基本介紹
職業生涯,夸員工的妙處,作品,
職業生涯
荀冠龍的職業生涯非常豐富，曾經做過多年的媒體人、當過五星級酒店的總經理助理，還做過媒體公司的總經理，現在又成了網際網路公司的COO，不管是在哪個企業和團隊中，他都得到了同事們的好評，說和他一起工作很舒服。對此荀冠龍認為跟自己的管理理念有關：“不管在哪個團隊或哪個企業，我的目標都不是管事，而是管理人。在我看來，每名員工都是有血有肉、有理想的人，只有真正設身處地為他們的追求和夢想考慮，這樣作為管理者才算合格。”
夸員工的妙處
水瓶座的職場人比較追求自由和喜歡自己乾一些事情的感覺，特別討厭人指手畫腳。水瓶座的荀冠龍認為自己就很典型，正因為如此，他覺得對待同事應該給予空間、給予一定的自由度。“我覺得尤其在一個團隊管理上，給員工很大的空間，一方面他會特別舒服，另外他會感覺到特別信任，那種戰鬥力不用你激發自己就出來了。”
荀冠龍作為火炬手第177棒
荀冠龍作為火炬手第177棒而這種空間感是如何體現的，荀冠龍的方法是“夸”，或者說表揚。在他看來，表揚絕對是一門藝術。他覺得好員工是夸出來的，尤其作為一名管理者，要真正地用心發現員工努力的每一個點滴，這種夸是什麼?誇得越細節越好。不要說這個同事工作積極、努力進步、還不錯，而是你誇越小的細節越好，甚至說這名員工自己都沒有發現的特長，經過管理者在部門團隊里公開表揚，員工會覺得管理者特別細緻，是真正從內心尊重自己。
2008 年，還在做《北京商報》總編輯助理的荀冠龍受命組建一個特刊，因為所有成員都是從報社各個部門抽調的，其中有些同事由於一些原因產生了抱怨。對待這個存在時間不長的新團隊，荀冠龍採取了一個方法，那就是在每周部門開會時設定一個5 分鐘的環節，主要內容就是夸同事。“每個人都要先說一下這周你覺得某個同事哪方面特別好，上來就是夸吧，儘管看起來可能有些形式主義，但這種感覺帶給團隊的感覺是不一樣的，如果沒有這個環節，如果大家都充滿了抱怨，這個團隊就沒有任何戰鬥力。”
“除了誇別人，也可以夸自己，就是我提倡大家在一種相互尊重、相互激勵的體系下奮鬥。比如說你平時有些抱怨，一旦開會有了這么一個環節以後，你會想原來這個同事還是有很多優點的，這時候團隊的氛圍特別好。”在每次新的職業生涯的開始，荀冠龍經常會遇到抱怨的員工和同事，很多時候這些抱怨的原因其實非常微小。對於經常抱怨的人，荀冠龍認為他們可能缺乏遠見，或者說遠見的能力比較弱。
在經歷了這么多的工作經歷後，荀冠龍發現有遠見的人幾乎從不抱怨，所以解決抱怨最好的問題就是讓他們變得有遠見，從心理上幫助他們解決一些自己遇到的問題，這個時候解決所謂的終極問題就不再限於各種如何處理的細枝末節、如何分工等等。“只要在團隊和公司形成這樣的感覺，抱怨的員工就會自己調節，這個時候根本不用領導的參與。”
除了細節上的褒獎，培養員工的領導能力也是“夸員工”的另一種有效方法。荀冠龍一直認為每名員工內心當中都想當一名領導，如果說你能讓他感受到自己是一個領導者的待遇，那么這種感覺是不一樣的。
“你把對每個人的培養，都按照把他培養成領導的感覺，這個影響會特別潛移默化。比如他是一個普通員工，一定不要僅僅只讓他怎么樣做好目前崗位的工作，而是要照著他將來做總監的心態去培養。一旦你是照著做總監的這種心態培養他，他給你對話的基調都會很快不一樣，這就叫‘調頻率’。這個立場如果奠定了以後，每個人心裡都會很舒服。因為很多人不舒服的根源就是領導總是指手畫腳、總不站在他成長的立場上考慮問題，這樣的領導都是悟性比較差的。”
不要領導的標準，而要團隊的標準
一般來說，成為管理者有幾個階段，第一個階段會覺得“就我行”，之後過一段時間在遇到一些問題時就會覺得好像“我不行”，會猶豫，有時候會不自信，但最後管理者悟性高的話，通過一些事情又會變得特別的自信。荀冠龍認為在整個階段中一定遵循一個原則，那就是“大家好才是真的好”，這種激勵是表揚的一種重要表現。 “沒有一個人能幹成一件事情，尤其是作為一個管理者，不是說你的能力最強，而是能最大地激發每個人的潛力。所以我覺得看一個管理者是否合格最有效的一個標準，就是能不能把每名員工的那種內心的潛力激發出來、能不能知道他們自己人生的這種規劃和心中的那種理想。”
荀冠龍在到每個單位後都會組織參與成立足球隊，除了足球本身是他的愛好之外，他覺得這項運動能夠特別好的體現團隊的凝聚力。在球隊中，他作為隊長會讓每名隊員看到自己和隊友的優點和缺點，然後把他們安排到最適合自己的位置。曾經有一名隊員對他說：“每次你不在場上我們這球就踢得心裡沒底，你跑得沒有我快，帶球沒我好，守門更是不行，但是你一在場上往那兒一站，我們就不亂跑了，就是前鋒就乾前鋒的事，後衛就乾後衛的事，然後合作的意識就出來了。”
通過足球也讓荀冠龍認識到，公司裡面出現的絕大多數問題，基本上都是因為溝通出了問題。就是管理者的要求跟員工的理解可能有時候完全是不一樣的，這時候管理者容易生氣，這就是因為管理者完全脫離了實際。一個管理者如何在團隊里快速溝通，就是能不能把自己的想法根據團隊的每個人的特點要求，很快地讓大家理解，這一點非常重要。
“其實有時候你覺得他好不好，關鍵在於這是你的標準，不是團隊的標準。怎么樣把管理者個人的標準轉化成團隊的標準，也就是所謂要求標準化，這可能對很多屬於那種強勢型的領導是一個好的借鑑。管理者應該把大部分精力放在如何把我的標準和整個團隊的標準相互協調統一起來，否則大家會覺得這是為了迎合領導去幹活，這個是很討厭的一件事情。”
從體制內到體制外，從媒體到企業，這個過程給荀冠龍感覺特彆強烈的是，對於個人來說，團隊是幫助自己實現夢想的一個組織，所有團隊成員都是你的合作夥伴，千萬不要主觀臆斷有什麼等級差別和能力差別。“有些同事也許你覺得他不行，其實不是他能力不行，有80% 的原因是他的情緒出了問題，或者他對團隊的感覺出了問題，所以這個時候更需要激勵和表揚，消除他的消極情緒。一個人的精氣神做到特別和諧的時候，他的創造力和生產力才是最大的。
作品
- 《從綠公司年會看中國企業家群體該怎么自嗨》
- 《速途網總編輯荀冠龍：跑步轉型“自媒體”》
