產業圖景是指根據對一組可能影響產業結構的重要不確定性因素做出的一系列合理假設，構造的一種對未來產業結構的內在一致的構想，其目的是確立並保持企業的競爭優勢。一個產業圖景不是對未來的預測，而只是一種未來可能出現的產業結構。
不確定性因素,經典案例分析,
不確定性因素
通常產業都面臨諸多未來的不確定性因素，所以產業圖景存在不確定性，企業必須選擇最佳的方式來處理選擇戰略時面對的不確定性。通常有五種基本方法可以處理這種不確定性因素：
1.圍繞最可能出現的圖景制訂戰略。在此方法中，企業圍繞被認為是最可能的圖景來設計戰略，同時承擔該情況下發生的風險。
2.圍繞最佳圖景制訂戰略。在此方法中，企業圍繞最佳圖景設計戰略，在此圖景下，企業根據其初始地位和資源可以確定最持久的競爭優勢。
3.制訂戰略時綜合考慮所有圖景。在此方法中，企業選擇這樣一種戰略，它可以在所有圖景下都產生滿意的結果，至少在所有發生機率較大的圖景下情況如此。這種方法比較保守，但穩健，選擇的戰略不是最優的，也不是最差的，而是一個折中的方案。
4.制訂具有靈活性的戰略。在此方法中，在哪個圖景會確定出現或變得更為明確之前，戰略保持一定的靈活性，也就是當不確定性基本確定後，才做出具體的戰略決策。此種方法要在戰略地位上付出一定的代價，因為投入早的企業可以獲得率先行動優勢。
5.施加影響。企業試圖利用其資源來促使它認為是理想的圖景出現。企業試圖提高某個圖景出現的機會，在此圖景中企業具有競爭優勢。要做到這一點，企業需要努力影響決定圖景變數的因果性要素。
經典案例分析
2005年8月1日，國美電器在深圳舉行的新聞發布會上宣稱以2000萬元股本金收購中國建材集團旗下的深圳易好家商業連鎖有限公司的全部股權。國美電器此舉確實讓業界感到有些突然：不共戴天的競爭對手，忽然就成為一家人了。
事實上，對於這次併購，失意的不僅僅是易好家，還有一些上游電器產品供應商。這些供應商曾經置國美的“通函”於不顧，執意要與易好家做夥伴；於是，國美併購後當然也毫不客氣地將其產品請出去.這自然導致了雙方的關係惡化。
長期研究上游電器廠商和下游渠道商之間關係的招商證券研究所分析師胡鴻柯對當前的產業格局十分清楚：“總體上來說，在當前的價值鏈中，家電生產廠商處於一個十分被動的地位，而家電零售渠道商處於主導地位。而在家電零售渠道商中，誰的規模最大誰的議價能力就最強。”在這樣的產業圖景之下，廠商手裡的籌碼實在不多。“當控制力越來越向個別渠道商集中的時候，廠商也試圖通過自己的選擇來扶持另外的渠道商進行反擊。”胡鴻柯說，“那些支持易好家的廠商無疑正是試圖通過這種支持而防止國美做大。”就是這場併購，使得這些供貨商的抵制功虧一簣。
