《管理競爭力:基於戰略管理與能力的整合》內容簡介：隨著中國加入WTO，我國企業廣泛參與國際競爭，同時，中國企業面臨的是和最強大的跨國公司競爭。在愈演愈烈的市場競爭環境中，中國企業出現了很多新時尚，其中之一就是大家都意識到了知識更新的重要性，均在爭分奪秒地對自己進行知識武裝，學習成為時尚之一。我國企業目前面臨的根本問題仍然是，公司如何才能長期興盛不衰?如何才能持續發展?如何才能基業長青?我們的基本結論是：公司要做好，必須有一個優秀的領導團隊、合理的管理機制與競爭性的企業文化；一個企業要持續發展，最重要的就是要持續不斷地適應環境的變化來進行持續變革與持續創新；但一個企業要持續成功，其根本點就是將基於企業戰略、管理機制、企業能力與文化、不斷學習有機地結合，建立起企業不可摧的長城。
基本介紹
- 書名：管理競爭力:基於戰略管理與能力的整合
- 出版社：東方出版社
- 頁數：201頁
- 開本：16開
- 品牌：人民東方出版傳媒有限公司
- 作者：余來文 陳明
- 出版日期：2006年4月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787506024686, 7506024683
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
知識經濟時代的領導者必須強化戰略意識、提升戰略能力、駕馭戰略問題。領導是需要訓練的，但中國的企業家要么是官員型的企業家，要么是通過摸爬滾打完全靠實踐摸索出來的企業家，他們大都沒有經過嚴格的商業訓練，這就是中國很多成功和輝煌的企業家轉眼間煙消雲散，而他們所領導的企業也曇花一現的原因所在。套用一句名言，我們完全可以這樣說，“成功的領導者都是相似的，而失敗的領導者則是各有各的問題和不足”。
誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。企業文化學的奠基人勞倫斯?米勒說過，今後的500強企業將是採用新的企業文化和新的文化行銷策略的公司。企業家已經不能沉迷於過去或現有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業價值觀和企業文化是他們的首要任務。企業文化是一種力量，是企業的靈魂，隨著知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。因此21世紀企業之間的競爭，根本點是文化的競爭。世界500強企業出類拔萃的技術創新、體制創新和管理創新的背後，優秀而獨到的企業文化，是企業發展壯大、立於不敗之地的沃土。
誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。企業文化學的奠基人勞倫斯?米勒說過，今後的500強企業將是採用新的企業文化和新的文化行銷策略的公司。企業家已經不能沉迷於過去或現有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業價值觀和企業文化是他們的首要任務。企業文化是一種力量，是企業的靈魂，隨著知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。因此21世紀企業之間的競爭，根本點是文化的競爭。世界500強企業出類拔萃的技術創新、體制創新和管理創新的背後，優秀而獨到的企業文化，是企業發展壯大、立於不敗之地的沃土。
作者簡介
余來文，博士，高級諮詢、高級培訓師、戰略競爭力專家，現任江西師範大學商學院教授、碩士研究生導師、深圳市遠望谷信息技術股份有限公司人力資源總監、深圳創意村行銷策劃有限公司總經理、中國品牌研究院研究員、華澳國際諮詢公司董事、合伙人等職務；多家媒體專欄作家和特邀撰稿人。主要研究方向：企業戰略管理、競爭戰略、競爭優勢、企業競爭力、戰略執行、戰略情報、戰略性人力資源管理等。曾在深圳的萬科集團、海王集團從事戰略管理研究和擔任戰略管理方面的工作。兼任清華大學、北京大學、武漢大學、中南財經政法大學等MBA、EMBA學員管理方面課程的授課教授。先後在國家級學術刊物上發表學術論文100餘篇。出版專著《戰略決定成敗》、《戰略運作》、《戰略執行力》、《戰略制勝》和《系統戰略》等8部。作為人力資源管理與戰略管理諮詢專家，先後主持完成了中國國華電力集團、中國國藥集團公司、中山長青集團公司、台山粵電集團公司、深圳市海王集團等發展戰略規劃、企業診斷與人力資源管理等諮詢項目。
目前管理諮詢範圍為：企業發展戰略與戰略管理、人力資源管理和企業文化等方面諮詢、培訓工作。
目前管理諮詢範圍為：企業發展戰略與戰略管理、人力資源管理和企業文化等方面諮詢、培訓工作。
媒體推薦
書評
西方的分析工具如何套用於中國的實踐是每一個從事管理研究和企業管
理的人都無時無刻不在探
討和思考的問題，本書給出了一個又一個的案例，值得我們去學習。
——華東交通大學副校長 葉仁蓀博士
我們作了多年的雜誌，感觸最深的就是在國內管理領域上的原創能力主
要表現在理論與實踐的脫
節。讀了本書樣稿後，感覺作者從企業管理人的角度，在管理理論與管理實
踐的有效結合上做了一次很
好的嘗試。
——《企業研究》雜誌主編 姜成新
不論是戰略、管理還是能力，都是為了確保企業能夠正常平穩地運作與
發展，本書給企業管理者們
提供另一思考的方法與思維。
——基業長青公司總經理、原華為技術公司副總裁 吳建國
人人都知道戰略是所有公司的基石，但只有極少數人真正了解如何利用
戰略、管理與能力的有機
結合，本書將幫助你塑造強大的競爭優勢以及讓你成為這極少數中的一員。
——東風集團公司副總經理李紹燭
許多企業的注意力開始轉到成長這件事上。然而強烈的增長欲望也許是
最危險的，追求增長的努
力往往會淡化企業的獨特性，以致產生妥協、破壞配稱，並最終削弱公司的
競爭優勢。本書通過案例的
方式給出了思維方法和實用分析，是一本不可多得的好書。
——銅鑼灣集團公司總裁 陳智
對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務都應該是運用戰略．管理
與能力這三大流程，而非僅
僅制定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人，用系統
能力讓企業持續發展。本書
為企業管理提供了決策方法與策略。
——海王集團總經理劉占軍博士
《管理競爭力》，確定的是企業未來能力。企業戰略、管理與能力的互
動，形成管理的核能。
——金三峽集團公司總經理萬勇
西方的分析工具如何套用於中國的實踐是每一個從事管理研究和企業管
理的人都無時無刻不在探
討和思考的問題，本書給出了一個又一個的案例，值得我們去學習。
——華東交通大學副校長 葉仁蓀博士
我們作了多年的雜誌，感觸最深的就是在國內管理領域上的原創能力主
要表現在理論與實踐的脫
節。讀了本書樣稿後，感覺作者從企業管理人的角度，在管理理論與管理實
踐的有效結合上做了一次很
好的嘗試。
——《企業研究》雜誌主編 姜成新
不論是戰略、管理還是能力，都是為了確保企業能夠正常平穩地運作與
發展，本書給企業管理者們
提供另一思考的方法與思維。
——基業長青公司總經理、原華為技術公司副總裁 吳建國
人人都知道戰略是所有公司的基石，但只有極少數人真正了解如何利用
戰略、管理與能力的有機
結合，本書將幫助你塑造強大的競爭優勢以及讓你成為這極少數中的一員。
——東風集團公司副總經理李紹燭
許多企業的注意力開始轉到成長這件事上。然而強烈的增長欲望也許是
最危險的，追求增長的努
力往往會淡化企業的獨特性，以致產生妥協、破壞配稱，並最終削弱公司的
競爭優勢。本書通過案例的
方式給出了思維方法和實用分析，是一本不可多得的好書。
——銅鑼灣集團公司總裁 陳智
對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務都應該是運用戰略．管理
與能力這三大流程，而非僅
僅制定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人，用系統
能力讓企業持續發展。本書
為企業管理提供了決策方法與策略。
——海王集團總經理劉占軍博士
《管理競爭力》，確定的是企業未來能力。企業戰略、管理與能力的互
動，形成管理的核能。
——金三峽集團公司總經理萬勇
圖書目錄
序：尋找管理力量的真諦！
第一部分 戰略能力持續領跑企業末來
第一章 確定戰略能力：戰略的成敗決定企業的成敗
第一節 細節不是決定企業成敗的關鍵
1、細節是否是成功的充分條件
2、細節是不是成功的必要條件
第二節 用科學的方法與策略建立企業戰略
1、四種因素決定企業必須有戰略
2、以特徵解讀企業戰略本質
第三節 企業戰略運作體系的構建
1、戰略管理建設與實施的步驟
2、戰略管理體系的四大職能
案例與實踐：德隆：折戟於戰略缺失
第二章 打造戰略能力：構建企業系統戰略支持體系
第一節 建立系統戰略思維，明確企業戰略
1、建立系統戰略思維，充分發展企業
2、建立系統戰略支持系統
第二節 建立系統戰略支持系統，提高戰略執行能力
1、戰略運作系統，有利於戰略的實施
2、實施績效控制，提升公司能力
案例與實踐：中興通訊：以戰略引領未來
第三章 創新戰略能力：企業唯一不變的就是變革
第一節 把握戰略變革因素，確保競爭立於不敗
1、尋根：發掘企業的核心能力
2、選擇：企業家的行為傾向決定企業生存與發展
3、槓桿：企業文化關係企業目標的實現
4、透視：從戰略變革看萬科的變革
第二節 構建四種能力，引領企業變革
1、企業動態能力：企業戰略彈性之本
2、企業家戰略能力：企業持續發展之根
3、組織學習能力：企業持續競爭力之源
4、持續創新能力：企業超越競爭之力
5、海信集團：管理創新機制借鑑
第三節 企業情報系統，使企業變革決策可依
1、競爭情報系統的目標
2、競爭情報系統的功能
3、競爭情報系統的作用
4、IBM如何突破不利局面
案例與實踐：伊萊克斯：在變革中飛舞
第二部分 人力資源管理是企業最大驅動力
第四章 戰略性人力資源管理：提升企業管理的核心
第一節 把人力資源管理提升到戰略高度
1、戰略性人力資源管理的地位
2、確立人力資源部的新職能
3、影響戰略性人力資源管理的關鍵要素
4、基於戰略的人力資源管理
第二節 組織戰略的持續調整
1、戰略的變化客觀上要求組織結構的調整
2、企業戰略的組織支持系統
案例與實踐：北大方正：組織變革者的贏家
第五章 激勵：讓員工持續奔跑
第一節 有效的激勵機制比金錢更重要
1、持久的激勵機制並非金錢
2、良好的環境，並非加薪
第二節 員工參與決策，目標達成得更好
1、讓員工做企業的主人，參與決策
2、有效參與需要信息、知識和技能
3、韋爾奇：推行員工參與決策
第三節 員工的成就感就是分享企業的成功
案例與實踐：華為技術：有效激勵讓企業走得更穩健
第六章 授權：留住你優秀的員工
第一節 信任員工是有效授權的基礎
1、信任是授權運作的根本和起點
2、授權加信任是激發員工做好工作的最佳誘因
3、有效授權，贏得員工的信賴和忠誠
第二節 有目標才能授權
1、制定清晰的目標是運作有效授權的基礎
2、制定合適的目標等於達成目標的一半
第三節 選擇合適的被授權人，授權才能更有效
1、授權應從實際出發，並選擇合適的被授權人
2、授權應注意兩大問題，使授權真正有效
第四節 有計畫、有步驟地實施授權
1、制定合理授權計畫，並有步驟地實施授權
2、通用電氣：充分授權，讓每一個人參與競爭
案例與實踐：萬科集團：在授權中發展
第三部分 領導能力驅動企業從成功走向卓越
第七章 領導的戰略能力：決定你的企業走多遠
第一節 戰略思維：領導能力的根基
1、定位思維，確定企業的競爭地位
2、路徑思維，推動企業的發展
3、協調思維，確定企業發展目標定位
4、持恆思維，對企業的發展進行前瞻性控制
第二節 亮劍：領導的七大戰略能力
1、戰略規劃能力：制定組織發展戰略的本領和水平
2、籌劃和判斷能力：善於深謀遠慮，運籌全局
3、預測能力：預測企業的發展趨勢
4、靈活應變能力：慎重地做出合乎實際的決策
5、改革創新能力：敢想、敢說、敢改革，不斷探索新世界的奧秘
6、組織指揮協調能力：在樂隊指揮的安排下，演奏出美妙的樂章
7、人際交往能力：把握思想脈搏，循循善誘，因勢利導
案例與實踐：TCL集團：以領導培養成就卓越
第八章 培訓：讓企業與員工共同發展
第一節 知識管理：建立學習型企業
1、持續學習，創造更高的績效
2、通用學習法的六大特徵
第二節 持續培訓：企業與員工共同發展
1、持續培訓是員工不斷提升企業價值的源泉與活力
2、持續培訓是讓員工持續奔跑
第三節 榜樣的力量是無窮的
1、標桿管理，確保企業持續最佳化
2、實施標桿管理，向優秀學習和借鑑
3、選擇榜樣，適合的才是最好的
4、參觀學習，讓企業尋找優秀
案例與實踐：海信集團：培訓成就人本海信
第九章 企業文化：再造企業靈魂
第一節 優秀的企業文化創造競爭優勢
1、確立清晰明確的願景，點燃員工激情
2、積極向上的企業文化，使員工產生歸屬感和安全感
第二節 給員工以“家”的歸屬感
第三節 以績效為導向的企業文化
1、以績效為導向的企業文化，形成企業追求優秀績效的核心價值觀
2、競爭中的企業文化塑造，保證企業在不斷變化的環境中持續發展
3、企業文化創新的四個創新機制
第四節 學習文化：基業常青的基石
1、企業成長中的精神烙印就是建立不斷學習的文化
2、萬科學習文化：再造你的知識
3、營造持續的學習文化，比你的競爭者跑得更快的能力
4、企業文化再造，持續學習
案例與實踐：聯想集團：文化在發展中成長
後記
參考文獻
第一部分 戰略能力持續領跑企業末來
第一章 確定戰略能力：戰略的成敗決定企業的成敗
第一節 細節不是決定企業成敗的關鍵
1、細節是否是成功的充分條件
2、細節是不是成功的必要條件
第二節 用科學的方法與策略建立企業戰略
1、四種因素決定企業必須有戰略
2、以特徵解讀企業戰略本質
第三節 企業戰略運作體系的構建
1、戰略管理建設與實施的步驟
2、戰略管理體系的四大職能
案例與實踐：德隆：折戟於戰略缺失
第二章 打造戰略能力：構建企業系統戰略支持體系
第一節 建立系統戰略思維，明確企業戰略
1、建立系統戰略思維，充分發展企業
2、建立系統戰略支持系統
第二節 建立系統戰略支持系統，提高戰略執行能力
1、戰略運作系統，有利於戰略的實施
2、實施績效控制，提升公司能力
案例與實踐：中興通訊：以戰略引領未來
第三章 創新戰略能力：企業唯一不變的就是變革
第一節 把握戰略變革因素，確保競爭立於不敗
1、尋根：發掘企業的核心能力
2、選擇：企業家的行為傾向決定企業生存與發展
3、槓桿：企業文化關係企業目標的實現
4、透視：從戰略變革看萬科的變革
第二節 構建四種能力，引領企業變革
1、企業動態能力：企業戰略彈性之本
2、企業家戰略能力：企業持續發展之根
3、組織學習能力：企業持續競爭力之源
4、持續創新能力：企業超越競爭之力
5、海信集團：管理創新機制借鑑
第三節 企業情報系統，使企業變革決策可依
1、競爭情報系統的目標
2、競爭情報系統的功能
3、競爭情報系統的作用
4、IBM如何突破不利局面
案例與實踐：伊萊克斯：在變革中飛舞
第二部分 人力資源管理是企業最大驅動力
第四章 戰略性人力資源管理：提升企業管理的核心
第一節 把人力資源管理提升到戰略高度
1、戰略性人力資源管理的地位
2、確立人力資源部的新職能
3、影響戰略性人力資源管理的關鍵要素
4、基於戰略的人力資源管理
第二節 組織戰略的持續調整
1、戰略的變化客觀上要求組織結構的調整
2、企業戰略的組織支持系統
案例與實踐：北大方正：組織變革者的贏家
第五章 激勵：讓員工持續奔跑
第一節 有效的激勵機制比金錢更重要
1、持久的激勵機制並非金錢
2、良好的環境，並非加薪
第二節 員工參與決策，目標達成得更好
1、讓員工做企業的主人，參與決策
2、有效參與需要信息、知識和技能
3、韋爾奇：推行員工參與決策
第三節 員工的成就感就是分享企業的成功
案例與實踐：華為技術：有效激勵讓企業走得更穩健
第六章 授權：留住你優秀的員工
第一節 信任員工是有效授權的基礎
1、信任是授權運作的根本和起點
2、授權加信任是激發員工做好工作的最佳誘因
3、有效授權，贏得員工的信賴和忠誠
第二節 有目標才能授權
1、制定清晰的目標是運作有效授權的基礎
2、制定合適的目標等於達成目標的一半
第三節 選擇合適的被授權人，授權才能更有效
1、授權應從實際出發，並選擇合適的被授權人
2、授權應注意兩大問題，使授權真正有效
第四節 有計畫、有步驟地實施授權
1、制定合理授權計畫，並有步驟地實施授權
2、通用電氣：充分授權，讓每一個人參與競爭
案例與實踐：萬科集團：在授權中發展
第三部分 領導能力驅動企業從成功走向卓越
第七章 領導的戰略能力：決定你的企業走多遠
第一節 戰略思維：領導能力的根基
1、定位思維，確定企業的競爭地位
2、路徑思維，推動企業的發展
3、協調思維，確定企業發展目標定位
4、持恆思維，對企業的發展進行前瞻性控制
第二節 亮劍：領導的七大戰略能力
1、戰略規劃能力：制定組織發展戰略的本領和水平
2、籌劃和判斷能力：善於深謀遠慮，運籌全局
3、預測能力：預測企業的發展趨勢
4、靈活應變能力：慎重地做出合乎實際的決策
5、改革創新能力：敢想、敢說、敢改革，不斷探索新世界的奧秘
6、組織指揮協調能力：在樂隊指揮的安排下，演奏出美妙的樂章
7、人際交往能力：把握思想脈搏，循循善誘，因勢利導
案例與實踐：TCL集團：以領導培養成就卓越
第八章 培訓：讓企業與員工共同發展
第一節 知識管理：建立學習型企業
1、持續學習，創造更高的績效
2、通用學習法的六大特徵
第二節 持續培訓：企業與員工共同發展
1、持續培訓是員工不斷提升企業價值的源泉與活力
2、持續培訓是讓員工持續奔跑
第三節 榜樣的力量是無窮的
1、標桿管理，確保企業持續最佳化
2、實施標桿管理，向優秀學習和借鑑
3、選擇榜樣，適合的才是最好的
4、參觀學習，讓企業尋找優秀
案例與實踐：海信集團：培訓成就人本海信
第九章 企業文化：再造企業靈魂
第一節 優秀的企業文化創造競爭優勢
1、確立清晰明確的願景，點燃員工激情
2、積極向上的企業文化，使員工產生歸屬感和安全感
第二節 給員工以“家”的歸屬感
第三節 以績效為導向的企業文化
1、以績效為導向的企業文化，形成企業追求優秀績效的核心價值觀
2、競爭中的企業文化塑造，保證企業在不斷變化的環境中持續發展
3、企業文化創新的四個創新機制
第四節 學習文化：基業常青的基石
1、企業成長中的精神烙印就是建立不斷學習的文化
2、萬科學習文化：再造你的知識
3、營造持續的學習文化，比你的競爭者跑得更快的能力
4、企業文化再造，持續學習
案例與實踐：聯想集團：文化在發展中成長
後記
參考文獻
文摘
書摘
聯想集團公司作為中國IT行業的領軍企業之一，一直被外界認為是具
有強大的執行能力。儘管如此，強大的運作與執行能力仍舊無法彌補其戰
略失誤所造成的損失。2001年，楊元慶先生開始領軍聯想集團時，制定出了
三年的發展目標：2001年實現銷售額260億元，到2003年實現銷售額600億
元。然而，實際上到了2003年才實現銷售額30億美元；也就是說，3年的時
間裡沒有完成1年的既定目標。楊元慶先生總結2001年到2003年導致戰
略失利的三個原因是：對IT行業在2000年後所發生的急劇變化沒有充分的
分析與預測；對國外同行業的競爭能力分析不足；對聯想集團當時在開展多
元化業務後所需的全方位資源考慮不足。這種對外部環境、內部資源分析
和把握能力的欠缺，也正是聯想當時戰略規劃能力的欠缺和失利。
因此我們說，戰略的成敗事關企業生存與發展的成敗；戰略的成敗事關
執行、運作和細節的成敗。
第一節 細節不是決定企業成敗的關鍵
曾幾何時，細節決定成敗的說法，非常流行。細節決定成敗觀點為什麼
這么流行呢?細節決定成敗觀點到底意味著什麼?等等這些問題我們可以
至少從三個方面理解：細節是成功的充分條件；細節是成功的必要條件；細
節是成功的充分必要條件。按照邏輯推理，只有在細節是成功的充分必要
條件時，我們才能有信心地說細節決定成敗。如果細節對成功來說既不一
定充分也不一定必要，那么細節決定成敗的說法，即便不是空談，也要大打
折扣。穩妥的說法應該是，細節只有在正確戰略的前提下，關鍵性的細節才
能決定成敗。
首先，如果細節是決定成敗的充分條件，那就意味著只要注重了細節就
一定有成功，也就是說，細節本身足夠導致成功。如果我們可以找到例子證
明我們對細節的重視並沒有導致成功，就可以認為細節不一定是導致成功
的充分條件。
其次，如果細節是決定成敗的必要條件，那就意味著只要有成功就一定
注重了細節。也就是說，細節對於成功不可或缺。如果我們可以找出例子
證明成功之獲得並沒有對細節的重視，就可以認為細節不一定是導致成功
的必要條件。
再次，如果細節是決定成敗的充分必要條件，那就意味著只要注重了細
節就一定有成功，只要有成功就一定注重了細節。也就是說，細節，只有細
節，才是決定成功的唯一因素。如果我們可以找出例子證明充分和必要其
中之一不成立，我們就可以認為細節不一定是導致成功的充分必要條件。
P3-4
聯想集團公司作為中國IT行業的領軍企業之一，一直被外界認為是具
有強大的執行能力。儘管如此，強大的運作與執行能力仍舊無法彌補其戰
略失誤所造成的損失。2001年，楊元慶先生開始領軍聯想集團時，制定出了
三年的發展目標：2001年實現銷售額260億元，到2003年實現銷售額600億
元。然而，實際上到了2003年才實現銷售額30億美元；也就是說，3年的時
間裡沒有完成1年的既定目標。楊元慶先生總結2001年到2003年導致戰
略失利的三個原因是：對IT行業在2000年後所發生的急劇變化沒有充分的
分析與預測；對國外同行業的競爭能力分析不足；對聯想集團當時在開展多
元化業務後所需的全方位資源考慮不足。這種對外部環境、內部資源分析
和把握能力的欠缺，也正是聯想當時戰略規劃能力的欠缺和失利。
因此我們說，戰略的成敗事關企業生存與發展的成敗；戰略的成敗事關
執行、運作和細節的成敗。
第一節 細節不是決定企業成敗的關鍵
曾幾何時，細節決定成敗的說法，非常流行。細節決定成敗觀點為什麼
這么流行呢?細節決定成敗觀點到底意味著什麼?等等這些問題我們可以
至少從三個方面理解：細節是成功的充分條件；細節是成功的必要條件；細
節是成功的充分必要條件。按照邏輯推理，只有在細節是成功的充分必要
條件時，我們才能有信心地說細節決定成敗。如果細節對成功來說既不一
定充分也不一定必要，那么細節決定成敗的說法，即便不是空談，也要大打
折扣。穩妥的說法應該是，細節只有在正確戰略的前提下，關鍵性的細節才
能決定成敗。
首先，如果細節是決定成敗的充分條件，那就意味著只要注重了細節就
一定有成功，也就是說，細節本身足夠導致成功。如果我們可以找到例子證
明我們對細節的重視並沒有導致成功，就可以認為細節不一定是導致成功
的充分條件。
其次，如果細節是決定成敗的必要條件，那就意味著只要有成功就一定
注重了細節。也就是說，細節對於成功不可或缺。如果我們可以找出例子
證明成功之獲得並沒有對細節的重視，就可以認為細節不一定是導致成功
的必要條件。
再次，如果細節是決定成敗的充分必要條件，那就意味著只要注重了細
節就一定有成功，只要有成功就一定注重了細節。也就是說，細節，只有細
節，才是決定成功的唯一因素。如果我們可以找出例子證明充分和必要其
中之一不成立，我們就可以認為細節不一定是導致成功的充分必要條件。
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