基本介紹
人物經歷,早期經歷,事業開端,購併擴張,衝突不斷,CA接班人,辭職退休,投資新媒體,體育事業,特立獨行,中西合璧,主要成就,
人物經歷
早期經歷
1944年8月19日，王嘉廉生於上海。8歲時，他與父母及兩個兄弟拋下所有東西來到紐約。後來，他進入一所白種人為主的學校，被安排在三年級，但他一句英文也不會說。於是又被放回到一年級。3個月後，他的語言能力得到提高，終於回到原來的班級。無論在國小還是在布魯克林技術高中，王嘉廉都是深受種族歧視的人。母親上夜校，成為一名圖書管理員。父親獲得了哈佛國際法學位，卻不允許在美國執牌從業，只能白天教書，晚上在聖約翰大學從事工作。辛勞的父母成了他學習的榜樣。
王嘉廉
王嘉廉進入中學高年級，父親將哥哥托尼送入耶魯大學，後又送入康奈爾法學院。而王嘉廉則在當地的皇后學院畢業後就結束了學習生涯。因為中國傳統觀念都是將希望寄託到長子身上，王嘉廉是老二，一切都要靠自己。當時，王嘉廉還不太爭氣，他的專業是數學和物理，在學校他表現平平，無論是成績還是表現都毫無出眾之處，沒有人會對他寄予厚望。
畢業後，王嘉廉進入哥倫比亞大學電子研究實驗室當一位程式設計師新手，結果一下子就愛上了編程。他在好幾家公司從事軟體工作，其中包括標準數據公司。在那裡，他和大學的夥伴Russ Artzt編寫並出售用於IBM大型機的系統軟體。兩人經常拜訪客戶，傾聽企業信息系統管理員反映的各種問題，從而看到了商機，萌生了創業的念頭。
事業開端
1976年，他終於可以將想法付諸實踐。一家瑞士的CA國際公司，正在尋求一家美國公司，代理銷售CA-EARL大型機軟體。此前CA國際已在美國推出一個十分成功的產品CA-SORT,是由Pansophic公司代理。由於Pansophic有一個自己的產品直接與EARL競爭，因此，他們放棄了代理機會。CA找到了標準數據，雙方成立了一個合資公司。幾個月後，標準數據準備放棄軟體業務。王嘉廉、Artzt和另外兩位朋友Sedino和Habermass就成立了CA國際公司，作為瑞士公司的子公司。在曼哈頓的麥迪遜大街的一間辦公室里，他們開始推銷CA-SORT。當時條件十分艱難，他們是用服務換回了上機機室和辦公室。Sedino為房東擔任招待員，Artzt和Habermass負責產品開發，王嘉廉則是銷售和市場部的光桿司令，負責銷售業務。開始沒有任何業績，王嘉廉就為大樓的休息廳鋪地毯、在走廊中掛鏡子，以抵消房租。這家位於紐約的軟體公司從一開始可以說一文不名，但1980年4月，他們卻以280萬美元買下了瑞士的母公司，從此CA完全屬於他們。也就是從這時開始，CA實施了一系列的購併舉措，以實現高速增長。
王嘉廉
王嘉廉王嘉廉終於擁有了他垂涎已久的CA-SORT產品。這個集成產品與IBM同類產品相比，價格便宜25%,而且只需占用一半的資源。因此，王嘉廉一下子就將客戶擴大至200餘家。有了這樣的基礎，王嘉廉開始盤算，如果再增添一種產品，不就可以產生更高的價值？自己獨立開發新產品力量不足，風險也大，不如集成和修改原有的產品。1978年中，IBM推出DOS/VS的替代作業系統VSE,使CA的原有產品面臨淘汰危險。後來，CA開發出系統適配軟體，不但實現了與新OS的兼容，而且確保了未來OS的改變不會影響CA產品的生命的力。自己開發還是太危險，CA準備採取購併競爭對手的策略，這需要大量的資金，還要有老謀深算的律師去了解和擺平華爾街的里里外外。王嘉廉的腦海馬上浮現出一個合適人選。1979年，哥哥托尼(Tony)已是曼哈頓律師事務所的合伙人。王嘉廉找上門來說：“我一點也不懂股市和購併，你到我們公司來吧，幹上兩三年，你可以獲得許多股票，到時你也可以退休。”托尼對軟體毫無興趣，但他還是點頭答應了。於是托尼成了公司總裁。
購併擴張
1981年12月CA成功上市，發行了50萬股股票，籌資320萬美元。這個數目比公司收入還少，但足以啟動王嘉廉極具侵略性和殘酷無情的購併策略，因為王嘉廉很早就認識到，購併是擴張的最佳捷徑。
王嘉廉
王嘉廉王嘉廉的第一個獵物是Capex公司，它在IBM MVS大型機作業系統方面有很強大的產品線，本土收入就達1200萬美元，比CA還高。CA在大型機的DOS市場表現不錯，但在MVS市場上卻已瀕臨危機，因此，Capex顯得格外秀色可餐。雖然這是一條大魚，但是王沒費多少力氣就於1982年成功地吞掉了Capex。這是CA發展史極為關鍵的一步，使CA從此可以真正有效地控制大型機軟體市場。購併完成後，公司發動了一次大規模的廣告宣傳活動，宣揚和慶祝它在OS/MS的統治地位。
第一次得利後，CA的購併狂熱就一發不可收拾。這種狂熱正是這位CEO極具侵略性的本能反應，而且只要是王想要的，就沒有得不到的。從1982年至1988年6月，CA一口氣購併了16家公司，大多數都是用股票交換獲得。當然，許多都是無名的小公司，連王嘉廉當年工作過的標準數據也成了CA的囊中之物。1988年，王嘉廉的胃口更是大開，一舉購併了大型機系統軟體巨頭Uccel(前Wyly公司）。這是當時軟體業最大的一起購併案，涉及8億美元的股票。這個獵物過於龐大，消化起來費了不少勁，但也大大增強了CA的實力，不論從哪個角度說，這都是一個很成功的購併。
Uccel的購併使王嘉廉的膽量壯了不少，不久他就瞄上另一家大型機軟體公司MSA。1988年6月9日，王給MSA的CEO Imlay打去電話，說要吃掉MSA。對手告訴他，絕對不想將MSA賣掉。當時MSA收入達2.58億美元，擁有龐大的全球客戶基礎，光是服務收入就達1億美元以上，對CA來說是最理想不過。當時MSA的幾筆購併都不成功，股票從20美元猛跌至8美元，這對於王嘉廉來說，正是吃進的大好時機。Imlay下令不準接CA的電話，但是壓力還是源源而來。CA的律師表示，他們絕不會輕易放棄。CA給MSA發來信件，準備以11.50美元收購所有流通股票。lmlay四處活動，勸說股東不要答應CA的報價。8月4日，MSA股東大會上，終於以88%的反對票將CA推出門外。MSA的旁落使王嘉廉十分失望，但並沒有影響他的大無畏精神。1988年，CA購併ADR,1989年購併Cullient,1991年是Online,1992年是Ponsophic和Nantacket,1994年購併ASK集團，1996年是Legent。CA購併的大多數產品都可歸於三類：資料庫、系統軟體和套用軟體。CA就是大型機軟體領域的三條腿凳子。而且，越來越結實，將用戶牢牢地鎖進CA的產品中。
衝突不斷
王嘉廉尋找獵物，Tony掌管支票。這個“遊戲搭檔”妙不可言。1989年，當時微軟還未發威，CA成為第一家收入超過10億美元的獨立軟體廠商，但是在吞進ADR和Cullinet後，CA這架超負荷的金錢機器首次出現短路，主要是兩家公司的文化如水和油一樣不相融，產品集成也很困難，公司出現低迷狀態，華爾街的鼓手們開始唱起反調。但是令王嘉廉最為痛心的是，以前的朋友和一些員工也開始對他橫加指責。王嘉廉可以毫不留情地裁掉大批被購併公司的員工，但作為CEO，他對公司員工都極為親近。作為CA的“家長”,他希望大家對他不會產生距離。儘管公司已達到6000多人，每年還要新增1000多人，但他還是將每位新員工的名字都輸入自己的電子詞薄中。創業以來，他幾乎乾遍了公司的每一個部門，從市場到技術，從財務到傳播，因此他十分了解各個部門。每年4月，他都要重組一次，將人員對換崗位。對於員工他有一種家長般的驕傲。事實上，他對員工的關心遠超過他對競爭對手的關注。在福利方面甚至有點過於慷慨，一流的託兒中心，全是最好的設施，而且費用全由公司補貼。1995年，CA被《Computer world》列為最好的公司之一。王嘉廉說：“這是我最引以為自豪和快樂的東西。如果你對投資何處猶疑不定，那么就把錢投到人身上吧，他們是最好的軟體。”
王嘉廉
王嘉廉但是CA無情的購併策略還是招來了極大的批評，也使公司形象受損。無論是對待客戶還是合作夥伴，CA總是以一種強硬的姿態出現，衝突頻頻發生，最好的證明就是應接不暇的官司和訴訟。有時它是被告，有時它又是原告，以致於CA的對手斷言：訴訟大概是CA最重要的市場手段。雖然在法律戰場上CA一向勝多負少，因為公司管層中有好幾位法律天才，但是勝利的代價也是慘重的。1993年，在一份121名MIS經理的調查中，CA被評為業內最令人憤怒的供應商，尤其是其公司的產品許可慣例和掠奪性的維護和服務價格。1994年的調查中，80%以上的經理認為CA毫無改善。也正是這個時期，CA開始丟失客戶，包括許多大客戶，局勢極為嚴峻。
CA接班人
在風暴期，王嘉廉開始越來越依賴年輕的Sanjay Kumar。而Kumar被王視為自己“年輕的弟弟”，是自己的一種延伸。1991年，Kumar擔任高級副總裁。1992年，Tony離開公司，去收集各種賽車，Kumar就成為公司的執行副總裁。1994年1月，Kumar被提命為總裁兼COO，並進入CA的董事會。這一年，Kumar才31歲。他開始擔當起公司的日常運作，包括與華爾街和公司客戶打交道，Kumar比王嘉廉要和氣，是改善客戶關係的合適人選。
1995年，Kumar承擔起購併的談判工作。5月份，CA宣布以17.4億美元購併Legent公司，成為繼IBM購併Lotus之後的第二大軟體購併案。此前對於被購併公司的市場和管理部門，CA的態度從來是毫不手軟、大下毒刀，但是這一次，靜候壞訊息的Legent員工卻受到異乎尋常的歡迎，大家獲得了更好的崗位，從而贏得了媒介的好評，也贏得了開始關注CA的法務部的好感。許多CA的客戶也紛紛感受到了與日巨增的關懷。CA以強有力的競爭態勢活躍於軟體業。
辭職退休
1999年，王嘉廉總計獲得了6.65億美元的高額薪水，成為全球CEO中收入最高的一位。在不久之後，冠群電腦的業務就開始被醜聞陰影所籠罩，並多次發布銷售預警。數月之後，冠群電腦即遭雙重聯邦會計調查，外界輿論也一致要求王嘉廉下台。
王嘉廉
王嘉廉2001年6月，美國得州億萬富翁懷利發起了旨在奪取CA公司控制權的爭奪戰。這場代理權之爭被形象地譽為“100股股票持有者對決公司董事長”的“逼宮大戰”。在隨後8月29日進行的股東大會投票中，王嘉廉以高達75%的支持率獲勝，結束了這場即使在美國商業史上也很罕見的“奪位戰”。
然而出乎很多人意料的是，2002年3月，一度平息的代理權之爭硝煙再起。隨著CA因賬務問題被調查以及信用等級下降後，Wyly發動了第二輪的權力爭奪戰。7個月前被挫敗的RangerGovernance公司3月26日要求CA解僱三位高層管理人員。這一數字從表面上看雖比2001年該公司提出的更換全部四位董事的要求稍微“合理”了些，但明眼人仍不難看出它的目的，因為兩次彈劾名單中，都有CA董事長王嘉廉的大名。
作為全球第四大軟體開發商，CA公司2002年以來一直受到各種問題的困擾，其股票價格自2000年以來已下跌了75%。2001年4月份，該公司雇員稱CA以許可費用的形式預先把軟體契約中的收入當作銷售額來計算，其實也許它在數年後才能實現，或許根本就不會實現。公司還因此遭到了美國聯邦檢舉人和證券交易委員會的調查。
2002年11月18日，在與CA冠群共同度過了26載春秋之後，CA公司創始人王嘉廉宣布辭去公司主席及董事會成員職務。退休後的王只保留了董事會名譽主席的職務，他表示：“將把更多的時間和精力投入到個人的興趣愛好和慈善事業中去”。
投資新媒體
從CA退休後，王嘉廉創立了埃文特朗投資基金。
王嘉廉
王嘉廉2005年，王嘉廉投資創建了麒麟電視。當時，傳統的有線電視因受地域和頻道數量的局限，無法為海外華人觀眾提供更多的內容；衛星電視只能到達不到16%的北美華語住戶；而視頻網站收看畫質和體驗無法與清晰的電視螢幕相提並論……麒麟電視改變了這一切，王嘉廉這樣解釋麒麟的優勢。“IT技術使一切成為可能。”通過特製的機頂盒和專利壓縮技術，麒麟公司能提供給用戶“DVD般的電視畫質”。
自成立以來，麒麟電視的技術不斷演進，並一直保持全球OTT電視播出服務的領先地位。2011年4月底，麒麟2.0的全新一代網路高畫質電視播出平台成功推出；2012年6月25日，麒麟電視與電子業巨擘Google、Apple、Panasonic等在全球市場聯合發布推出“KyLinTV Everywhere”播出服務。通過這些布局，麒麟電視得以全面支持各種收視終端，包括麒麟電視機頂盒+電視機、PC、網際網路/智慧型電視機(如Sony、Panasonic、LG、Samsung、GoogleTV、AppleTV、Vizio)、iPad、iPhone以及Android、BlackBerry、Window7平台的移動終端和手持遊戲終端等可聯網設備，進而真正實現一個用戶一個賬戶，支持全球全終端的漫遊。
在播放技術和渠道上保持世界領先的同時，麒麟電視也在內容上不斷紮實進取，形成優勢地位。作為海外最大中文電視頻道運營商，麒麟電視提供100多個來自中、港、台三地以及美國本地的中文頻道以及40000多小時的中文點播節目庫，其內容包括對海內外重大新聞事件及時、客觀、深入的報導；豐富、極富魅力的華語電影；展示中華民族豐厚歷史積澱的中國地方戲曲；打造“全球華人的快樂家園”的綜藝娛樂節目精華；趣味、生動、知識性的少兒節目；經典雋永的紀錄片以及其他來自中國內地的省級頻道節目。語言涵蓋國語、粵語、英語、法語、西班牙語等多種語言，是一個多元化的頻道播出平台。不論用戶來自華語地區的哪個地方，都能找到適合的電視節目。
除了海外的華人，憑藉自身的資源和優勢，麒麟電視還針對海外正在學習漢語，或者有興趣了解中國的以英語為母語人群，推出了教育類套裝——全景中國套裝。直接向更海量的各國主流觀眾群體提供體驗性的中國節目套裝，包括中文學習、中國政治經濟、人文歷史、科教地理等電視內容。如今，麒麟電視已可以通過各種終端直接面向其數以千萬計的潛在英語用戶家庭提供該節目套裝，這些節目的播出，將在幫助這些觀眾了解中國的同時，也為中國文化的國際傳播作出重要貢獻。
除了麒麟電視，Neulion這一高端職業體育聯賽新媒體運營平台也是喜歡體育的王嘉廉的得意之作。
2012年，倫敦奧運會期間，CNTV與NeuLion公司進行了戰略合作，向包括中國在內的世界觀眾通過網際網路電視平台直播、轉播高清體育賽事，可以說，NeuLion的影響力已經擴展到全世界。
體育事業
王嘉廉先生酷愛體育，並且是北美唯一擁有職業體育隊的華人。他擁有的球隊和體育場館包括NHL（北美職業冰球聯盟）大聯盟旗下的紐約島人隊和AHL旗下美國康乃狄克州的聲音虎冰球隊，紐約的紐約龍美式室內橄欖球隊，以及紐約長島最大體育場和體育館，納蘇郡體育場和體育館。
王嘉廉
王嘉廉王嘉廉致力於推進冰球事業的國際合作。他於2004年在哈爾濱設立了美國紐約長島人冰球俱樂部駐中國代表處，2005年便派了三名高水平美籍教練員執教中國女子冰球隊，並取得了較好的比賽成績。同年，他還與中國冰球協會簽訂協定，開展“王嘉廉”中國冰球希望工程計畫，至今，已在北京、黑龍江、吉林、內蒙古等四省市建立27所冰球希望學校；建立了17個冰場；捐贈了大量的冰球器材、設備，培養少年冰球隊員千餘人。王嘉廉每年還出資邀請兩支中國的少年冰球隊赴美參加國際青少年冰球邀請賽。王嘉廉對中國冰球的發展充滿信心和希望，他說：“再過5到10年，在國際最高水平的NHL中一定會有中國球員的身影，甚至會湧現出姚明式的冰球明星。”
特立獨行
“從不將自己的企業視為大企業，而是永遠當成一個小公司來經營。”
生活總以挑戰的方式深入每個人的骨髓，特別是在殘酷競爭的IT世界裡。在這裡，生存的奧妙玄機莫測，通向答案的道路也不只一條。王嘉廉告訴記者，自己做企業的生存哲學非常簡單：“就是從不將自己的企業視為大企業，而是將自己永遠當成一個小公司經營。這是我一直保持的心態。因為一旦你將自己視為大企業，你就失去了工作的樂趣。”
將企業永遠當成小企業，是因為王嘉廉對官僚主義深惡痛絕。為了保持戰鬥的心態，他創造“從零開始”的重組新觀念——每年4月財政年度開始時，調整公司的每一個部門，讓很多員工來接受新的工作挑戰，重新學習。王嘉廉最討厭等級觀念，他規定每個部門都有自主權，決策可以通過最高主管，不需要浪費時間在寫報告和開會上。
與CA公司的人接觸，記者能夠深刻地感受到工作帶給他們的是快樂而非負擔。在王嘉廉的倡導下，CA公司在高新技術產業領域特立獨行，獨創了自己的行為規則。有人這樣描述王嘉廉的公司：“在電腦業的聚會中，CA人不與軟體業巨子們一起泡澡，或互比誰的跑車油漆亮。CA人不怎么談及遠景或文化。這種做法在對外封閉的一般軟體俱樂部來說，是不夠‘酷’的。實際上，能否列入這樣的俱樂部，對CA人來說並不重要。
如果你非要追問王嘉廉成功秘訣的話，他會神秘地告訴你：“與對待錯誤有關：我常常會告訴該公司的員工，當前大企業面臨的各種問題。許多時候他們會構想避免冒險，但我會告訴他們，犯錯誤真的沒有關係，但沒有權利去掩蓋過失。因此，相互指責，推卸責任的現象在我們這裡是沒有的。”
“我們並不比其他公司的人更聰明，但不同的是，我們節省了許多相互指責的時間。從錯誤中學到教訓，不斷向上成長。”王嘉廉身邊的人，對他篤定的性格都深有感觸。他的助手藍西對他的精力更驚訝不已。“我從沒有見他露出過疲態。我們常常一起工作到深夜，但他從無倦容。我相信他也有累的時候，但他永遠保持備戰狀態。我們打籃球時也是一樣，他可能在技術上無法超越你，但他可能用意志與決心使你慘敗。談生意時，他的內心裡沒有‘放棄’這個字眼。”
王嘉廉告訴記者，他每天早晨5點半就起床。他承認自己精力充沛。“當你喜歡所做的工作時，你就會充滿興致。我周圍的環境與人都充滿了挑戰與樂趣。但我不像別人想像中的那樣拚命工作。我認為自己是在‘努力遊戲’。我將工作當成遊戲，純粹為了快樂才工作。”是那種不經意的快樂，是讓人偶爾會想起，偶爾會盼望的快樂。
王嘉廉（中）
王嘉廉（中）王嘉廉經常敏感地體察別人的內心，也會適時地稱讚自己公司的女員工漂亮。“人們不希望每天為打卡上下班，而且工作那么多小時。那會使人心不在焉，而且會產生厭惡感。所以，我要讓他們參與決策，問他們問題，讓他們在工作中得到樂趣。”
他以充滿人情味的方式關懷屬下，並產生了意想不到的神奇作用。“我不能做一名暴君，只顧發號施令，否則再好的人才也不會留下來。在我的公司，每個職位的人都會常常互換不同的職務，這等於給他們提供了機會，接受挑戰和成長。”公司所有員工都直呼王嘉廉的英文名Charles。一位王嘉廉的下屬告訴記者，Charles對員工一直非常率直坦誠。如果你把事情搞砸了，他會輕輕地說：“好吧，告訴我你現在怎么辦？下一次相同的問題不要再發生了。從這一次經驗中又學到了什麼教訓？”如果你做對了，他會興奮地告訴你：“小伙子，你做得好，你做得真好，我簡直不敢相信你做到了。我真的原本以為你做不到呢，但你卻做得這么好！”
中西合璧
“作為移民子弟，你必須在各方面學會妥協，爭取別人的信任。”
東西方文化在王嘉廉的頭腦里交錯著，變幻不定。
王嘉廉和許多亞裔一樣，身處一個陌生國度的文化里，走過相同的路。他選修數學、物理，畢業後找到設計師的工作。他認為亞裔在西方的不幸，就在於只強調自己在技術上的專長，不是工程師就是化學家，一談到行政管理、市場行銷、公司總裁，似乎就不適合了，沒有信心了。實際上呢？王嘉廉用自己的經歷證明這個區域亞裔是可以掌控的。
中國家庭的結構與父母的重要性，對王嘉廉的思考方式產生了很大影響，管理企業時也表現出深厚的東方風格。“我將CA的人當成一個大家庭的成員。你照顧你公司的人，就是為自己的家人盡力。在家庭中，小孩子做愚蠢的事，你會原諒他們，然後鼓勵他們前進。”
他內心有深深的東方人情結：“作為移民子弟，你曾親眼看到自己的父母辛辛苦苦在異邦奮鬥，一切的一切都在重新開始。你到學校上學，你是惟一的中國人與外國人。走到社會上，你必須要在各方面學會妥協，爭取別人的信任。”
“所以，在CA公司，哪一種人會成功？他是飢餓的人，是在生活中吃過一些苦頭的人，是第一代移民。他們見過自己父母的掙扎，並在他們抵達這個國家時，只擁有三隻皮箱。”
已經57歲的王嘉廉，性格中又極富西方文化中的一派天真。記者在泰國採訪他時，他為了說明一個問題，教記者跟他做一種手動遊戲。當他看見記者兩隻手倒騰不開時，會為自己的勝利哈哈大笑，毫不掩飾自己的情緒。“我自小就有些瘋狂。我想我和一般人不同的是，我比別人能更快看清真相。別人看不見的問題，別人想不到的解決方式，我早一步想到，而且知道如何去簡化問題。”
2001年8月份，CA公司出現了爭奪董事長之位的風波。王嘉廉毫不掩飾對對手的不屑。獲勝後，他也承認“我真是太高興啦！頭一天晚上，我真是徹夜難眠呢。”這種情緒，內斂的東方人一般不會表露。能夠在自我感覺良好的西方世界中叱吒風雲，王嘉廉倘不具非常的個人魅力，很難成為現實。而這種魅力，也與他身為東方人不無關係。CA惠普戰略工商聯盟工商小組約翰·品寇姆說：“Charles確實是這樣的人。我每次有機會和他談話，總能從他身上得到啟發。他言必行，行必果。只要他同意的事，一定能執行到底。”
王嘉廉（右）
王嘉廉（右）在家庭觀念上，王嘉廉也極“東方”。他不喜歡別人把他當成名人看待，而喜歡極為低調地生活。他享受著普通人難以企及的奢華生活的同時，在家裡則是最普通的兒子、丈夫、父親。在記者隨其赴泰國時，別人都去遊玩。他則像許多離家在外的男人一樣，滿街去為自己的孩子、太太採購。在他有特別重要的事情時，他會第一個打電話告訴他的母親。他也會像個最普通的上海男人一樣，經常做上一大桌子菜，心滿意足地看著家人將自己的“成果”一掃而光。
他腦子還有東方人強烈的回報意識。他對所有影響過自己的人和事，懷有深深的感情。他花數千萬美元，創辦全球性的慈善事業——幫助兔唇人的微笑列車工程，以及尋找失蹤兒童的工程。
主要成就
從企業家到慈善家
成功後的王嘉廉致力幫助更多的人實現自己的夢想。之後，他先後發起創辦或鼎力支持“微笑列車”、美國“全國失蹤和受虐兒童中心”，“亞美文化中心”， “世界兒童救助基金”、“王嘉廉社區醫療中心”、“長島平原中文學校”，在全球範圍內展開以醫療、兒童救助、教育和溝通中美文化為主的公益慈善活動。
王嘉廉十分注重用科學的方法發展慈善事業，強調每一份善意的力量是否被真正用來幫助需要幫助的人，他說：“寫支票很容易，但我要了解這個慈善項目到底怎么運營的，是否有效率，是否真正幫助到了那些需要幫助的人。”他認為，慈善不但需要經營，而且應該不斷創新。因此，他會精心選擇慈善的項目，並且在慈善事業中延續商場上的鐵腕手法，把一些工作不力的慈善項目經理人替換掉，同時，一直致力於以技術改變世界的他，也努力把創新科技運用到慈善項目之中，“我發現技術可以改變世界，也可以幫助我的慈善項目提高運營效率。”他說。一個例子是美國的“全國失蹤和受虐兒童中心”，在王嘉廉接手並利用網際網路技術發布信息後，走失後的尋回率從60%提高到了94%。
”眾所周知，企業家擅長製造產品、行銷以及管理，同時也擅長利用自己的影響力整合資源，如果把商業運營上的能力運用在慈善項目上，就可以大大提高項目運營的效率。這對他們來說也是很有成就感的事。”王嘉廉認為企業家從事慈善項目應該利用自己的優勢提高慈善項目的效率。
1999年，王嘉廉在中國6所中國高等美術院校設立“王嘉廉美術獎學金”，為數以千計的青年畫家提供了獎學金資助。
1998年，王嘉廉出巨資和美國總統老布希等一起開展的慈善事業，創立“微笑列車”，該機構已是全球最大的唇齶裂醫療慈善機構，截至2012年12月“微笑列車”在全球84個國家資助了超過80萬例免費唇齶裂修復手術，並計畫在未來兩年內，資助的免費唇齶裂修復手術將超過100萬例。在中國，“微笑列車”也作出重大貢獻。自1999年首先在中國啟動以來，“微笑列車”與中國衛生部、中華慈善總會、中華口腔醫學會等多部門協作，取得很好的效果，成為了中國的全國性慈善項目。14年間，“微笑列車”在中國累計捐款14億元，在全國31個省市共有397家項目合作醫院，培訓了逾1.2萬人次醫護工作者，資助了近28萬名中國患者免費接受唇齶裂手術救治，這背後是數十萬個重現歡笑和幸福的家庭。
王嘉廉的慈善和公益事業很大一部分也和中國以及中文有關。王嘉廉對中國以及中文情有獨鐘。他對自己的孩子說：“我們是美國人，這毫無疑問。但我們應該了解生命中的一部分與中國息息相關，這一點對我們很重要。”
2000年5月，王嘉廉為父親的母校蘇州大學（原東吳大學）捐資1000萬美金，興建了以父親名字命名的“王健法學樓”，蘇州大學則專門將法學院命名為“王健法學院”。
王嘉廉十分注重用科學的方法發展慈善事業，強調每一份善意的力量是否被真正用來幫助需要幫助的人，他說：“寫支票很容易，但我要了解這個慈善項目到底怎么運營的，是否有效率，是否真正幫助到了那些需要幫助的人。”他認為，慈善不但需要經營，而且應該不斷創新。因此，他會精心選擇慈善的項目，並且在慈善事業中延續商場上的鐵腕手法，把一些工作不力的慈善項目經理人替換掉，同時，一直致力於以技術改變世界的他，也努力把創新科技運用到慈善項目之中，“我發現技術可以改變世界，也可以幫助我的慈善項目提高運營效率。”他說。一個例子是美國的“全國失蹤和受虐兒童中心”，在王嘉廉接手並利用網際網路技術發布信息後，走失後的尋回率從60%提高到了94%。
”眾所周知，企業家擅長製造產品、行銷以及管理，同時也擅長利用自己的影響力整合資源，如果把商業運營上的能力運用在慈善項目上，就可以大大提高項目運營的效率。這對他們來說也是很有成就感的事。”王嘉廉認為企業家從事慈善項目應該利用自己的優勢提高慈善項目的效率。
1999年，王嘉廉在中國6所中國高等美術院校設立“王嘉廉美術獎學金”，為數以千計的青年畫家提供了獎學金資助。
1998年，王嘉廉出巨資和美國總統老布希等一起開展的慈善事業，創立“微笑列車”，該機構已是全球最大的唇齶裂醫療慈善機構，截至2012年12月“微笑列車”在全球84個國家資助了超過80萬例免費唇齶裂修復手術，並計畫在未來兩年內，資助的免費唇齶裂修復手術將超過100萬例。在中國，“微笑列車”也作出重大貢獻。自1999年首先在中國啟動以來，“微笑列車”與中國衛生部、中華慈善總會、中華口腔醫學會等多部門協作，取得很好的效果，成為了中國的全國性慈善項目。14年間，“微笑列車”在中國累計捐款14億元，在全國31個省市共有397家項目合作醫院，培訓了逾1.2萬人次醫護工作者，資助了近28萬名中國患者免費接受唇齶裂手術救治，這背後是數十萬個重現歡笑和幸福的家庭。
王嘉廉的慈善和公益事業很大一部分也和中國以及中文有關。王嘉廉對中國以及中文情有獨鐘。他對自己的孩子說：“我們是美國人，這毫無疑問。但我們應該了解生命中的一部分與中國息息相關，這一點對我們很重要。”
2000年5月，王嘉廉為父親的母校蘇州大學（原東吳大學）捐資1000萬美金，興建了以父親名字命名的“王健法學樓”，蘇州大學則專門將法學院命名為“王健法學院”。
但談及中文王嘉廉有些痛心，“（我的中文）很壞。”因此，退休後送孩子去中文學校學中文成了王嘉廉周末生活中的一部分。在王嘉廉看來，在海外推廣中文教育是每一個海外炎黃子孫義不容辭的責任，所以，2001年王嘉廉斥資2300萬美元購置興建了長島平原中文學校。
王嘉廉還個人投資4000萬美元創建“亞美文化中心”，促進中西方文化交流，這個文化中心位於紐約州立大學石溪分校——著名核物理學家、諾貝爾物理獎獲得者楊振寧在該校執教37年。2008年，“亞美文化中心”的“孔子學院”成立，進一步傳播了中華傳統文化。
