現場力

現場力（Cultivating Gemba Powe），顧名思義，它旨在強調兩點，一是，它的場景：現場，二是，它的內容是：力，結合兩點可總結為，事態發生現場，對事態進行控制或推動的一種能力，具體可概述為在一線執行任務的能力。

基本介紹

• 中文名：現場力
• 外文名：Cultivating Gemba Powe
• 定義：營造一線執行力的一種能力
• 具體體現：一線執行任務的效力上
• 效果：增加互動

什麼是現場力

所謂現場力(Cultivating Gemba Power)，就是營造一線執行力的一種能力，它具體體現在一線執行任務的效力上。

現場力具體內容

大多數日本企業的現場工作都很努力。雖說時代在變，但是日本人對工作勤勤懇懇的還是大多數，所以“現場”真正偷懶的人並不多。

但是，不偷懶、按部就班地幹活、頭兒說什麼就做什麼，就等於是有現場力了么?答案並不是這么機械的。將自己分內的事情做好，這當然是現場最起碼應該做到的，但是，若是僅能做到這一點還不足以建立有優勢的真正的現場力，從而與競爭企業拉開距離。

現場力非常重要的一點是，現場執行效果。即現場靈活應變的解決問題的能力，以及現場處事的執行效果，共同組成。

現場力的條件

條件一:不僅能完成日常工作，還能從“當事者”的角度出發思考如何解決發生的各種問題，具備如此強烈的願望，同時兼備“柔軟的頭腦”與“堅強的腿腳”——能多方位思考並且在執行上也能使得出勁兒的現場。

現場力的條件

條件二：現場的大部分參與業務的人員都具備這樣的思想和能力——若僅有～小部分人能理解現場力的重要性，是無法提高組織能力的。

條件三：不滿足於改善眼前的業務活動，還能進一步考慮如何徹底地磨鍊現場力——這是凌駕於競爭對手之上的重要要素。組織具有這樣的雄心壯志便能高瞻遠矚。

能全部滿足這三個條件的現場一定不是一朝一夕能成就的。正因為如此，磨鍊現場力能給企業帶來持久的優勢地位。

這個現場力用一句話來概括就是“自主地解決問題的能力”。

關鍵就在這裡——“問題”。

沒有一個企業不存在問題，也沒有一個現場不存在問題。即便是經營狀態絕佳的豐田汽車、花王、佳能——這些公刮同樣也存在著大大小小的問題。解決了一個問題又會有新的問題產生。成本的問題、質量的問題、顧客滿意度的問題、品牌的問題等等，事實上在現場每天都有各種問題發生。企業的經營活動在某種意義上可以說就是與各種問題的鬥爭。

重要的是——現場如何應對每時每刻都在發生的問題。

越是一流的現場就越有當事者的意識，當遇上各種問題的時候會主動探索解決的方法。而平庸的現場則只能將自己的工作範圍界定在完成日常事務內，覺得出現問題時應該由誰來解決跟自己沒有關係，甚至還可能有故意隱藏問題這類更糟糕的現場。

當然，企業里也有在現場的層面上解決不了的問題。這些當然是經營者應該承擔的責任，但是要知道這種經營者要面對的問題並不經常會有，而通常只在市場環境與競爭環境發生重大變化的時候才會發生。企業經營活動的大部分問題都是發生在日常工作中，而這些問題通常靠現場發揮自主性，各部門齊心協力、認認真真地去做，小問題通常都是能解決的，或者說應該這樣解決問題。不輕視小問題而能認認真真地想辦法逐個消滅，這才是防止大問題產生或者說杜絕小問題變成大問題的關鍵所在。

提升現場力的方法步驟

針對“什麼是現場力提升的關鍵因素”的提問，遠藤先生說，首先要明確“作為企業哲學意義上的現場力”的概念。它是指現場全體人員要共同抱有這樣一種基本精神一一唯有現場才是產生價值的源泉。具有強大現場力的企業，都連在同一條“根”上,有著相同的價值觀。例如：豐田汽車公司信奉的是“智慧與改革”和”尊重人格”的理念，花王石鹼公司樹立的是“天天革新”和”不滿足現狀”的目標。他們各自將這些理念和目標作為企業的遺傳因子DNA在世界各地努力傳播，長期堅持。

其次是要“擺脫消極(不求有功但求無過)主義”。強勢現場有著所謂“碰撞”、“揭露”、“學習”的健全機制下的對立關係,即要求形成一種所謂的“全體最佳”的狀態。與之相反,弱勢現場則滋生並蔓延著“無視、無關、無知”的風氣，達到的不是“全體最佳”．而是成為“部分最佳”的狀態。在此需要注意的問題是：提升現場力時碰到的最大敵人往往就是“組織鴻溝”和”部門鴻溝”。

第三是“主權再現問題”。有現場力的企業都賦予現場一種能喚起幹勁和增強意志的“責任和許可權”。在這一做法上,重要的是要賦予“可以失敗的權利”。小的失敗應該予以“歡迎”，把它變成一種學習。現場要求大家發現異常要報告，如果報告了自己聽來的問題不僅會扣分，而且往往會追究責任，那么誰也不吱聲了。同樣的事情如果把他稱之為“安全防範建議”，看成是一種權利，情況就完全不同了。

再有一條，“自律性周期的補充”很重要。現在要求的是所謂的PDCAA。就是在PDCA(計畫一實施一檢查～處置)的基礎上再加上一個A(AChieVemem，完成)，成為更為完整的PDCAA。在這裡，要對結果進行驗證。也就是說,凡是做了的，都必須驗證。關鍵的問題是．這個PDCAA的時間周期要儘可能縮減。因為周期越短．就越能鍛鍊企業的學習能力。

現場力的主要手段

1.重視發揮現場的力量。若對豐田、花王、GE、聯邦快遞這些具備高度運營能力的企業做一番調查，你會驚嘆於這些企業上上下下對現場力重要性認識的深刻程度。在這些企業，改善運營，即“改進自己的工作方法”已成為員工工作的一部分，並且這種思想被升華到企業哲學和企業文化層面。不僅考慮自己的工作，而且能站在“如何提高工作全流程的效率、速度、準確度”的高度，現場為大局著想的思想在這些企業根深蒂固。

2.打破避事主義。隨著組織的成長，員工數量越來越多，組織也當然必須更加專業化和細分化。隨著公司各部門所在的地域分布越來越分散，人員之間接觸越來越少，交流也會變得更為形式化。雖然是在同一公司，“一家人”的感覺卻越來越淡，“看不見的鴻溝”越來越深，公司的運營也變得越發困難起來，這是任何組織也避不開的“成長的煩惱”。不採取任何措施，出現隔閡是再自然不過的事情，若不有意識地堅持努力打破隔閡，現場力就無法得到發揮。

3.主權在現場。有實力的現場是指能主動發現和解決問題，不消極等待上級的指示，積極主動地追求進步。要達到這樣的目的，企業必須發自內心地尊重現場的能力和幹勁，徹底下放許可權。不僅要上意下達(Top Down )，還要下意上達(Bottom Up)，這樣才能激發出隱藏在現場的能量。

4.確立自律循環。運營的進化是沒有終點的，不斷地追求更好的工作方式，這就是優質運營的本質所在。為此，必須在現場確立起PDCA (Plan-Do-Check-Action)的自律循環。根據業務標準和規定(Plan)執行工作(Do)，驗證自己的工作結果(Check)，之後改善工作方法(Action)。

5.組織構造“可視化”。不存在沒有問題的現場，無論什麼樣的企業都會有大大小小的問題，而且有意或無意地將這些問題隱藏起來的情況並不少見。打造現場力最重要的是將問題拿到“太陽底下”，使其變得“看得見”。讓問題的存在明顯化是解決問題的第一步。能看見問題，組織才能重視問題，才能解決問題。

6.發揮小組織的優勢。現場力不是由一個具有超凡能力的個人創造，而是靠現場的所有工作人員集體踏踏實實地建立起來的。要激發一線人員的工作熱情，重新獲得失去的現場力，就必須以小編制人員為組織，堅持不懈地做一些踏踏實實的改善活動。要使每個成員都負起自己的責任，同時保證集體團結一致共同出點子、想辦法。結成四個人左右的小組，是很有效的管理方法。

7.堅持到底。現場存在無限的問題，只要有問題，現場的改善就永無止境。有實力的現場永遠不會停下腳步，不滿足不放棄，執著於改善的意志遠在一般人之上，而且這種執著能一直流傳並保持在組織里。將個體的熱情和組織的執著結合起來，現場力的DNA就會在企業內生根發芽。

現場力的測量工具

靠最佳化業務鏈實現的現場力如何測量呢?一般來說有質量、成本、速度這三個要素。

質量是指業務或整個業務鏈的質量。企業不僅要採取防止錯誤或缺損這樣簡單的措施，更要著眼於能在多大程度上改善舊的工作方法，同時創造能產生附加值的新的工作方法。

成本在一連串的工作中，最大程度地排除不必要的浪費，追求經濟合理性以確保成本競爭優勢。

速度追求業務運作速度、決策的速度，創造速度優勢。

看起來這三個要素好像互相矛盾，難以同時成立——要提高質量就要花成本，而追求速度又必須犧牲質量，但是如果容忍這樣的“制衡”，那么要創造超越競爭對手的優勢是永遠不可能的，最多只能做到“和其他公司一樣”而已。要想實現這種看上去難以同時成立的目標，則要求有實力的現場具備“克服二律背反原則”的精神。