源於美國的會員購物倉儲俱樂部，核心理念是提供低價的高質量品牌產品和服務，從而體現會員概念的意義並形成"會員忠實購買"模式。
基本介紹
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企業介紹
普爾斯馬特通過有效採購、低成本物流、現代化運作、控制支出比例，為會員提供儘可能最低價的國內外名牌產品。普爾斯馬特迅速發展壯大，即將成為中國最大的零售企業之一。遵循"永遠為會員提供最優質商品，永遠為會員省錢"的經營理念，普爾斯馬特"高質量、高銷售、低價位"的運作模式和全國發展的戰略，已經對會員顧客和社區產生了積極影響，使我們的使命"成為會員高質量生活的一部分"得以實現。
普爾斯馬特會員商店的歷史
·1954年Sol Price創立美國第一家Fed Mart連鎖折價商店概念
·1976年Sol Price和Robert Price建立美國第一家價格俱樂部倉儲式會員商店
·1980年價格俱樂部上市
·1993年價格俱樂部與Costco公司合併
·1994年Sol Price和Robert Price首次將普爾斯馬特會員制概念引入亞洲和拉美市場。
·1996年北京普爾斯馬特會員購物企業中心註冊成立
·1997年中國第一家普爾斯馬特會員商店在北京開業
·1998年中國第二家普爾斯馬特會員商店在北京開業
·1999年中國第三家、第四家普爾斯馬特會員商店分別在昆明和北京開業
·2000年中國第五家普爾斯馬特會員商店在成都開業
·2001年上半年中國又有兩家普爾斯馬特會員商店新店分別在北京和昆明開業
三大原因撂倒普爾斯馬特
2004年12月11日，中國的零售業依據W TO原則向外資全面開放。但僅過了十幾天，作為外資零售業率先搶灘中國的代表之一———普爾斯馬特會員店，卻在昆明、重慶、成都、天津等地紛紛折戟沉沙，統一停止了對外營業。
普爾斯馬特會員店的相繼關門，仿佛多米諾骨牌接連倒下，究竟原因何在？業內分析原因有三：出身不正、資金鍊斷裂和經營虧損。
出身不正
2002年下半年，諾瑪特初到重慶，便拉起美國零售巨頭普爾斯馬特大旗。其實在美國本土，人們從未見過諾瑪特超市，遍及全美的只有普爾斯馬特會員店。
作為諾瑪特投資公司，諾衡集團是地地道道的中資民營企業，普爾斯馬特只是該集團獲得特許經營的洋品牌，而且普馬在國外也只有會員店業態。
諾瑪特超市的降生，是因為普爾斯馬特會員店業態已不能滿足市場需要，於是催生了諾瑪特購物廣場這一超市業態，是地地道道的土著，並不是外界誤認的“洋超市”。
業內認為，血統不純，不敢正視，還要裝“洋派”，為諾瑪特敗走麥城埋下伏筆。
資金鍊斷裂
據說，包括普爾斯馬特會員店、諾瑪特超市在內，諾衡在國內曾發展到40多個店，資金實力表面看十分雄厚，實則是個空殼。重慶普爾斯馬特商業公司日前在公告中表示，已無力償還供應商債務。資金鍊斷裂是諾瑪特店頻頻關門的主要原因。
新店越開越多，債務也越背越重，最終不堪重負。因為開店需要錢，諾瑪特便不斷挪用供應商貨款。重慶供應商透露，
諾瑪特準備開自貢店時，曾在重慶兩店抽走不少資金。重慶諾瑪特證實了這種說法。供應商拿不到貨款，只好不斷索討。到2004年，諾瑪特有212樁欠款被告上法庭，涉案標的達6000萬元。
名片
名片經營虧損
諾瑪特進入重慶兩年多，經營如何？業內有人作了一個比較：諾瑪特南坪店賣場1萬平方米左右，銷售業績卻趕不上一個只有2000平方米的新世紀超市。
導致銷售業績不佳的原因，既有業內競爭激烈的原因，更有內部經營不善的問題。以賣場布置為例，最能吸引顧客的生鮮食品，在南坪店被安排在三樓，高高在上讓顧客望而卻步。另一方面，供應商因貨款問題而對諾瑪特產生不信任感，遲遲不供貨，也使得賣場陷入無米之炊的境地，最終無力自拔。
真相調查
前公司賬面資金只有6.5萬元；可查的欠款16.8億元，估計最終會突破20億元！”
3月22日，普爾斯馬特中國企業(以下簡稱“普馬”)代理總裁肖玉傑首次面對媒體時坦言：目前有關普馬的訴訟，已經立案100多宗，僅北京提請訴訟即達到300多個，估算被牽連的人員將達到300多人……
這樣的訊息同“倉儲式會員店之父，美國零售業老三”的普馬聯繫在一起，的確令人驚詫。然而，它卻算不上新聞——至少在普馬(Price Smart，會員店)及其“孿生兄弟”諾瑪特(N.mart，非會員店)在全國各地紛紛關張，供應商們群聚門口靜坐討債等訊息沸沸揚揚時，這個訊息並不特別引人注目。
從去年3、4月開始，就有越來越多的人開始關注普馬。而隨著普馬各店紛紛倒下、高層人員集體消失等訊息傳來，談論的聲音轟然放大：從普馬的n種“死法”，到會員制、供貨商、資金鍊的相生相剋，人們越來越渴切希望知道——普馬到底有著一種怎樣的真相？
普馬“多米諾骨牌”
2004年12月19日，昆明普馬旗下的諾瑪特穿金店突然關門，坊間頓時一片譁然。昆明市供電局稱，諾瑪特11月一共拖欠電費38萬元——斷電似乎成為普馬關門的導火索。
5天之後，昆明普馬系的另外4家超市(海埂、金碧諾瑪特、高新普馬、北辰普馬)正式關門；數百供應商齊聚金碧店門口，赫然亮出了“諾瑪特還錢來”的醒目標語；隨後，已關閉的普馬北辰店遭到法院查封，原因是被拖欠了100多萬元貨款的“徐福記”供應商最終打贏了官司——至此，普馬系在昆明的5艘戰艦全部沉沒。
昆明普馬並非“多米諾骨牌”的第一張，也不是最後一張。事實上，誰都說不清究竟哪一家普馬店是引起連鎖反應的“罪魁”，因為幾乎是同一時間段里，所有普馬店都搖搖欲墜並迅速坍塌。
普馬曾經以巨人的步伐震撼著中國零售業：
1996年“普爾斯馬特會員購物企業中心”在北京註冊成立；1997年，第一家普爾斯馬特會員店在北京開業；2000年，普爾斯馬特中國企業通過了ISO9000國際質量體系認證，成為中國首家獲此認證的連鎖店；2001年，普馬當選為中國商業聯合會理事會副會長……
“高速度、高標準、低成本”，把“PriceSmart”和“N.mart”的招牌掛遍全國，這是普馬的勃勃雄心。在此鼓推下，普馬迅速鎖定中國30多個城市進行“大兵團”、“大連鎖”的發展戰略，先後在北京、成都、昆明、瀋陽、武漢等地開設了40多家分店，“2003年在中國銷售額達60億元；2004年將達到70多家，實現年銷售額100億元人民幣，成為中國最大的零售企業之一！”
然而，“100億”卻隨著“領跑中國零售市場”的夢想轉瞬成空——在不到半年的時間內，遍布全國的普馬系連鎖超市，就以多米諾骨牌的方式，崩塌得讓人目瞪口呆。
事情的起因，似乎是2004年7月南方建材以“拖欠房租”為由將普馬告上法庭，引發“普馬資金鍊斷裂”的危機。然而，人們很快發現，這樣的情況不單是長沙、武漢有，南寧、廣州有，青島、瀋陽也有。而且，不僅拖欠著房租水電費，普馬更拖欠著大量供貨商的貨款。僅昆明一地，普馬店欠供應商的貨款累計就高達1.6億元，如果加上員工工資、水電費等等，累計欠債則超過2.5億元，涉及4000人左右。
當每一張牌都有率先倒下的可能時，也就無所謂哪一張牌成為第一張了。有人這樣歷數普馬的“死法”：在昆明被“電死”、在秦皇島被“堵死”，在新疆被“逼死”……事實上，每一種死法並不獨一家普馬店特有，每一家普馬店的死因其實只有一種——債務纏身！
是什麼原因造成了普馬債務纏身，又是什麼原因導致了普馬王國的崩塌呢？
會員制之誤
“普馬締造了自己的神話，最後也由自己終結了這個神話——普馬以會員制衝擊零售市場，擴張節奏確實很快，但會員制消費對於大多數中國消費者而言存在一定障礙，大部分消費者不適應‘花錢買會員卡進店購物’的模式，沒有形成定期進行大宗購物的習慣。”
“永遠為顧客省錢”是普馬的口號。普馬把它解釋為：通過有效採購、低成本物流、現代化運作、控制支出比例等，為顧客提供高質低價的國內外名牌產品。
“會員制倉儲式超市”有一個顯著的“鏈條”目標：低價——更多會員——更多需求——更好的採購力與供貨商溝通——更低價格。作為此鏈條中關鍵的一環，會員只需要每年交納一定會費，辦理會員卡，就可以在普馬店裡選購五六千種名牌優質商品。與此相比，非會員採購則需在此價格基礎上另加10%。
“這種零售模式將信息跟蹤與分析智慧型化，特別是計算機集成化的財務和商品信息管理系統的支持，是提供價低質優商品服務、最大化地為顧客謀利益的關鍵。”在普馬看來，如此完善的“會員制”，既是成就普馬“價格殺手”的武器，也是普馬成為全國最大零售企業的重要通道。
在不少業內人士眼中，會員制購物在國外雖然形成了一種文化，並被證明是最有效的商業行銷模式之一，但這種模式在中國市場卻注定“水土不服”——按照零售業法則，只有當一個地區的人均GDP達到或超過3000美元，國民才基本具備會員制消費的能力，普馬顯然違背了這一規律。“特別是在中國一些二三線城市，幾乎沒有幾家會員制商店能夠有出色的經營表現。會員制給普馬的經營帶來了嚴重困擾。”
這的確是無法迴避的，零售巨頭沃爾馬、麥德龍一定程度上也面臨著這樣的問題。事實上，普馬自身也很快意識到會員制“水土不服”的隱憂。在這種情況下，普馬於2000年創立了另外一種非會員制業態———諾瑪特(N.mart)。
與會員制的普馬店相比，同樣堅持低價優質的諾瑪特，以“滿足普通消費者的一站式大型購物中心”的面貌出現，在很大程度上避開了消費水平和消費習慣的“水土不服”。到2004年，以會員制起家並堅守會員制的普馬，在中國形成了一個怪異的格局：非會員制的諾瑪特店數量是會員制普馬店的一倍以上，而銷售業績，諾瑪特更是遙遙領先於普馬會員店。
普馬整合兩種互補性的業態優勢，在這種均衡的戰略框架之下，體系架構是相當合理的。因此，對普馬危機的尋根，就不得不從它的另一條生命線——供貨商說起。
揭竿而起的供貨商
“水能載舟，也能覆舟。供貨商與零售終端銷售商本是一對唇齒相依的夥伴。然而，在普馬的重重危機中，恰恰是這些唇齒相依的夥伴——供貨商，聯手起來聲討普馬，最終把普馬逼上了絕境。追根溯源，這既是普馬逼迫使然，也與普馬在經營管理上的斷環密切相關。”
“普馬的‘霸王條約’和混亂的管理，一直讓我們忍氣吞聲，這也是我們被拖欠大筆貨款的直接原因。”一家給普馬青島會員店供應豆腐的企業負責人說，“把(普馬)欠我們的26萬元豆腐切成塊，一塊塊地接起來，能從青島排到北京！”
大多數靜坐在普馬門口討要貨款的供貨商，談起普馬的“霸王條約”憤慨不已——凡是進入普馬賣場的供應商，每年都必須交納數額不等的“門檻費”，高則七八千元，少則兩三千元，次年還有續場費。這還算簡單的，如果算上花樣繁多的“過節費”、“慶典費”、“綠色通道費”等，沒有哪家供貨商不為每年幾萬甚至幾十萬元的額外支出叫苦不迭。
“他們規定的結算周期長達3個月以上，且隨意性相當大。”一位普馬的供貨商無奈地說，名目繁多的收費、漫長的結款周期扼緊了供貨商的咽喉，他們幾乎沒有任何討價還價的餘地。
即使如此，生意還得做，“誰叫人家是洋超市，大賣場呢。”
但在不少供貨商看來，無形中隨時伸過來的“黑手”，才是供貨商更大的噩夢。
“在普馬的採購銷各個環節都存在這樣的‘黑手’。從普通採購人員到採購部經理、營業部經理、專區的店員，只要有所接觸的人，都可能伸手向廠商要錢。”一位不願透露姓名的供貨商說，“而且明知是敲詐，我們仍然不敢稍有懈怠，一旦稍有得罪，後患無窮，保不準什麼時候給穿上‘小鞋’。”
“面對這些台下的交易，普馬賣場管理層都是睜一隻眼閉一隻眼，放任自流的默許態度。”
“霸王條約”和“黑手”的存在，在很大程度上導致了供貨商和普馬的交惡，造成了危機時刻供貨商們聯手向普馬反戈一擊。
問題是，這類現象在中國零售業並不鮮見，而且普馬也不是始作俑者。為什麼偏偏不是沃爾馬、麥德龍，而是普馬引發了供貨商的“揭竿而起”呢？
在不少供貨商看來，普馬的資金鍊出現問題，是導致其關門和欠下供貨商貨款的關鍵所在。
步步鎖喉資金鍊
“零售商的成本主要體現在建店和商品占用上，流動資金是其資金鍊中重要的一環。一旦資金鍊出現問題，資金周轉就會很困難，必將影響進貨和商家信譽，也可能進一步影響其正常經營——普馬之死的關鍵就在於其肆意擴張，引發了資金鍊斷裂。”
2004年9月，“台灣統一集團將參股諾瑪特控股公司”，以及隨後“上海百聯即將注資普馬10億元”等訊息，與此前“普馬資金鍊斷裂正尋求被收購或資產重組”等傳聞遙相呼應，普馬在人們視線中的形象劇烈晃動起來。
事實上，早在去年3、4月間，有關普馬的負面新聞就一再爆出。有報導稱，除了普馬北京店陷入與供貨商的糾紛外，長沙分店也因遭遇供貨商的投訴而停業整頓，天津分店和南寧分店即將擱淺……每個店的虧損額不同，但似乎普馬的所有店都在虧損。
針對各種各樣的傳聞，普馬中國總部市場部負責人不得不在2004年9月出面表態：沒有上述說法！
然而很快，質疑的聲音便響了起來。
“普馬一家店的初期投入需要3500萬元～4500萬元，而我國零售業平均毛利率在17%左右，平均純利潤不足2%，利潤相當微薄。普馬不顧實際情況進行大規模擴張，究竟是何用心？”
“普馬的不斷擴張並非是盲目，而是不得不這樣做——就像吸毒一樣，為了維持某種不得已的平衡，就要一家接一家地開下去，直至死亡！”一位不願透露姓名的業內人士一針見血地指出，普馬資金鍊困境並不是正常經營和擴張造成的，關鍵在於普馬資金存在著“黑洞”！
普馬真相
“有人說，商業本身就是一種風險遊戲，普馬既然有了這樣大的規模，必然存在其風險。只要經營好，它可以從本身經營中獲取利潤，從而真正壯大自身。這話沒錯，但是普馬經營本身存在的問題直觀地告訴我們，普馬並不這樣做——普馬絕不僅只如此！”
早期房地產開發中，不少房地產老闆都玩過這樣驚險刺激的“遊戲”：
用自籌的一點資金疏通關係圈下一塊地，挖個坑打下樁掛個牌子，就開始招建築商、材料商進場墊資興建；剛起來兩三層，就把項目搬到銀行抵押貸款，用貸款來的錢支付部分工程款和材料款；再起來幾層，又拿去抵押貸款，回來支付工程費用……周而復始。不出意外的話，項目順利完工就是“大手筆”；碰上天災人禍中途停工老闆抽身走人，就擱下一堆橫豎不清的“爛賬”和一幢讓人哭笑不得的“爛尾樓”。
“這樣的遊戲就像走鋼絲，資金鍊沒法不被繃得緊緊的。”在越來越多的業內人士看來，由北京諾衡集團實際掌控的普馬中國就是玩著這樣的“遊戲”——
先是借用美國普馬的招牌開起中國普馬店(中國普馬獲得美國普馬特許，使用品牌和經營模式，每新開1店支付10萬美元管理費)，加上人們對“會員制”經營業態的新鮮感，吸引大批供貨商競相上門供貨。
實際上，美國普馬只是經營會員制賣場、在美國本土以外經營26家超市的零售企業，年營業額6億美元，這與“美國零售業老三”、“年營業額450億美元”相去天遠地遠。然而，諾衡卻讓大多數人接受了“普爾斯馬特”這個洋氣的名字。
接著，擺出一副“洋超市大賣場”的面孔，普馬利用中國零售業的遊戲規則，向供貨商大肆收取各種費用並超長期結算貨款——這讓普馬有充分的時間和資金，進行全國擴張。
以新疆為例，2002年新疆諾瑪特商貿公司成立，註冊資金2000萬元人民幣，但兩個月後，這筆註冊資金即被總部抽走。隨後，新疆普馬由北京普馬擔保，從建設銀行貸款3000萬元，用以裝修兩個大賣場；2004年4月，諾瑪特新市區店和長江路店開業，3個月後，拖欠貨款已達5000多萬元。
“這些被拖欠貨款的流向，目前已知的有1500萬元被調去天津、2500萬元被調往北京、600萬元被調去成都，另有1200多萬元則不知去向。”據新疆普馬某供貨商透露，新疆普馬店由外地供貨商的貨款建成，而新疆供貨商的貨款又被用於建另外城市的普馬店，“全國普馬都是如此！”
諾衡無疑設定了一個完美的“局”：一方面，各地普馬系分店都有獨立的法人資格，這意味著風險獨立；另一方面，所有普馬店的資金結算都由總部調控完成——這既為普馬全國擴張創造了條件，也一定程度成就了資金“黑洞”。
普馬的資金“黑洞”正逐漸顯露出來！據傳，普馬中國實際掌控人劉五一現已離境。而據外電報導，劉五一攜款60億準備逃往美國，其家人早已在美國安定……
沒有人能說清普馬“黑洞”究竟吞噬了多少資金，因為這中間卷進供貨商、物業公司、持卡會員和員工，也卷進了銀行和政府；也沒有人能說清普馬是否從開始就有意設定了這個“局”，畢竟普馬生存了8年——如果用8年時間來設定一個“局”，那真是太可怕了！
劉五一身後，用“洋超市、大賣場、會員制”建構的普馬王國已是斷壁殘垣，既留給債主們無盡的失望和痛恨，也給了中國零售業重重一記耳光，讓人若有所思。
美國普馬昔今
“PriceSmart”(中文譯名普爾斯馬特)這一美國商標為中國人所知，始於1997年。
當年1月，北京人劉五一在海淀區學清路上開設了中國第一家普爾斯馬特會員店。會員店採取倉儲式會員制形式，出售不少來自美國的進口商品，令當時的北京人深感耳目一新。
劉五一的“中國普馬”自稱是“源於美國的會員購物倉儲俱樂部，核心理念是提供低價的高質量品牌產品和服務，從而體現會員概念的意義並形成‘會員忠實購買’模式。”
彼時，國人大多視中國普馬為外資零售商，但中國普馬從頭至尾都是一家“百分之百的民營企業”，未曾有過一分一毫的外資投資，其持有人一直是劉五一及其家族。而劉五一得以使用“PriceSmart”這一美國品牌，是因為他在1996年與美國Price Ventures,Inc.公司簽署了一項特許經營授權協定。
緣起
早在20世紀50年代中期，美國人Sol Price創立了一種新的零售模式——倉儲會員制超市，並以“Fedmart”命名他的超市。1976年，Sol Price及其子Robert Price又共同創立名為Price，Co.(PCLB, NASDAQ)的公司，改以“Price Club”命名這家公司下屬的倉儲會員制超市。
“Price Club”在美國經過十幾年的發展，因國內競爭激烈，決意開拓海外市場。1992年，Price，Co.與墨西哥一家零售企業成立了合資公司，雙方各持50%股份。合資公司於當年在墨西哥推出首家“Price Club”超市。自此，中美洲成為Price，Co.的重點拓展區域。
1993年，Price，Co.為謀求在國內的更大發展，與美國另一家零售企業Costco Wholesale Corp.(COST，NASDAQ)進行重組，合併成立PriceCostco，Inc.( PCCW，NASDAQ)。
新公司以“PriceCostco”命名原合併雙方各自擁有的連鎖超市，其中Costco超市為101家，Price Club超市為94家，從而成為美國倉儲會員制連鎖店的老大。
1994年，由於合併雙方在經營方向和發展策略上難以調和，決定分拆PriceCostco，Inc的業務。新公司Price Enterprises，Inc.(PEI)從PriceCostco，Inc中分離出來，專事房地產經營。PEI之下又設立了一家全資子公司——Price Ventures，Inc.(PVI)。正是這家PVI，於1994年在美國專利商標註冊機構註冊了“PriceSmart”商標。
PVI的主要任務就是在美國本土之外拓展倉儲式會員制連鎖超市。其拓展方式有二：一為特許經營，即允許其他公司使用“PriceSmart”商標開設倉儲會員超市，由授權方PVI提供技術支持，並收取特許經營費；二為以獨資或合資方式，在海外開設“PriceSmart”超市。
1995年5月，第一家特許經營的“PriceSmart”超市在太平洋密克羅尼西亞島上的塞班開業。之後近兩年時間，印度尼西亞、中國、馬來西亞及菲律賓的一些公司也相繼與PVI簽訂了特許經營協定，在本國開設PriceSmart超市。
據美國國內媒體報導，1996年，劉五一在美國設立的湯姆頓國際公司(Timetone International Group，Inc.，下稱湯姆頓)與PVI簽訂了特許經營協定。協定規定，湯姆頓及其在中國的合作夥伴可以使用“PriceSmart”商標，在中國的北京、天津等城市開設連鎖超市。
這是“PriceSmart”這一美國品牌首次與中國企業聯姻。事後陸續發生的一切顯示，獲得PVI特許經營授權的劉五一將“PriceSmart”品牌帶回中國，令其在大江南北遍地開花；但在大洋彼岸，PVI主要以獨資或合資模式，在中美洲和加勒比海地區拓展PriceSmart超市。
而在美國本土，自始至終沒有出現過一家PriceSmart超市。
擴張
1997年，PriceCostco，inc.將公司名稱變更為“Costco Wholesale Corp.”，標誌著Price，Co.與Costco Wholesale Corp.為時四年的聯姻終結。同年，PriceSmart，Inc(PSMT，NASDAQ)註冊成立，原PEI旗下全資子公司PVI的資產被注入PriceSmart，Inc.。
由此，“PriceSmart”這一創立了三年之久的美國品牌，獲得了一個與其同名的公司載體，而PriceSmart，Inc.(PSMT，NASDAQ)正是後來為廣為中國人所知的“美國普馬”。
新成立的美國普馬全面負責“PriceSmart”連鎖超市在海外的拓展，並將發展重點放在中美洲、亞洲等開發中國家集中的地區。前任美國普馬總裁Gil Partida甚至宣稱：“公司的使命，在於給發展中新興國家的貧困人民提供大量的商品和服務。”
1998年，美國普馬與一巴拿馬公司合資成立一家公司，在其中持有60%的股份。他們計畫在中美洲和加勒比海地區開設九家倉儲會員制超市。當年，哥斯大黎加、多米尼加、薩爾瓦多、瓜地馬拉、宏都拉斯等國的PriceSmart超市紛紛開業。之後，特立尼達和多巴哥、菲律賓、墨西哥、關島和尼加拉瓜等也開設了十幾家PriceSmart超市。
值得注意的是，美國普馬在上述地區的拓展中，有一半以上是成立獨資公司，在合資公司中則掌握控股權。而從美國普馬1998年度的年報看，截至當年，以特許經營方式存在的“PriceSmart”只存在於中國和塞班。
2001年和2002年無疑是美國普馬發展的高峰期，在其落腳的中美洲、加勒比海等開發中國家中，均占有當地零售業較大的市場份額。與中國相似的是，美國普馬在這些國家和地區的出現，都被當地媒體捧為“美國零售業巨頭”。甚至尼加拉瓜總統也出席了當地PriceSmart超市的開業慶典。
2002年1月15日，美國《聖地亞哥聯合論壇報》(The San Diego Union-Tribune )刊出題為“普爾斯馬特在第三世界擴張”的報導。報導稱，在全球經濟不景氣和零售業衰退之際，美國普馬保持了它的低價位、量販式的經營方式，保住了它的52萬會員客戶。更有分析家認為，美國普馬以獨特的市場拓展方式，使其有潛力成為第三世界國家的零售業巨頭。
上述報導同時認為，中國的經濟和政治環境和美洲有很大不同，這將成為普馬在中國發展的障礙。但美國普馬對此顯然並不認可。其亞洲區總裁表示，PriceSmart在中國的業務發展很好，並指2002年中國市場的銷售額預計將達到4.83億美元。
與這種樂觀相對應的是，2002年8月，美國普馬公布的年報顯示，其上一會計年度(2001年8月-2002年8月)的贏利達到1100萬美元。這也是美國普馬的歷史最好業績——2003年後至今，美國普馬始終處於虧損狀態。
中國模式
儘管PriceSmart在中國創下了不錯的銷售業績，但由於中國普馬只是作為授權經營，因此其銷售業績並不納入美國普馬的財務報表；美國普馬只授予中方特許經營權——提供技術管理支持和品牌。
實際上，美國普馬除了以每家PriceSmart超市每年約10萬美元的價格向中方收取特許經營費，雙方並無任何資金往來。
與美國普馬在中美洲、加勒比海等地的擴張同步，中國普馬也在中國步步為營。從1997年至2003年7月，13家普馬會員店先後在各地開業。
《財經》調查獲悉，2001年2月，美國普馬與其中方受許人——劉五一的美國公司Novont，Inc.(諾衡公司)和中國諾衡控股有限責任公司重新簽訂了一份特許經營契約。契約約定，美國普馬允許這兩家公司使用“PriceSmart”的品牌名稱在中國開店，並提供相關技術支持和管理培訓，同時要求“商店的外觀，包括每家連鎖店的設計、布局規劃、工作人員的服裝、設備裝置、品牌等等都與美國普馬自營的商店一致”。
契約還特彆強調，美方會對中國會員店的開業、發展和更新商業計畫等提供建議，其高級職員每年至少要去中國兩次，指導連鎖會員店。此外，如果中方要求，美方有義務為其培訓高級管理人員。
契約表明，諾衡公司在中國的每家連鎖店每年需支付美方11.69萬美元。更重要的是，美方對諾衡公司在中國的開店速度有著明確要求——諾衡公司承諾在2001年新開五家普馬會員店，2002年新開三家，2003年新開四家；假若中方未能如約，則每少開一家，將向美方繳納11.69萬美元的罰款。
然而，於2002年後陷入財務危機的中國普馬顯然無力完成上述“重任”。2002年和2003年，中國普馬總共僅推出四家普馬會員店。
伴隨著2004年下半年中國普馬“倒店風波”上演，當年12月，美國普馬與劉五一的合作走到了盡頭。此前的10月，美方向中方發出最後通牒，要求其在30天內支付總額為140萬美元的特許經營費及利息。但中方毫無回應。12月10日，美方中止了特許經營協定，PriceSmart就此告別中國市場。
在揮別中國的同時，近來，美國普馬在其他地區的自營店也遇到麻煩：今年2月28日，墨西哥的三家PriceSmart超市關門——這裡曾是美國普馬邁向海外的第一站；3月29日，美國普馬在瓜地馬拉合資公司的小股東向法院申請對該公司進行破產清算，以清算債務，償還欠款。
時至今日，美國普馬尚在中美洲、加勒比海沿岸和菲律賓的13個國家擁有26家會員店，其2004財年的銷售額接近6.1億美元，較上年度下降7.7%，全年淨虧損3000萬美元。-
