基本介紹
- 書名：無畏:冬吳相對論•心時代文集之二
- 出版社：中信出版社
- 頁數：204頁
- 開本：32
- 作者：吳伯凡 梁冬
- 出版日期：2013年9月1日
- 語種：簡體中文
- 品牌：中信出版股份有限公司
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
《無畏:冬吳相對論·心時代文集之二》：你害怕其實只是因為習慣害怕而己，因為我們的父母從小就用大灰狼和警察來嚇我們，直到有一天，我們變成了一個害怕兒童。“冬吳相對論”是中國最受歡迎的商業脫口秀廣播節目，已播出5年，數千萬冬粉每期追聽。本系列圖書的第一本《歡喜》，上市之後10次加印，長期居各大圖書暢銷榜前列。本書以“無畏”為主題，改寫“冬吳”的相關篇章，連綴成文。跟隨冬吳二位老師“把常識變成哲理，又把哲理變成笑話”的快樂神遊，既可以學習新知識，又能明心見性。
作者簡介
吳伯凡，《21世紀商業評論》發行人，“冬吳相對論”主持人。1987年畢業於中國人民大學，1990年畢業於中國社會科學院研究生院，獲哲學碩士學位。曾從事哲學、基督教神學和社會理論研究。2001年進入媒體行業，並從事網路經濟、網路文化、管理學、商業史的研究，曾任《環球企業家》總策劃、《創業家》主編。現任《21世紀商業評論》執行主編、發行人，21世紀報系企業公民研究中心主任，中央人民廣播電台時事觀察員、節目主持人。
梁 冬，正安生命資產管理教育學者，正安中醫創始人，“冬吳相對論”主持人。畢業於中國傳媒大學廣告專業，1998年進入鳳凰衛視，因幽默風趣的主持風格深得觀眾喜愛，成為知名節目主持人。2004年從鳳凰衛視辭職，在廣州拜師學習中醫。2005年，應李彥宏之邀加盟百度；2007年，離開百度創業，先後創立太美科技和正安中醫。除了“冬吳相對論”外，還製作和主持電視節目《國學堂》，在旅遊衛視播出。
梁 冬，正安生命資產管理教育學者，正安中醫創始人，“冬吳相對論”主持人。畢業於中國傳媒大學廣告專業，1998年進入鳳凰衛視，因幽默風趣的主持風格深得觀眾喜愛，成為知名節目主持人。2004年從鳳凰衛視辭職，在廣州拜師學習中醫。2005年，應李彥宏之邀加盟百度；2007年，離開百度創業，先後創立太美科技和正安中醫。除了“冬吳相對論”外，還製作和主持電視節目《國學堂》，在旅遊衛視播出。
圖書目錄
1. 情感的賬戶 001
2. 相對貧困感 009
3. 委曲求全的能力 017
4. 謙卦之“謙” 027
5. 僕人理論（上） 035
6. 僕人理論（下） 043
7. 合成謬誤的陷阱 051
8. 夕陽里的朝陽 059
9. 量子思維（上） 067
10. 量子思維（下） 075
11. 專業主義（上） 083
12. 專業主義（下） 091
13. 無所事事的忙碌 099
14. 要事優先 107
15. 創業童子功 117
16. 權力與影響力 125
17. 知人善用 133
18. 績效考核的悖論 141
19. 侵蝕幸福的績效 149
20. 真相乍現的時刻 157
21. 免費的奧秘（上） 165
22. 免費的奧秘（下 173
23. 錯誤的教育 181
24. 社會資本的價值 189
25. 有道德的財富 197
2. 相對貧困感 009
3. 委曲求全的能力 017
4. 謙卦之“謙” 027
5. 僕人理論（上） 035
6. 僕人理論（下） 043
7. 合成謬誤的陷阱 051
8. 夕陽里的朝陽 059
9. 量子思維（上） 067
10. 量子思維（下） 075
11. 專業主義（上） 083
12. 專業主義（下） 091
13. 無所事事的忙碌 099
14. 要事優先 107
15. 創業童子功 117
16. 權力與影響力 125
17. 知人善用 133
18. 績效考核的悖論 141
19. 侵蝕幸福的績效 149
20. 真相乍現的時刻 157
21. 免費的奧秘（上） 165
22. 免費的奧秘（下 173
23. 錯誤的教育 181
24. 社會資本的價值 189
25. 有道德的財富 197
文摘
1. 情感的賬戶
說到東、西方文明衝突，其主要表現為核心價值和最後的目標導向等方面的不同，另外還有一個層面，就是契約。歐洲管理思想大師查爾斯·漢迪（1932~）認為，西方強調有形契約，東方則不太注重有形契約。
“契”在中國古代是一種信用憑證，相當於“符”。漢語中有“符合”和“契合”這兩個詞，郭沫若也寫過一部話劇《虎符》。符是金屬制的虎形調兵憑證，傳說是西周姜子牙所發明，由朝廷發給掌兵大將，其背面刻有銘文，分為兩半，右半存於朝廷，左半發給統兵將帥或地方長官，調兵時需要兩半合對銘文才能生效，這叫“符合”。虎符專事專用，每支軍隊都有相對應的虎符。“契”更多的是民間所用，也是一件東西分作兩半，比如兩姐妹一人一半，分開了以後將來見面的時候一對上，能證明人的身份，這叫“契合”。西方講究有形的、成文的“契約”，而中國強調無形、不成文的“契約”，也就是查爾斯·漢迪所說的“沉默的契約”、“無聲的契約”，或者叫“默契”。“默契”就是兩個人之間形成了一種約定，但是心照不宣，都不表達出來。
一個人除了有形的銀行賬戶以外，還有個“情感賬戶”，就是在跟人交往的過程當中，逐步積累的一些情感性的、人情的資源。但這種資源是不講契約的，也沒有得到量化。有些人積累的情感資源多，他的“情感賬戶”里的餘額就較多；有的人則經常欠別人情感，這就是情感透支。如果這兩種人都面臨一敗塗地的境地，前一種人能東山再起，後一種人則沒有機會重新發達，原因就在於前一種人的“情感賬戶”餘額很多，後一種人的“情感賬戶”早就虧空、透支了。這個“情感賬戶”其實就是一種“默契”，一種“沉默的契約”。我們在衡量公司績效的時候，既要用有形的“契約”去規範人，同時一定要在老闆和員工之間、員工和員工之間培養“沉默的契約”，讓他們每個人的“情感賬戶”都有盈餘，而不是虧空。有些時候，有形的契約會損害“無形的契約”。
我有個上海的朋友，他就不愛欠人情。即使我幫他一個小忙，他也要立刻送個小禮物表示感謝，他說他這樣做是怕欠人情賬。而一些北方來的朋友比較大而化之，今天我幫了他他也不言謝，找個機會再幫助我，甚至幫的事情更大，這就使互相幫助的遊戲越來越大，我們之間的情誼也不斷地加深。最後，當我遇到支付危機的時候，就可以一次性從“情感賬戶”中提款，從而把事情辦成。在進行績效考核的時候，好多公司總是太強調這種有形的契約，考核就變得乾巴巴的，起不到激勵的效果。
公司花了很多時間對員工進行考核，實際上越考核員工算得越清楚，算得一點兒人情味兒都沒了。公司與員工之間的“默契”減少了，“情感賬戶”接近於零甚至是負數，這個時候，公司要啟動什麼事情就很不容易達成。因為我們給別人的回報通常發生在未來，效果不會立馬顯現。就像買股票，買的是對未來的一種預期。那該用什麼來推動員工去做事呢？因為工作也許做得成，也許做不成，用什麼來擔保呢？這就要靠平時領導跟員工之間、公司跟員工之間的“情感賬戶”來維繫。
這就是傳說中的“算小數”和“算大數”，有些人算的是小數，每筆賬都算得清清楚楚的，但這些人最終的人生格局往往不大，或者說不太容易成就大事，而且格局會越做越小。公司也是一樣。好多公司的目標非常清晰，當大環境好的時候，這些公司的發展所向無敵。比如戴爾公司，在計算機行業，5年前甚至7年前，沒有哪家公司能夠戰勝戴爾，最多只是東施效顰。可是環境一旦變化，戴爾就不行了。用麥可·戴爾的話來說就是：“在我們公司，沒有什麼‘關於明天’之類的鬼話，我們更常說的是今天，頂多是今晚。如果你說在做一個事情，它是一個好的項目，但你賺不了錢，那就像小學生沒有做作業，卻說在來學校的路上把作業本弄丟了一樣，都是騙人的鬼話。我們不相信什麼明天，我們只相信當下的業績。”這是戴爾的企業文化。在這種文化里，沒有人能夠拖延、推諉，員工執行力非常強。戴爾電腦以價格取勝，以交貨迅速取勝，其他方面則乏善可陳，它不可能像蘋果電腦那樣酷、那樣有個性，無論是在外觀設計上，還是在用戶體驗上，戴爾都沒法跟蘋果相比。消費者剛開始使用電腦的時候，最關心的只是有電腦可用就行。但是當大家都有電腦的時候，關心的則是我的電腦和別人的電腦有什麼不同，消費者的需求、趣味改變的時候，戴爾沒能及時調整。因為過去戴爾沒有關心過這些方面，它不講明天。所以，當下性太強的公司會在某個時期競爭力非常強，但一旦環境發生變化，它想掉頭就非常難。
著有《追求卓越》的湯姆·彼得斯後來寫了一本《重新想像》，他概括了企業文化的六字箴言：天知道，大膽闖。在商業領域，當我們特彆強調當下、強調今天的時候，可能就把明天給斷送了。經濟學裡有一對概念，可以說明這個問題：行為的外部性和內部性。
所謂外部性，就是說未經市場反映出來的成本，或者一個人的行為對旁觀者的福利的影響。比如，有一種人是熱心腸，聽說別人有困難，比本人還著急，會告訴別人該怎么做；有的人是冷心腸，聽見了卻像沒聽見似的，故意躲起來。公司也是這樣，有熱心腸的公司，也有冷心腸的公司。熱心腸的人關注外部性，願意去做可能沒有直接報酬的事；冷心腸的人強調內部性，在意交易過程本身能不能產生直接利益，如果沒有，他就不會去做。內部性和外部性區分了兩類人、兩類公司，甚至兩種文化，最後是兩種命運。
有一位專治抑鬱症的中醫，他說患抑鬱症的人都是冷心腸。中醫理論認為，心與小腸相表里，這是一個大系統；肝膽相照，肝和膽是一個系統；脾胃不和，脾和胃也是一個系統。他說，熱心腸的人有多餘的氣血滋養心臟，所以能量比較足，對於那些不完全是自己的事兒，或者不能馬上看見效果的事兒，還有多餘的精力、心神幫忙解決。冷心腸的人氣血不足以支撐心和腸的使用，因為血多才會熱，血少就會冷，所以冷心腸的人會有可能患抑鬱症。怎樣治好一個人的抑鬱或憂鬱呢？可以先用中藥、針灸、按摩等方法讓心和腸的氣血充足，血熱起來之後，自然就不會那么憂鬱了。慢慢地，心腸就熱起來，就比較樂善好施了。
經常幫助別人的人，自己的福利很好，自己也很有出息。而那些不願意幫助人，甚至經常琢磨著占點兒小便宜的人，人生的格局會越來越小，命運也越走越窄。公司也是這樣。過分地關注內部性而不注重外部性，無論是人生的格局還是公司的格局，都會越來越侷促。為什麼會這樣呢？因為任何一個行為都會有短期效果和長期效果，都會有局部和整體的考量。
西方有很多看重長期性的人。比如當年發現電磁感應原理的法拉第，他當時絕對想不到磁場的切割會產生電，純粹是因為從學術上認為這很有趣，他是一個喜歡鑽研學術的人。這叫基礎研究。後來該原理推動了各種電器的產生，也推動了通用電氣等公司的偉大發明。當今中國對於基礎研究的不認真、不投入，其實會削弱國家的競爭力。
這就是所謂的科學和技術的差別。什麼叫科學精神？科學精神是為了探究事物的真相而不求功利性，但是不排斥從長期來看，它會產生很大的功利。核物理學家不會一開始就想到核子彈、核電站爆炸，他當時只是在做研究。所以，西方工業文明的興起，實際上是因為整個知識系統里有一群熱心腸的人，他們對當下的功利性不是太敏感，這一傳統促進了工業文明的產生。而中國的很多東西都是術，強調“學以致用”，僅僅在這一點上就已經有根本不同。
其中一個原因是我們的祖先實在太聰明了。幾千年前，周文王就已經把“道”搞明白了，後人再研究“道”也沒有什麼意義，所以中國後來就發展出“學以致用”的實用主義精神。不太關注未經市場反映出來的成本，或者說外來者、旁觀者、無關的人可能創造的福利，儘管最後這些成本或福利聚集起來會產生巨大的效益。
在南亞小國不丹，除了講GDP（國內生產總值），他們更關注一個指標——GNH（國民幸福總值），也就是說，人們在沒有現實回報的情況下，願意幫助他人的意願。其實他們這樣提出來，就說明他們能看到這一點。關於到底要不要有功利性的短期目標、長期目標，我覺得可以借用《道德經》裡面的三句話來說明：“以正治國，以奇用兵，以無事取天下。”“以正治國”就是說，在治理國家的時候要正。什麼叫正？就是今天這樣，明天還這樣；今年這樣，明年還這樣；每年的春分怎么樣，秋分怎么樣，都是有定數的。要靠譜，不離譜，要有章法，不亂來。不要今天想一出，明天想一出，底下人完全搞不懂領導想要乾什麼。“以奇用兵”是說，在對待敵人的時候，要能變著法兒地搞創新，出奇制勝。最高的層次叫“以無事取天下”，當時的天子管理很多諸侯國，那天子要做什麼呢？天子只需要讓不同的國家彼此競爭，各自按照它們應該做的方式去做。可能中間一些人有創新，另外一些人又用自己的創新來制衡，諸如此類。在天子的眼中是沒有對手和朋友的，對手也是制衡其他對手的一個朋友。
對待子民要守正，面對對手要以奇取勝，對待天下就要無事取之。我們做公司其實也是三個境界：守正，出奇，無事。守正就是堅持一些核心的價值和理念，並且把它系統化。不要見風使舵、心眼兒太活，也就是要“貞”。一個公司能不能長久，擁有“貞”和核心價值是非常關鍵的。要不然今天做這個，明天做那個，精於算計，在短期內都是對的，從長期來看就是個合成謬誤。出奇就是要創新，不能因循守舊。“以無事取天下”實際上是說，當一個公司做大了以後，要放棄某種與生俱來的控制的欲望、干預的欲望，要學會延遲判斷——準備下一個判斷的時候，試著推遲幾天再來看這件事情。與人相處的時候，今天對對方形成了一種印象，不妨把這個判斷擱置一下，過兩天可能就不這么看了。有些機會擱置兩天就不是機會，有些挑戰擱置了幾天以後可能也就是機會了，有些問題擱置幾天之後就不是問題了，因為有新的問題會覆蓋它。
一個公司不能光想著“出奇”，一定要守正，要不然老創新的話，公司就給“創死”了。很多公司就是創新性太強，洪水泛濫，沒有水利設施。“出奇”和“守正”的差別在於，出奇是對待敵人的，守正是對待朋友的。不要把員工當敵人，不要老是算計，用花招去對待別人，這樣格局是不可能大的。一個公司肯定總會同時面對敵人、朋友，還有整個產業鏈，整個產業氣候、商業氣候，甚至是整個時代，這個時候要有一點兒無事的心態。什麼叫“無事”？不是睡懶覺，不是無所作為，而是不要有那么強的控制欲，就是我們說的“生而不有，為而不恃，長而不宰”。要靜觀其變，審時度勢，順勢而為，到關鍵的時候，當機立斷，而不是天天干預，那只是瞎折騰。
守正出奇，不瞎折騰，這是做人、做公司的幾個維度。要靠譜，不要離譜，要有章法，不要亂來，這叫守正。所有的創新都建立在陣腳非常嚴明的基礎上，亂了陣腳以後的出奇真是越做越錯，陷入到泥潭裡頭的任何掙扎，只會讓困境更深一層。守正不是死板，不是懶惰，而是在守章法的基礎上力圖創新。同時，公司逐步做大了以後，組織的生態變得複雜以後，一定要學會無事。
我們可以把企業管理的這層東西拋掉，單就做人而言，就是人們怎么看待自己的人生。要想今天把一件事情做完，有點兒創新性是可以的。而要想做一個一輩子快樂的人，則應該守正，就是有自己的原則和基礎。如果能認識到自己位於很多個時間和空間裡，就會相信事情沒那么容易下判斷，也就不會因為一件好事而高興過頭，或者因為一件壞事而過於悲傷。這種不以物喜、不以己悲的狀態，就是真正意義上的“無事”。
說到東、西方文明衝突，其主要表現為核心價值和最後的目標導向等方面的不同，另外還有一個層面，就是契約。歐洲管理思想大師查爾斯·漢迪（1932~）認為，西方強調有形契約，東方則不太注重有形契約。
“契”在中國古代是一種信用憑證，相當於“符”。漢語中有“符合”和“契合”這兩個詞，郭沫若也寫過一部話劇《虎符》。符是金屬制的虎形調兵憑證，傳說是西周姜子牙所發明，由朝廷發給掌兵大將，其背面刻有銘文，分為兩半，右半存於朝廷，左半發給統兵將帥或地方長官，調兵時需要兩半合對銘文才能生效，這叫“符合”。虎符專事專用，每支軍隊都有相對應的虎符。“契”更多的是民間所用，也是一件東西分作兩半，比如兩姐妹一人一半，分開了以後將來見面的時候一對上，能證明人的身份，這叫“契合”。西方講究有形的、成文的“契約”，而中國強調無形、不成文的“契約”，也就是查爾斯·漢迪所說的“沉默的契約”、“無聲的契約”，或者叫“默契”。“默契”就是兩個人之間形成了一種約定，但是心照不宣，都不表達出來。
一個人除了有形的銀行賬戶以外，還有個“情感賬戶”，就是在跟人交往的過程當中，逐步積累的一些情感性的、人情的資源。但這種資源是不講契約的，也沒有得到量化。有些人積累的情感資源多，他的“情感賬戶”里的餘額就較多；有的人則經常欠別人情感，這就是情感透支。如果這兩種人都面臨一敗塗地的境地，前一種人能東山再起，後一種人則沒有機會重新發達，原因就在於前一種人的“情感賬戶”餘額很多，後一種人的“情感賬戶”早就虧空、透支了。這個“情感賬戶”其實就是一種“默契”，一種“沉默的契約”。我們在衡量公司績效的時候，既要用有形的“契約”去規範人，同時一定要在老闆和員工之間、員工和員工之間培養“沉默的契約”，讓他們每個人的“情感賬戶”都有盈餘，而不是虧空。有些時候，有形的契約會損害“無形的契約”。
我有個上海的朋友，他就不愛欠人情。即使我幫他一個小忙，他也要立刻送個小禮物表示感謝，他說他這樣做是怕欠人情賬。而一些北方來的朋友比較大而化之，今天我幫了他他也不言謝，找個機會再幫助我，甚至幫的事情更大，這就使互相幫助的遊戲越來越大，我們之間的情誼也不斷地加深。最後，當我遇到支付危機的時候，就可以一次性從“情感賬戶”中提款，從而把事情辦成。在進行績效考核的時候，好多公司總是太強調這種有形的契約，考核就變得乾巴巴的，起不到激勵的效果。
公司花了很多時間對員工進行考核，實際上越考核員工算得越清楚，算得一點兒人情味兒都沒了。公司與員工之間的“默契”減少了，“情感賬戶”接近於零甚至是負數，這個時候，公司要啟動什麼事情就很不容易達成。因為我們給別人的回報通常發生在未來，效果不會立馬顯現。就像買股票，買的是對未來的一種預期。那該用什麼來推動員工去做事呢？因為工作也許做得成，也許做不成，用什麼來擔保呢？這就要靠平時領導跟員工之間、公司跟員工之間的“情感賬戶”來維繫。
這就是傳說中的“算小數”和“算大數”，有些人算的是小數，每筆賬都算得清清楚楚的，但這些人最終的人生格局往往不大，或者說不太容易成就大事，而且格局會越做越小。公司也是一樣。好多公司的目標非常清晰，當大環境好的時候，這些公司的發展所向無敵。比如戴爾公司，在計算機行業，5年前甚至7年前，沒有哪家公司能夠戰勝戴爾，最多只是東施效顰。可是環境一旦變化，戴爾就不行了。用麥可·戴爾的話來說就是：“在我們公司，沒有什麼‘關於明天’之類的鬼話，我們更常說的是今天，頂多是今晚。如果你說在做一個事情，它是一個好的項目，但你賺不了錢，那就像小學生沒有做作業，卻說在來學校的路上把作業本弄丟了一樣，都是騙人的鬼話。我們不相信什麼明天，我們只相信當下的業績。”這是戴爾的企業文化。在這種文化里，沒有人能夠拖延、推諉，員工執行力非常強。戴爾電腦以價格取勝，以交貨迅速取勝，其他方面則乏善可陳，它不可能像蘋果電腦那樣酷、那樣有個性，無論是在外觀設計上，還是在用戶體驗上，戴爾都沒法跟蘋果相比。消費者剛開始使用電腦的時候，最關心的只是有電腦可用就行。但是當大家都有電腦的時候，關心的則是我的電腦和別人的電腦有什麼不同，消費者的需求、趣味改變的時候，戴爾沒能及時調整。因為過去戴爾沒有關心過這些方面，它不講明天。所以，當下性太強的公司會在某個時期競爭力非常強，但一旦環境發生變化，它想掉頭就非常難。
著有《追求卓越》的湯姆·彼得斯後來寫了一本《重新想像》，他概括了企業文化的六字箴言：天知道，大膽闖。在商業領域，當我們特彆強調當下、強調今天的時候，可能就把明天給斷送了。經濟學裡有一對概念，可以說明這個問題：行為的外部性和內部性。
所謂外部性，就是說未經市場反映出來的成本，或者一個人的行為對旁觀者的福利的影響。比如，有一種人是熱心腸，聽說別人有困難，比本人還著急，會告訴別人該怎么做；有的人是冷心腸，聽見了卻像沒聽見似的，故意躲起來。公司也是這樣，有熱心腸的公司，也有冷心腸的公司。熱心腸的人關注外部性，願意去做可能沒有直接報酬的事；冷心腸的人強調內部性，在意交易過程本身能不能產生直接利益，如果沒有，他就不會去做。內部性和外部性區分了兩類人、兩類公司，甚至兩種文化，最後是兩種命運。
有一位專治抑鬱症的中醫，他說患抑鬱症的人都是冷心腸。中醫理論認為，心與小腸相表里，這是一個大系統；肝膽相照，肝和膽是一個系統；脾胃不和，脾和胃也是一個系統。他說，熱心腸的人有多餘的氣血滋養心臟，所以能量比較足，對於那些不完全是自己的事兒，或者不能馬上看見效果的事兒，還有多餘的精力、心神幫忙解決。冷心腸的人氣血不足以支撐心和腸的使用，因為血多才會熱，血少就會冷，所以冷心腸的人會有可能患抑鬱症。怎樣治好一個人的抑鬱或憂鬱呢？可以先用中藥、針灸、按摩等方法讓心和腸的氣血充足，血熱起來之後，自然就不會那么憂鬱了。慢慢地，心腸就熱起來，就比較樂善好施了。
經常幫助別人的人，自己的福利很好，自己也很有出息。而那些不願意幫助人，甚至經常琢磨著占點兒小便宜的人，人生的格局會越來越小，命運也越走越窄。公司也是這樣。過分地關注內部性而不注重外部性，無論是人生的格局還是公司的格局，都會越來越侷促。為什麼會這樣呢？因為任何一個行為都會有短期效果和長期效果，都會有局部和整體的考量。
西方有很多看重長期性的人。比如當年發現電磁感應原理的法拉第，他當時絕對想不到磁場的切割會產生電，純粹是因為從學術上認為這很有趣，他是一個喜歡鑽研學術的人。這叫基礎研究。後來該原理推動了各種電器的產生，也推動了通用電氣等公司的偉大發明。當今中國對於基礎研究的不認真、不投入，其實會削弱國家的競爭力。
這就是所謂的科學和技術的差別。什麼叫科學精神？科學精神是為了探究事物的真相而不求功利性，但是不排斥從長期來看，它會產生很大的功利。核物理學家不會一開始就想到核子彈、核電站爆炸，他當時只是在做研究。所以，西方工業文明的興起，實際上是因為整個知識系統里有一群熱心腸的人，他們對當下的功利性不是太敏感，這一傳統促進了工業文明的產生。而中國的很多東西都是術，強調“學以致用”，僅僅在這一點上就已經有根本不同。
其中一個原因是我們的祖先實在太聰明了。幾千年前，周文王就已經把“道”搞明白了，後人再研究“道”也沒有什麼意義，所以中國後來就發展出“學以致用”的實用主義精神。不太關注未經市場反映出來的成本，或者說外來者、旁觀者、無關的人可能創造的福利，儘管最後這些成本或福利聚集起來會產生巨大的效益。
在南亞小國不丹，除了講GDP（國內生產總值），他們更關注一個指標——GNH（國民幸福總值），也就是說，人們在沒有現實回報的情況下，願意幫助他人的意願。其實他們這樣提出來，就說明他們能看到這一點。關於到底要不要有功利性的短期目標、長期目標，我覺得可以借用《道德經》裡面的三句話來說明：“以正治國，以奇用兵，以無事取天下。”“以正治國”就是說，在治理國家的時候要正。什麼叫正？就是今天這樣，明天還這樣；今年這樣，明年還這樣；每年的春分怎么樣，秋分怎么樣，都是有定數的。要靠譜，不離譜，要有章法，不亂來。不要今天想一出，明天想一出，底下人完全搞不懂領導想要乾什麼。“以奇用兵”是說，在對待敵人的時候，要能變著法兒地搞創新，出奇制勝。最高的層次叫“以無事取天下”，當時的天子管理很多諸侯國，那天子要做什麼呢？天子只需要讓不同的國家彼此競爭，各自按照它們應該做的方式去做。可能中間一些人有創新，另外一些人又用自己的創新來制衡，諸如此類。在天子的眼中是沒有對手和朋友的，對手也是制衡其他對手的一個朋友。
對待子民要守正，面對對手要以奇取勝，對待天下就要無事取之。我們做公司其實也是三個境界：守正，出奇，無事。守正就是堅持一些核心的價值和理念，並且把它系統化。不要見風使舵、心眼兒太活，也就是要“貞”。一個公司能不能長久，擁有“貞”和核心價值是非常關鍵的。要不然今天做這個，明天做那個，精於算計，在短期內都是對的，從長期來看就是個合成謬誤。出奇就是要創新，不能因循守舊。“以無事取天下”實際上是說，當一個公司做大了以後，要放棄某種與生俱來的控制的欲望、干預的欲望，要學會延遲判斷——準備下一個判斷的時候，試著推遲幾天再來看這件事情。與人相處的時候，今天對對方形成了一種印象，不妨把這個判斷擱置一下，過兩天可能就不這么看了。有些機會擱置兩天就不是機會，有些挑戰擱置了幾天以後可能也就是機會了，有些問題擱置幾天之後就不是問題了，因為有新的問題會覆蓋它。
一個公司不能光想著“出奇”，一定要守正，要不然老創新的話，公司就給“創死”了。很多公司就是創新性太強，洪水泛濫，沒有水利設施。“出奇”和“守正”的差別在於，出奇是對待敵人的，守正是對待朋友的。不要把員工當敵人，不要老是算計，用花招去對待別人，這樣格局是不可能大的。一個公司肯定總會同時面對敵人、朋友，還有整個產業鏈，整個產業氣候、商業氣候，甚至是整個時代，這個時候要有一點兒無事的心態。什麼叫“無事”？不是睡懶覺，不是無所作為，而是不要有那么強的控制欲，就是我們說的“生而不有，為而不恃，長而不宰”。要靜觀其變，審時度勢，順勢而為，到關鍵的時候，當機立斷，而不是天天干預，那只是瞎折騰。
守正出奇，不瞎折騰，這是做人、做公司的幾個維度。要靠譜，不要離譜，要有章法，不要亂來，這叫守正。所有的創新都建立在陣腳非常嚴明的基礎上，亂了陣腳以後的出奇真是越做越錯，陷入到泥潭裡頭的任何掙扎，只會讓困境更深一層。守正不是死板，不是懶惰，而是在守章法的基礎上力圖創新。同時，公司逐步做大了以後，組織的生態變得複雜以後，一定要學會無事。
我們可以把企業管理的這層東西拋掉，單就做人而言，就是人們怎么看待自己的人生。要想今天把一件事情做完，有點兒創新性是可以的。而要想做一個一輩子快樂的人，則應該守正，就是有自己的原則和基礎。如果能認識到自己位於很多個時間和空間裡，就會相信事情沒那么容易下判斷，也就不會因為一件好事而高興過頭，或者因為一件壞事而過於悲傷。這種不以物喜、不以己悲的狀態，就是真正意義上的“無事”。
