猴子管理法則的目的在於幫助經理人確定由適當人選在適當的時間，用正確的方法做正確的事。身為經理人要能夠讓員工去撫養自己的“猴子”，你也有足夠的時間去做規劃、協調、創新等重要工作。
基本介紹
- 中文名：猴子管理法則
- 目的：幫助經理人用正確的方法做事
- 發明人：比爾翁肯
- 意指：管理者和下屬在處理問題的態度
來源,內容,法則一：說明,法則二：所有人,法則三：保險單,法則四：檢查,五個規則,作決定的準則,啟示,案例分析,
來源
背上的猴子——由比爾翁肯 (Bill Oncken)所發明的一個有趣的理論——背上的猴子。他所謂的“猴子”，是指“下一個動作”，意指管理者和下屬在處理問題時所持有的態度。
很多管理者往往遇到這樣的情況，每天走進辦公大門後，總有員工跑到自己面前說：“我昨天的工作遇到了一些問題，請問該怎么解決？”這個時候，很多管理者會發現，當你聽完下屬員工的工作匯報後發現這件事情並沒有得到徹底解決，而你原本計畫好今天要做的工作也因此耽誤了不少時間。
責任是一隻猴子
這其中的關鍵在於，本來該下屬員工自行完成的工作，因為逃避責任的緣故，交由上司處理。每個下屬都有自己的猴子，如果都交由上司管理，顯然，管理者自己的時間將變得十分不夠用。
內容
比爾翁肯 (Bill Oncken)曾發明一個有趣的理論—「背上的猴子」。他所謂的「猴子」，是指「下一個動作」。回想一下，你是否有過這樣的情形：在走道上碰到一位部屬，他說：「我能不能和您談一談？我碰到了一個問題。」於是你便站在走道上專心聽他細述問題的來龍去脈，一站便是半個小時，既耽擱了原先你要做的事，也發現所獲得的信息只夠讓你決定要介入此事，但並不足以做出任何決策。於是你說：「我現在沒時間和你討論，讓我考慮一下，回頭再找你談。」
在這樣的案例中，猴子原本在部屬的背上，談話時彼此考慮，猴子的兩腳就分別搭在兩人背上，當你表示要考慮一下再談時，猴子便移轉到你背上。你接下了部屬的角色，而部屬則變成了監督者，他會三不五時跑來問你：「那件事辦得怎樣了？」如果你的解決方式他不滿意，他會強迫你去做這件原本他該做的事。
當你一旦接收部屬所該看養的猴子，他們就會以為是你自己要這些猴子的，因此，你收的愈多，他們給的就愈多。於是你飽受堆積如山、永遠處理不完的問題所困擾，甚至沒有時間照顧自己的猴子，努力將一些不該擺在第一位的事情做得更有效率，平白讓自己的成效打了折扣。
經理人應該將時間投資在最重要的管理層面上，而不是養一大堆別人的猴子。身為經理人，如果你能讓員工去撫養他們自己的猴子，他們就能真正地管理自己的工作，你也有足夠的時間去做規劃、協調、創新等重要工作，讓整個單位持續良好的運作。
翁肯提出的猴子管理法則，目的在於幫助經理人確定已由適當人選在適當的時間，用正確的方法做正確的事。當然，這個法則只能運用在有生存價值的猴子身上，不該存活的猴子，就狠心把他殺了吧！
法則一：說明
除非下一個步驟已經明確界定，否則經理人和員工都不能離開。嚴守這項法則可以獲得三種好處：
第一，如果員工知道要提出適當的下一步驟才能結束談話，他就會在事前做更縝密的規劃。
第二，它可以促使員工採取行動。
第三，對猴子做描述、把下一步驟說清楚，能提高員工的工作意願，讓他們跨出最具關鍵性的一步。
法則二：所有人
經理人和員工的對談，要到每一隻猴子都分配給一個人擁有之後才能結束。至於哪一隻猴子該歸誰管，原則上儘可能把猴子交給能照顧到他們福利的最低階層人員去照料，因為部屬總共可以投入的時間精力比高階經理人來得多，而且經驗也告訴我們，部屬往往比我們所想的還要能幹。
把猴子送錯主人，有時候是經理人自己內心的需求，想要避開管理所帶來的挑戰，或是以為唯有自己才做得來，有時候卻是組織政策使然。這時候要替猴子找到適當的主人，就必須技巧與自制力兼施，尤其是自制力最為重要。
要求部屬盡力把工作做到最好，可能會遭遇部屬反抗，這與為猴子找到適合主人的實務，變得有些相牴觸，因為經理人會發現，有時候把猴子接過來，要比讓猴子靠在適當主人背上要來得容易。但是請記住：要培養一個人的責任感，唯一的方法是給予他們責任。
法則三：保險單
在把每一隻猴子放出去面對組織叢林之前，先為它們保個險。此法則提供一系統性的方法，用以平衡員工所需的處理猴子的自由空間，與經理人對結果所負的責任。
賦予員工許可權和自由，經理人和員工可以互蒙其利。經理人能自由裁量時間，花在監督員工的時間及精力減少；員工也可以享受到自我管理的好處，有更高的滿足感、更高昂的士氣。
但員工擁有自由空間時，就不免會犯錯，這時候猴子的保險就要派上用場，保證他們犯的錯是組織所能承擔得起的。
猴子保單有兩個層次。第一是給予建議，然後行動。當員工犯下承擔不起的錯誤的可能性相當高時，希望有機會否決他們的行動計畫，這是一種保護措施，但卻得犧牲經理人的時間及員工的自由空間。第二是行動，然後給予建議。確信員工可以自行完善料理猴子，先行動後再來報告，這讓員工有很大的運作空間，也省下經理人的監督時間，但風險也較大。至於該選擇哪一份保單，則視情況而定，而雙方都可以行使選擇權。
法則四：檢查
企業的成功取決於猴子的健康，因此必須定期為他們做檢查，維持他們的身體健康。檢查猴子的目的有二：一是發現員工正在做正確的事，進而稱讚他們；二是發掘問題，並在問題形成危機之前採取校正行動。
猴子生病，不是由於缺乏照料、營養不良，就是因為照料不當。有時候員工不想讓經理人知道猴子生病了，因為他們大都想自行解決問題，經理人應該與員工建立默契，要他們盡力照顧病猴子，如果情況沒有改善，就必須把猴子交給經理人檢查。相對的，如果經理人發現猴子生病，就應該把下一次檢查的時間提早到猴子身體狀況所能允許的時間。
這裡的檢查著重在猴子的情況，而非員工本身，因此檢查讓經理人有機會發現員工正確地在進行某事、查明及糾正問題、指導員工、降低自己的焦慮，之後，就由員工自己去求表現了。
翁肯的理論讓我們知道，如果我們真的想幫助他人，就必須教他們如何捕魚，而不是送他一條魚。剝奪他人的主控權，去餵養他人的猴子，並無法幫他們解決問題，這只是為別人做他自己可以做的事。
五個規則
管理藝術的5個嚴格規則（違反這些規則會造成自由支配時間的喪失）。
規則一：“猴子”要么被餵養，要么被殺死。否則，他們會餓死，而經理則要將大量寶貴時間浪費在屍體解剖或試圖使他們復活上。
規則二：“猴子”的數量必須被控制在經理有時間餵養的最大數額以下。下屬會儘量找時間餵養猴子，但不應比這更多。飼養一隻正常狀況的猴子時間不應超過5～15分鐘。
規則三：“猴子”只能在約定的時間餵養。經理無須四處尋找飢餓的“猴子”，抓到一隻餵一隻。
規則四：“猴子”應面對面或通過電話進行餵養，而不要通過郵件，文檔處理可能會增加餵養程式，但不能取代餵養。
規則五：應確定每隻“猴子”下次的餵養時間。這可以在任何時間由雙方修改並達成一致，但不要模糊不清。否則，“猴子”或者會餓死或者最終回到經理的背上。
“控制好工作的時間和內容”是一條關於管理時間的恰當建議。對於經理而言，首要任務是通過消除“受下屬制約的時間”來增加自己的“自由支配時間”；其次是利用這部分剛發現的自由支配時間確保各個下屬確實具有並運用積極性；最後經理利用另一部分增長的自由支配時間控制“受老闆制約的時間”和“受公司制約的時間”。“猴子”，是指“下一個動作”，意指管理者和下屬在處理問題時所持有的態度。
“猴子”=問題，你是問題處理高手嗎?假如你的下屬崇拜你，你或許會相當高興。但那以後，他幾乎每件事都向你請示，你會覺得如何呢?你是否會感覺自己的時間不夠用了，並因此開始檢查自己的管理是不是出了什麼問題呢?
作決定的準則
關於作決定，記住以下準則：
啟示
“猴子管理”理論告訴我們：
一、每一個人都應該照看自己的“猴子”；
二、不要麻煩別人照看自己的“猴子”；
三、組織中，每一個人都應該明白自己應該照看哪些“猴子”以及如何照看好它們；
四、不要試圖把自己的“猴子”託付給別人照顧。這裡的別人可能是上司、下屬、別的部門的同事，也可能是公司、社會乃至上天、命運等；
五、不要出現沒有人照看的“猴子”，也不要出現有兩個以上“主人”的“猴子”；
六、作為上司不僅應明確讓下屬知道他應該照看好哪些“猴子”，更需要訓練下屬如何照看好他們的“猴子”。
七、“猴子管理”並不適用於所有管理。比如說我們在創業初期時，就需要創業者或創業團隊背負所有的“猴子”。並主動的幫助其他人背負“猴子”，否則創業不會成功。就像比爾蓋茨一樣，不僅要背負寫軟體這隻“猴子”，還要背負賣軟體這隻“猴子”。
八、“猴子管理”會使人變得自私，類似於各人自掃門前雪，會使團隊失去活力， 所以，這個管理法則有外國人發明，卻在中國的網站上大行其道！可悲乎？
正常的團隊應該是搶著“猴子”背負，而不是千方百計的防止別人的“猴子”竄上自己的肩膀！領導會鼓勵主動背負別人“猴子”的下屬！也只有願意主動背負別人“猴子”的下屬才有機會成為領導；也只有願意主動背負別人“猴子”的小領導才有機會成為大領導！而沒有“猴子”背負的下屬或小領導就請回家睡覺吧！不是嗎？
案例分析
“猴子”=問題
你是問題處理高手嗎？假如你的下屬崇拜你，你或許會相當高興。但那以後，他幾乎每件事都向你請示，你會覺得如何呢？你是否會感覺自己的時間不夠用了，並因此開始檢查自己的管理是不是出了什麼問題呢？
有一天，你的一位下屬在辦公室的走廊與你不期而遇，下屬停下腳步問：“老闆，有一個問題，我一直想向你請示該怎么辦。”此時，下屬的身上有一隻需要照顧的 “猴子”，接下來他如此這般將問題匯報了一番。儘管你有要事在身，但還是不太好意思讓急切地想把事情辦好的下屬失望。你非常認真地聽著……慢慢地，“猴子”的一隻腳已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在認真傾聽，並不時點頭，幾分鐘後，你對他說這是一個非常不錯的問題，很想先聽聽他的意見，並問：“你覺得該怎么辦？”
“老闆，我就是因為想不出辦法，才不得不向你求援的呀。”
“不會吧，你一定能找到更好的方法。”你看了看手錶，“這樣吧，我現在正好有急事，明天下午四點後我有空，到時你拿幾個解決方案來我們一起討論。”
告別前，你沒有忘記補充一句：“你不是剛剛受過‘頭腦風暴’訓練嗎？實在想不出，找幾個搭檔來一次‘頭腦風暴’，明天我等你們的答案。”
“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那隻腳，繼續留在此下屬的肩膀上。
第二天，下屬如約前來。從臉上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老闆，按照你的指點，我們已有了5個覺得還可以的方案，只是不知道哪一個更好，現在就是請你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一個更好，也不要急著幫他作出決定。不然，他以後對你會有依賴，或者萬一事情沒辦好，他一定會說：“老闆，這不能怪我，我都是按照你的意見去辦的。”
關於作決定，記住以下準則：
一、該下屬做決定的事，一定要讓他們自己學著做決定；
二、做決定意味著為自己的決定負責任。不想做決定，常常是潛意識裡他不想承擔責任；
三、下屬不思考問題、不習慣做決定的根源一般有兩個：其一是有“託付思想”，依賴上司或別人，這樣的下屬不堪大用；其二是上司習慣代替下屬做決定或喜歡享受別人聽命於自己的成就感，這樣的上司以及他所帶領的團隊難以勝任複雜的任務；
四、讓下屬自己想辦法，做決定，就是訓練下屬獨立思考問題的能力和勇於承擔責任的行事風格。
對話還在繼續。你興奮地說：“太棒了，這么多好方案。你認為，相比較而言哪一個方案更好？”
“我覺得A方案更好一些。”
“這的確是一個不錯的方案，不過你有沒有考慮過萬一出現這種情況，該怎么辦？”
“噢，有道理，看來用E方案更好。”
“這方案真的也很好，可是，你有沒有想過……”
“我明白，應該選擇B方案。”
“非常好，我的想法跟你一樣，我看就按你的意見去辦吧。”
憑你的經驗，其實你早就知道應該選擇B方案，你不直接告訴他的目的是想藉此又多贏得一次訓練部屬的機會。訓練是一個雖慢反快的過程，訓練的“慢”是為了將來更快。
你這樣做的好處不言而喻：
一、打斷下屬負面的“依賴”神經鏈。
二、訓練了下屬分析問題、全面思考問題的能力。
三、讓下屬產生信心與成就感。他會覺得自己居然也有解決複雜問題的能力。越來越有能力的下屬能越來越勝任更重要的任務。
四、激發下屬的行動力。
五、你將因此不必照看下屬的“猴子”而騰出更多的精力去照看自己的“猴子”。
這是一個比較成功的個例，下面讓我們來看看其他更複雜的情況下經理應如何處理。
“猴子”在哪兒
讓我們再想像一下，一個經理正走過大廳時，他的下屬小李迎面而來。兩人碰面時，小李打招呼道：“早上好。順便說一下，我們出了個問題。你看……”當小李繼續往下說時，經理髮現這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處。這兩個相同之處是：一、經理知道自己應該參與解決問題；二、經理知道目前還無法提供解決問題的方案。
於是，經理說：“很高興你能提出這個問題。我現在很忙。讓我考慮一下，再通知你。”然後他就和小李各自走開了。
現在我們分析一下剛才發生的一幕。他們兩個人碰面之前，“猴子”在誰的背上？下屬的背上。兩人走開之後，又在誰的背上？經理的。一旦“猴子”成功地從下屬的背上跳到上司的背上，“受下屬制約的時間”便一直持續到“猴子”回到真正的主人那兒接受照顧和飼養。在接收這隻“猴子”的同時，他也就自動地站到了他下屬的下屬位置上。而下屬為了確保經理不會忘記這件事，以後她會將頭探進經理辦公室，歡快地詢問：“經理，怎么樣了？”（這叫監督）
或者讓我們想像一下經理是如何結束他和另一位下屬小楊的談話的。他離開時說：“好的，給我一份備忘錄。”
我們分析一下這個場景。“猴子”現在在下屬的背上，因為下一步要採取的行動是他，但“猴子”準備跳躍了。觀察這隻“猴子”，小楊盡職地寫好經理要求的備忘錄，傳送給經理，經理收到後讀了一遍。現在該由誰來採取行動？經理。如果他越不迅速採取行動，下屬就會越生氣，經理也就越內疚。
或者，構想經理在和另一個下屬小張會面時，他同意為小張做的公共關係建議書提供一切必要的支持。結束的時候經理說：“需要幫助儘管告訴我。”
我們就此做一個分析。同樣，“猴子”本來是在下屬背上的，但是又有多久呢？小張意識到：直至經理批准她的建議書才能讓經理知道“猴子”的存在。根據經驗，她也意識到她的建議書會在經理的公文包里呆上幾個禮拜才能得到處理。是誰真正得到了“猴子”？誰要找誰核實？浪費時間和瓶頸問題又會發生。
第四個下屬Reed，他剛從公司的另一部門調任，將發起並管理一項新的業務。經理說他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標並補充說：“我會草擬一個大綱和你討論。”
我們也來分析一下。下屬得到了一份新工作並負有全部責任，但是經理要負責下一步的工作，在他做出任何行動前，他肩負著“猴子”，而下屬也無法開展工作。
為什麼會發生以上這些情形？因為在各種情形下，經理和下屬在最初時總是自覺或不自覺地認為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次“猴子”都是在經理和下屬的背上跳來跳去，它所要做的就只是不合時宜地跳，然後，一轉眼，下屬就機敏地消失了。於是，經理的一大堆事務中又增添了一樁。當然，可以培訓“猴子” 合時宜地跳，但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個人的背上就更容易些。
誰為誰工作
構想一下，如果這4個下屬都能為他們的上司周全考慮，從而儘量使每天跳到經理背上的“猴子”不超過3隻。在5天的工作周里，經理就會得到60隻尖叫的“猴子”——“猴子”太多，會令他無法一隻一隻地處理好。所以他只能將“受下屬制約的時間”花在搞定“優先事情”上。
周五下午快下班時，經理把自己關在辦公室時考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前最後的機會提醒他“快做抉擇”。想像他們在門外等的時候怎樣彼此悄悄議論：“真是難辦，他根本沒法做任何決定。真是不知道像他那樣一個沒能力做決定的人怎么會在公司做得這么高。”
最糟的是，經理無法做出任何“下一步的行動”是因為他幾乎把所有的時間都花在了應付上司和公司要求做的事情上了。要完成這些事，他需要自由支配的時間，而當他忙於應付這些“猴子”時，也就失去了自由支配的時間。經理用對講機告訴秘書，讓她轉告那幾個下屬，他只能禮拜一早上見他們了。晚上7點，他離開公司，下定決心要第二天回辦公室，利用周末處理事情。第二天清晨，當他回到辦公室時卻透過窗戶看見高爾夫球場上有兩對人正在打球。猜到是誰了吧？
這下好了。他現在知道誰真正為誰工作了。而且，他現在也明白了，如果他這個周末完成了他要完成的任務，他的下屬就會士氣高漲，從而每個人都會提高跳到他背上的“猴子”數量。於是他像躲避瘟疫似地離開了辦公室。周日晚上他享受了一次長達10小時的香甜睡眠，因為他對周一已有了清楚的計畫。他要摒棄下屬強加給他的“猴子”。而同時，他也得到相同長度的自由支配時間。其中，他還要將一部分自由支配時間花在下屬身上，以確保他們學會艱澀難懂卻極有意義的管理藝術——“猴子的照料和餵養”。
擺脫“猴子”
當經理看見各個下屬帶著各自的“猴子”離開辦公室，覺得很滿足。
周一早上，經理儘量晚地來到辦公室，他的4個下屬已聚集在辦公室門口等著詢問“猴子”的問題。他把他們逐一叫進辦公室。每次面談的目的是拿出一隻“猴子”放在辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動應該是什麼。有些“猴子”也許要花更長的時間，下屬的下一步行動也許很難定奪，經理可以暫時決定先讓“猴子” 在下屬背上過夜，然後在第二天早上約定的時間把“猴子”帶回經理辦公室，繼續尋求下屬的下一步行動方案。
當經理看見各個下屬帶著各自的“猴子”離開辦公室，覺得很滿足。在後來的24小時裡，不再是下屬等待經理；相反，是經理在等待下屬了。後來，似乎是為了提醒自己有權利在間歇期間參與一項有建設性的工作，經理踱步走到下屬辦公室門口，探進頭去，歡快地問：“怎么樣了？”
當背著“猴子”的下屬在第二天約定的時間與經理會面時，經理這樣解釋：“任何時候當我幫助你解決這樣或那樣的問題時，你的問題都不應成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人。這次面談結束後，問題應該由你帶出去，正如由你帶進來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然後我們可以共同決定下一步誰應採取什麼行動。”
經理就這樣將他的思路傳遞給各個下屬，這時他突然明白再也不用關門了，他所有的“猴子”都不見了。當然他們都會回來，但只在約定的時間。
“猴子”的照料與餵養
對於經理而言，首要任務是通過消除“受下屬制約的時間”來增加自己的“自由支配時間”。
為了弄清背上的“猴子”與分配任務以及進行控制之間的比喻關係，我們可以大致參考經理的約會安排。經理的約會安排需要運用指導“猴子的照料與餵養”管理藝術的5個嚴格規則（違反這些規則會造成自由支配時間的喪失）。
所有這些步驟將提高經理的優勢，並使他花在支配“管理時間”上的每個小時的價值能無任何理論限制地成倍增長。
