艾德華定理

指高級主管如果不能互相信任，任何集體領導都不會有好的效果。

基本介紹

• 中文名：艾德華定理
• 性質：定理
• 提出者：M·艾德華
• 國家：英國

概述

提出者

英國BL有限公司前總裁M·艾德華

點評

在一個組織內，如果領導之間的合作沒有處理好的話，組織的命運就值得擔憂了。有好的領導集體，才會有好的集體領導。

經典故事

從前，某個國家的森林內，餵著一隻兩頭鳥。名叫“共命”。這鳥的兩個頭“相依為命”。 遇事向來兩個“頭”都會討論一番，才會採取一致的行動，比如到哪裡去找食物，在哪兒築巢棲息等。

雙頭鳥

有一天，一個“頭”不知為何對另一個“頭”發生了很大誤會，造成誰也不理誰的仇視局面。其中有一個“頭”，想盡辦法和好，希望還和從前一樣快樂地相處。另一個“頭”則睬也不睬，根本沒有要和好的意思。

如今，這兩個“頭”為了食物開始爭執，那善良的“頭”建議多吃健康的食物，以增進體力；但另一個“頭”則堅持吃“毒草”，以便毒死對方才可消除心中怒氣!和談無法繼續，於是只有各吃各的。最後，那隻兩頭鳥終因吃了過多的有毒的食物而死去了。

定理剖析

英國BL有限公司前總裁M·艾德華總結了自己的一生管理生涯，明確指出“高級主管如果不 能互相信任，任何集體領導都不會有好的效果”，這句話被業界稱之為“艾德華定理”。也許，艾德華先生對管理界主管之間存在“互不相信任”的弊端見聞甚多，才感發此言的。 企業部門的高級主管，相當於政府機關的高級官員，都是達到一定級別的大人物，他們曾官運亨通或飛黃騰達或平步青雲，最後都抵達了各自顯要之位。

艾德華定理

地位越高，所需要考慮的問題也就越複雜、越嚴酷，所以有“高處不勝寒”之說。我們常常說“居安思危”，其實，身居高位還有“居高思危”的問題。

權力越大，眾目睽睽的注視力也就越大。一般說，權力的威力要超過金錢，有權可以權錢交易。現實中就不乏權力轉換為金錢的例子。權越大，長官之間的爭奪往往越厲害。奪權現象，企業界與政界一樣，是客觀存在的問題，尤其高級主管或高層官員，奪權的手段會來得更加隱蔽和險惡。

愛德華先生所指出的“高級主管不能互相信任”的現象，在政界已司空見慣，企業界同樣要多照照鏡子，看看自己的臉上有無這樣的污點。有則改之，無則加免。

業界和政界的權力，其作用和威力都是一樣強大的，因此，業界也可能發生政界那樣的奪權鬥爭。這種奪權鬥爭的根源，恰恰起始於高管之間的“不能互相信任”，感情上的不和是造成你爭我奪的根源之一。

“艾德華定理”的判斷十分清醒：“高級主管如果不能互相信任，任何集體領導都不會有好的效果。”。這正如一個大家庭里的父母，如果父母之間不能互相信任，常常爭吵不休，甚至大打出手，子女會有怎樣的反應呢？顯然，會看輕了父母；以後父母說話，子女們可能就不聽了。嚴重的還會逆反，跟父母唱反調和唱對台戲，使父母逐漸喪失了對子女的控制權。甚至，子女還容易效仿父母的粗暴野蠻行為，甚至把父母的那種醜陋行為加以放大，於是，這個大家庭就陷入了一種火藥味很濃的內戰頻發的災難之中。“父母官”這個詞用以比喻主管也一點不為過，身為主管其實也就是員工們的父母官。主管之間的互不信任，這是一個最致命的弱點，可以給下屬們有很大的空子可鑽。它會動搖整個集體領導的穩定，對整個團隊將造成難以估量的損失。

主管之間的互不信任，所導致的明爭暗鬥，肯定會讓下屬們看輕、逆反乃至效仿。而且，簡直活像兩隻大水牛在田間頂角打架，田裡的莊稼（相當公司財產）被糟蹋了，那些青蛙、蝌蚪、泥鰍（相當公司員工）等等的小動物也都將受到不同程度的傷害和蹂躪，將引起下屬各種災難性的遭遇。由於公司運行障礙，效益下降，將可能使一部分員工失業，使一部分員工無法按期拿到工資，使一部分員工前景暗淡、渺茫等等……總之，主管間的“與人鬥爭”會耗費掉他們巨大的精力、財力和時間，導致企業的大衰退、不景氣。

可以想見：主管的級別越大，地位越高，他們不能互相信任所造成的後果也將越嚴重。如果，我們把一個國家元首看作高級主管的話，顯然，這樣高級主管之間倘若“不能互相信任”，那么，其下屬的集體領導也就跟著倒霉了，上樑不正下樑歪，其下屬的“任何集體領導都不會有好的效果”。“最高級別的主管”之間的不和，所影響的是整個國家的穩定，乃至國際和地區的穩定，說不定還潛伏著發動戰爭的危險。

那么為什麼高級主管會“不能互相信任”呢？這個問題是比較複雜的，要看具體情況才能確定。通常的情況是，要么有喧賓奪主的事情發生，於是“一山不容二虎”，正手與越位越權的副手之間發生了爭鬥；要么正副主管各自疑心太重，一個懷疑副手野心勃勃而處處設防，一個懷疑正手倚權壓人，於心不服而陽奉陰違；要么為了眼前的利益分配產生了意見分歧，雙方總想得到更大更多的好處而發生搶奪；要么好漢不過美女關，桃色緋聞、花邊新聞讓一條條大漢拜倒在漂亮女人的石榴裙下，男人之間醋意大發而翻臉。歸根結底，多是權力和利益分配不能滿足某一方所引起的“不能互相信任”。

粗略分析並且知道了主管“不能互相信任”的原因，就可以對症下藥來加以克服。高級主管之間要達到和睦相處、“互相信任”，其首要的問題是權力分配的問題。實行經理廠長責任制，以正經理正廠長為法人代表（法定代表人）統一負責全局全面的工作這是必要的，也只有確立了某某人一廠之主或一個公司之主的地位，才能使這個廠或公司的責任落實到人。否則，主人的地位沒有落實，這就像一條無首之龍，雖然力大無比，卻沒有方向和目標，一點發揮不出什麼力量來。特別告誡那些輔佐的副職主管，看看與正職主管之間才差一級，如果因此而產生對正職權力的覬覦，不服從正職主管的統一指揮，或者陽奉陰違，那這就是副職們的錯。官大一級如大山，作為副職就得認從並協助正職工作，這是紀律，也是組織原則。如果副職喧賓奪主、野心勃勃，一個公司就將陷入一種混亂的境地。

權力各有界線，各就各位，不隨便越權，多一點安分守己，而在自己的權力範圍里要盡心盡責，這才可保證一個企業公司的正常運轉。主管之間若能遵守原則，各行其道，權力自然涇渭分明，自然大大降低了那種“不能互相信任”的可能性。剩下的問題是分紅、分利的公平合理，若能“按勞取酬、多勞多得”，根據貢獻大小來分配，我看是主管和員工之間就不會有什麼“不能互相信任”的問題存在了。這種報酬與勞動掛鈎的做法還可以保證利益分配有長久的利益來源和人際穩定。

“艾德華定理”從領導的高層入手，去解決企業管理的根源問題，這是明智之處，它可以使許多複雜的問題得以簡化。從高層逐級帶動下屬各級的正常運行，還可大大減少各級主管之間爾虞我詐和明爭暗鬥的可能性，還企業管理一個上下領導集體精誠團結的晴朗碧空。

定理相關

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信任是資本，也是一種財富。公司治理效率提高的關鍵是信任關係的構建。如何既能賦 予經理人足夠的自主權，又能讓經理人為股東的利益服務呢？相關利益者之間信任關係的構建是非常重要的。在剖析東風成功的原因時，東風汽車集團總經理苗圩深有感觸地說：“東風和日產合作，大家把錢拿到一起，共同經營一個企業，首先要建立起一個互相信任。”其次，職業經理人的信用，即為股東賺錢和增殖資產是職業經理人職業道德的基本體現，而不應濫用控制權，更不應“監守自盜”。華潤集團總經理寧高寧說得好：“經理人的職業來自信任和委託，別人的錢財，你來看管，你來點算，這首先要有一種態度，不要把經理人與所有人搞混了，我們心裡先得舒舒服服地把職業認下來。”最後是老闆對經營隊伍的信任。疑人不用、用人不疑是老祖宗傳下來的用人之道，東軟集團的老闆就深信這一點。他指出：“當你充分信任一個人，就讓這個人帶領一支隊伍，給他權力。” 在沃爾瑪，每一個經理人都用上了鐫有“我們信任我們的員工”字樣的鈕扣。在該公司，員工包括最基層的店員都被稱為合伙人，同事之間因信任而進入志同道合的合作境界。最好的主意來自這些合伙人，而把每個創意推向成功的，也是這些受到信任的合伙人。這正是沃爾瑪從一家小公司一舉發展成為美國最大的零售連鎖集團的秘訣之一。在軟體大國愛爾蘭，各軟體公司都變控制管理為信任管理，公司對員工更多地提供價值觀的滿足而非單純的薪酬滿足。這兩個例子都啟示我們，要搞好現代企業，必須注重人力資源的合理開發，要把信任作為企業最好的投資。信任是未來管理文化的核心，代表了先進企業的發展方向。

《第五代管理》

著名的松下集團從來不對員工保守商業秘密，他們招收新員工的第一天，就對員工進行毫無保留的技術培訓。有人擔心，這樣可能會泄露商業秘密。松下幸之助卻說，如果為了保守商業秘密而對員工進行技術封鎖，導致員工在生產過程中不得要領，必然帶來更多的殘次品，加大企業的生產成本，這樣的負面影響比泄露商業秘密帶來的損失更大。而對於以腦力勞動為主要方式的企業如軟體業，其生產根本無法像物質生產那樣被控制起來，信任也是惟一的選擇。相反，如果對員工不信任，就會成為管理中最大的成本。

信任是一種複雜的社會與心理現象。信任是合作的開始，也是企業管理的基石。一個不能相互信任的團隊，是一支沒有凝聚力的團隊，是一支沒有戰鬥力的團隊。信任，對於一個團隊，具有哪些重要的作用呢？1.信任能使人處於互相包容、互相幫助的人際氛圍中，易於形成團隊精神以及積極熱情的情感。2.信任能使每個人都感覺到自己對他人的價值和他人對自己的意義，滿足個人的精神需求。3.信任能有效地提高合作水平及和諧程度，促進工作的順利開展。儘管信任對於一個團隊具有化腐朽為神奇的力量，但實際上很多企業都處於一種內部的信任危機當中。比如，沒有凝聚力、上司在下屬面前沒有威信、人心不穩、工作沒有積極性等，企業尤如處於一個隨時都可能爆發的火山口上。

13年前，著名管理學教授費爾南多·巴托洛梅寫了一篇文章，標題是《沒有人完全信任老闆，怎么辦？》，文章發表於1989年3/4月號的《哈佛商業評論》上。巴托洛梅教授在文章中指出：1、對經理人而言，儘早抓住問題是重要的，而找出會使你頭疼的問題的最好方式，是讓你的下屬告訴你。這取決於坦率與信任，但這兩點都有嚴格的內在的局限性。在需要坦率和信任的時候，大部分人傾向於選擇沉默，自我保護，而權力鬥爭也妨礙了坦誠。2、經理人必須認真培育信任，應該利用一切可以利用的機會，增進下屬的信任感。同時要注意對信任培育而言極其關鍵的六個方面：溝通、支持、尊重、公平、可預期性及勝任工作的能力。3、經理人還必須注意麻煩要出現時所顯露出的蛛絲馬跡，比如信息量減少、士氣低落、模稜兩可的信息、非語言的信號以及外部信號等。必須建立一個以適當地使用、傳播及創造信息為基礎的交流網。今天再讀這篇文章，比照中國企業的管理實踐，你絲毫感覺不到這已經是十多年前的舊文了。似乎巴托洛梅教授正是為中國目前的企業所寫。

在我國的企業管理中，信任常常居次席，發號施令的經理們僅僅對那些惟命是從的員工予以信任。現在看來，許多老式的管理政策強化了經理和員工之間的不信任，比如“走馬燈”似地更換職業經理人，要求員工上下班和班中外出時打卡，下班時搜身，提交醫生字條來證明醫療情況等。而一些所謂的新管理措施，比如派“職業偵探”盯哨、用“電子偵探”監視員工、招聘錄用時填寫求職擔保書等，無一不是拿信任來冒險，無一不是對信任的褻瀆，試想，在這樣的企業怎能奢望良好的管理效益？！

《第五代管理》作者查爾斯·M·薩維奇認為，懷疑和不信任是公司真正的成本之源，它們不是生產成本，卻會影響生產成本；它們不是科研成本，卻會窒息科研的進步；它們不是行銷成本，卻會使市場開拓成本大大增加。作為一個企業，組織成員之間的信任是“和氣生財”、健康發展的前提，在組織的發展過程中，遇到的最大難題其實並不在於外在的環境，而在於內部的氛圍——員工之間、員工與經理之間、經理與經理之間是“心心相印”，而不是疑神疑鬼。

失去了信任，管理就成了無源之水，就成了無本之木。沒有哪一個經理人希望員工背叛公司，但是員工的忠誠是用信任打造出來的。只有“真心”才能換來誠心，這“真心”就是經理人對員工的信任。信任你的團隊，信任你的員工，是HRM成功的第一步。