袁國利 原國家郵政局速遞局局長，國家隊的神秘女帥-中國郵政速遞業務公司（EMS）總經理
獨占的女性柔性治理思維下的領導力，是袁國利能帶領EMS這家老國企向新國企穩步邁進的寶貝
國企老總往往都是低調謹慎的，袁國利算得上這個群體裡符合這兩個特點的“極端者”。
基本介紹
- 中文名：袁國利
- 性別：女
- 工作單位：中國郵政速遞業務公司
- 職務：總經理
工作經歷,童年,成就,
工作經歷
1974年，在北京郵政局工作
1984年，到郵電部工作；
1989年，任郵電部郵政速遞局副局長；
1997，中國速遞服務公司總經理、書記，併兼任國家郵政局速遞局局長。現已不在擔任上述職務。
除了《中國郵政報》，作為中國郵政速遞服務公司總經理兼書記的袁國利，幾乎從來沒接受過其他官方媒體的採訪，市場化媒體想要採訪她更是難上加難。這從本刊記者只能每年獲得一次採訪機會便可看出她的極端。並且自2006年以來本刊有限的幾次採訪中，她都是只談工作，不談個人。你甚至連她是哪裡人都不可能知道。
這次採訪，袁國利“大方”了一點。
戴著金絲眼鏡的袁國利說話有條不紊，思路清晰而嚴謹。她是一個永遠顯得很沉著的老太太。袁國利不願意告知自己的年齡，只是笑著表示幾乎與共和國同齡。“父親、母親、哥哥在我的人生道路上是最早的啟蒙者，他們教我知識、正派和腳踏實地。”她對《商務周刊》說。
童年
小時候，袁國利家所在的街道居委會院裡曾掛滿了大字報，批判胡同里的某個大知識分子——反右鬥爭，是她的第一個政治記憶；從垃圾堆揀了廢鐵交到學校——支援大煉鋼鐵，是她參加的第一次經濟活動；揮著小旗子轟得麻雀落不了地而累死——除四害，是她參加的第一個公益活動。
“我的青年時代主要是在十年‘文革’中度過的，這個閱歷就足以築造我們這代人對政治的敏感，凡事愛講對錯，但對什麼事似乎又都看透了，不願去‘爭’什麼。”袁國利告訴記者，“文革”十年，她有6個年頭是在農村度過的，在雲南邊陲上山下鄉，養了三年豬，種了三年金雞納霜(又叫奎寧，是防治瘧疾的特效藥)。用她的話說，“吃了很多苦，耐了很多寂寞”。
為了度過這段非常時期，她利用各種機會如饑似渴地學習，讀了政治經濟學的很多書籍，幾乎通讀了“資本論”。這期間積澱下的大量知識，為她接下來在郵政部門30多年的工作打下了堅定的基礎。
袁國利在郵政系統的這三十年可以分成四塊。1974年，在北京郵政局工作；1984年，到郵電部工作；1989年，任郵電部郵政速遞局副局長；1997年至今，中國速遞服務公司總經理、書記，併兼任國家郵政局速遞局局長。
“國小時最想當地質學家，中學時最想上大學學無線電，最終幹了郵政。”談及自己和郵政系統的淵源，袁國利說，雖然道路與最初的願望有所不同，但她性格的主要方面就是“凡是我的事業，就一定要乾好”，這決定了她“一定會做些事，也一定能辦成一些事”。
成就
就在她擔任郵政速遞業務領軍者之時，中國的郵政體制改革被提上日程。從某種意義上說，從1997年執掌EMS至今，袁國利就一直在做一件艱難的事情：改造這家年輕的老國企，讓它邁向一家“新國企”。
2004年以來，EMS實施“翅膀加車輛”的提速戰略，全面提升國內業務，並陸續推出“全夜航”、“次日遞”和“次晨達”等服務。2005年，中國郵政開始推進速遞EMS的專業化改革。2006年11月，與阿里巴巴(13.9,0.02,0.14%)簽署電子商務戰略合作框架協定和產品協定，雙方在電子商務的信息流、資金流、物流等方面達成戰略合作夥伴關係，並推出了一款名為“E郵寶”(EMS電子商務經濟快遞)的新產品，大幅節省電子商務用戶的物流費用。
由於脫胎於百年郵政，EMS對市場變化的反應一直比較遲緩，缺乏品牌意識。曾被稱為郵政系統“五朵金花”之一的袁國利帶領EMS頻繁出招。
2006年7月12日清晨，袁國利在電視上看到劉翔在瑞士洛桑以12秒88刷新男子110米欄世界記錄的滾動新聞。剛要出門上班的袁國利立即電話指示公司相關負責人，“要向中國田協和劉翔、孫教練本人及劉翔父母表示祝賀，並抓住這個機會好好宣傳一下EMS”。
從2004年開始，劉翔就簽約成為EMS的形象大使。劉翔這次破記錄，出乎很多人意料，而EMS在這次體育行銷戰役中如此之快的反應速度更是讓同行意外——當天上午，劉翔的父母就收到了通過EMS快遞而來的鮮花和祝賀，以劉翔為主角的系列廣告也很快走進大街小巷。
但是，業務的拓展和品牌的建設無法支撐起EMS的新國企化，如果根本的企業機制不改革，EMS依然是一家沒有足夠市場競爭力的企業。
此前，郵政的每個專業很難做到清晰的損益核算。以前EMS總部會制定一個服務的統一價格，同時給各地一定優惠權，但有的地方局會濫用優惠權打內部價格戰。袁國利表示，速遞專業要成為一個相對獨立的主體，就必須對這個主體進行損益核算，而要做損益核算，就要先把所有的成本搞清楚。從2006年開始， EMS建立起一個成本結算體系。為穩步推進成本核算改造的工作，EMS首先在內部實行了模擬核算。這種模擬核算的目的是讓基層管理人員明白公司的成本是什麼。袁國利表示，當地方局知道了自己的成本和要保持的利潤率後，EMS對於價格的控制能力將得到很大提高，到那時價格就可以按照市場、成本和利潤等要素考慮了。恩威並施之下，當年下半年EMS就開始了實際的損益核算。
“改革不僅僅促進了我們的發展，也促使我們學會了進行業務創新。”2007年當選國家機關優秀女幹部的袁國利說。
在下屬們看來，這個善於柔性管理部下的溫和改革者，性格的一面是韌性、豁達、忠誠，總是把夢想當理想去追求，而另外一面，也可以講是缺點：簡單，過於重過程，不願與結果“較真”，清高，清高到有時忽視禮數，忽視別人的感受。
這些更多在工作中表現出的缺點，其實跟EMS所面臨的內憂外患不無關係。EMS一直在經受內外夾擊，來自國外的競爭壓力是著名的四大家族：DHL、TNT、FedEx、UPS。據中國海關統計，DHL、TNT、FedEx、UPS等跨國快遞公司在中國國際快遞市場份額已經達到80%，其中，利潤最為豐厚的中歐和中美快遞市場幾乎完全被四大快遞巨頭占據。在EMS最具優勢的國內快遞市場上，中外運、中鐵快運、民航快遞和民營快遞公司也一直在縱橫蠶食。
袁國利毫不隱諱EMS面臨的雙重競爭壓力。“我們開始打廣告宣傳自己，這本身就是一種市場化的努力。”袁國利對《商務周刊》表示，國內外同行的競爭壓力越大，EMS就必須做出越快的反應，才能保持住市場份額。
對於未來的市場格局，袁國利認為很難判斷，無論是跨國公司、民營公司還是國有企業都在努力。“以前剛剛加入WTO的時候，有‘狼來了’的論調，仿佛不是你死就是我活。我不太相信‘誰會吃掉誰’這個理論。”袁國利說，“我們已經面對了幾年‘狼來了’的局面，以後競爭會進一步加劇，但蛋糕卻是在所有人的競爭中共同做大。”
