當責

《當責》闡述“當責”如何運作、如何建立，提出了相應的制度規劃與文化建設，比如ARCI的制度及其責任規劃，更有很多套用範例，幫助讀者掌握在項目規劃與組織運作中，釐清角色與責任、強化團隊運作，進而在管理上產生實際效益。這正是管理者可以借鑑的做法，若能遵從“當責”理論，套用在個人發展，或經營團隊、公司治理，甚至加值社會，都可以產生很大很遠的正面貢獻，也足以為我們在的Web 2.0新時代里，建立下一個競爭優勢。.如今，“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，諸多國際管理期刊和企業報導為文論述“當責”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯華電子等跨國企業，美國PMI、英國ITIL等專業組織，以及許多中小企業，“當責”觀念都被重視、推廣與套用，在各處落地生根。

基本介紹

• 書名：當責
• 頁數：256頁
• 出版社：清華大學出版社
• 開本：16

基本信息

出版社: 清華大學出版社; 第1版 (2008年3月1日) 平裝: 256頁 正文語種: 中文 開本: 16 ISBN: 9787302169840

商品描述

內容簡介

蔡憲宗 杜邦公司全球人力資源部亞太區總裁

《當責》繁體版自去年6月首印以來已重印6印，暢銷於台灣，獲獎情況：

獲獎情況：

 商業周刊推薦“品人學”專欄15本名著之一

 台灣金融研訓院推薦2008年度12本專書之一

 台灣公務人員培訓所推薦2008年度12本好書之一

 台灣政治大學科管所推薦2007十大科管好書之一

媒體推薦

張文隆先生的《當責》一書，為我們展示了有關“當責”這一最新管理理念的“全息視角”。相信很多人在讀完本書後，都會有眼前一亮的感覺：原來，有關責任的話題竟可以如此地引人入勝；原來，融合了“當責”理念的管理模式是如此地貼近日常管理的實際需要。

李開復博士 Google公司全球副總裁兼中國區總裁

《當責》一書提出了信息經濟時代應有的責任觀。我們是一個“人情社會”，管理者更重要的工作是在處理關係，所以關係導向、成果導向的“當責”概念比 “負責”概念更適用於中國人。本書提供的很多實務上的規劃，正是中國管理者可以借鑑的做法。

羅家德博士 清華大學社會學系教授、博導

杜邦十多年前開始套用RACI以強化跨部門、跨組織、跨事業單位的團隊合作效能，文隆兄參與其中，卓有貢獻。本書融合理論與經驗，集結心血與智慧型，對提升個人與組織的競爭能力將有很大助益。

蔡憲宗 杜邦公司全球人力資源部亞太區總裁

這本書說明“當責”如何運作、如何建立，也有工具箱如ARCI為團隊清楚定義角色與責任，足以為我們在Web 2.0 的新時代里，建立下一個競爭優勢。

陳朝益 主要企業轉型諮詢公司總經理，英特爾前中國區總經理

作者簡介

張文隆(Wayne W.L.Chang)，現任當責顧問公司(AccountaBility Consulting)總經理。曾任職：韜略管理顧問公司總經理，杜邦公司事業部總經理，美國得州Thermon公司機械工程師及台灣工業技術研究院副研究員。畢業於台灣中央大學(學士)與美國密蘇里大學(碩士)。曾於中國台灣、美國、中國大陸三地公司歷經：現場值班、工程設計、研究發展、項目管理、策略顧問、行銷管理等工作近三十年。所經營顧問公司擅長於： 企業文化塑造與經營、策略規劃與執行、商業流程改造， 及執行力提升。除顧問工作外，並在台灣執行“Executive Coaching”之高層領導人教練型諮詢工作。

本書內容之當責諮詢顧問工作，已由作者推展至美國、日本、新加坡、中國大陸和台灣大小型企業與機構組織中。

目錄

第一篇 迎接一個翩然來臨的當責時代

第1章 在混沌中認清當責真義

1.1 當責的字源延意

1.2 當責有5個視角

1.3 當責是一種抉擇（choice）

1.4 當責要承擔後果（consequences）

1.5 當責是一種契約

第2章 從模式與實例中評析當責原理

2.1 “當責”對應“受害者循環”的三個模式

2.2 “當責”對應“負責”的8個比照

第3章 當責的一個關鍵性套用

3.1 ARCI套用例：大船出航

3.2 ARCI套用例：微軟的一個績效改進計畫

3.3 ARCI套用例：美國環保署的一個大型項目

3.4 ARCI套用例：跨部門團隊

3.5 ARCI套用例：當責在組織內的上下傳承

3.6 ARCI套用例：管理關鍵性營運重大案

3.7 ARIC套用例：如何建立ARCI矩陣的模式

3.8 ARCI套用例：承擔當責者有資格標準

3.9 ARCI套用例：直線責任對幕僚責任

3.10 ARCI套用例：ARCI的運作環境

3.11 ARCI套用例：什麼時候用ARCI？

第二篇 開展一個層層躍升的套用領域

第4章 當責的最基礎：個人當責（Personal Accountability）

4.1 個人當責的特質

4.2 個人當責：問好問題

4.3 個人當責的自我實踐

第5章 團隊中的互動：個體當責（Individual Accountability）

5.1 個體當責：好好打一場好球

5.2 個體當責的根基：當責真意與個人當責

第6章 團隊成功之鑰：團隊當責（Team Accountability）

6.1 當責讓團隊更具特色

6.2 團隊當責與當用工具

6.3 團隊當責的迷思

第7章 形成當責文化：組織當責（Organizational Accountability）

7.1 企業文化的認識、塑造與衝擊

7.2 塑造當責的企業文化

7.3 確立當責領導

7.4 提升組織當責的地位

第8章 當責的最高層：企業/社會當責（Corporate/Social Accountability）

8.1 企業當責及其四要素

8.2 企業當責循環

8.3 與利害關係人互惠互利

8.4 成為一個當責企業後

8.5 企業當責的一個著名案例

8.6 社會當責8000（ SA8000）

8.7 “企業當責”與“社會當責”用法澄清

第三篇 當責不讓以經營自己、領導團隊

第9章 當責—— 提升執行力

9.1 當責如何提升執行力？

9.2 當責是執行力的靈魂

9.3 當責是一種紀律

第10章 當責—— 推動跨部門團隊的運作

10.1 團隊運作的金三角紀律：當責是其中之一

10.2 團隊運作的金字塔結構: 當責是承先啟後

10.3 當責是團隊運作的關鍵組成

10.4 當責是跨部門團隊成功的靈魂

第11章 當責—— 設定目標與計量管理

11.1 目標的迷思與迷失

11.2 目標的設定與管理

第12章 當責—— 培育領導人才

12.1 “責任感中毒”與“責任階梯”

12.2 領導人的“教練”能力

12.3 你是“將”將，還是“將”兵？

12.4 戴幾頂帽子的問題

結語 當個“當責領導人”

參考文獻與延伸閱讀

後記