旭日升冰紅茶

中國第一款碳酸紅茶飲料，也是第一款茶飲料。1993年，在河北省中部小城冀州，一個以縣級供銷社為家底孕育起步的河北旭日集團，通過對國內外飲料市場的考察，在中國的傳統飲料“茶”上做文章，獨闢蹊徑首創“冰茶”概念，投入3000萬元用於旭日升冰茶生產和市場開發。創業初期，上百名員工帶著產品走向了北京、上海、天津、南京、重慶等大城市，通過地毯式布點、密集型銷售，建立起48個旭日行銷公司、200多個行銷分公司，連線起無以計數的批發商和零售商，形成了遍地開花的旭日升行銷網路。然而，從2001年開始，一日千里升騰起來的旭日，讓人無法想像地滑向了“遲暮”的軌跡，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。曾一度風光無限的“旭日升”，日漸成了人們心中的一道“藍色記憶”。

基本介紹

• 中文名：旭日升冰紅茶
• 國家：中國
• 類型：碳酸紅茶飲料
• 時間：1993年
• 所屬：河北旭日集團
• 銷售額：5000萬元。

成長之痛

在20世紀90年代的中國飲料發展史上，“旭日升”是不可或缺的一頁。

河北旭日集團的前身為冀州市供銷社，20世紀90年代初期，供銷社獨闢蹊徑，在中國的傳統飲料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供銷社改名為旭日升集團。1994年，旭日升集團投入3000萬元用於冰茶的生產和上市，並很快獲得了數百萬元的市場回報。

1995年，旭日升冰茶銷售額達到5000萬元。源源不斷的訂單、無法滿足的市場需求，旭日集團的決策層採用“借雞生蛋”的資本運作模式，由旭日集團提供生產技術和原料，租賃全國各地企業閒置的71條飲料生產線和5條啤酒生產線，在全國開設了23家分公司。成功演繹了在河北乃至全國一度被傳為佳話的“低成本快速擴張”的戰略奇蹟。品牌行銷的成功、低成本擴張的勝利，到1996年旭日升銷量驟然飆升至近5個億。在市場銷售最高峰的1998年，旭日升的銷售額達到30億元。

據中國飲料行業協會統計：2000年旭日升總產量為103.6萬噸，占據了中國茶飲料市場70%的份額，在中國飲料十強中排名第二。2001年，旭日升憑藉其冰茶領域霸主地位，入選中國馳名商標。

時間卻定格在2002年，集團陷入了貸款無門，融資無望，資金鍊斷裂，市場急速萎縮的困境。這部千瘡百孔的龐大機器終於無力地停止了運轉。冰茶神話破滅了，冉冉升起的紅日隕落了。留下的是拖欠銀行的數億貸款，以及供應商，經銷商，協作廠的數億貨款、加工費，還有巨額的電視廣告費，若干運輸戶的運費，數千名職工的工資，股金，養老金……。如果把這些賬單打出來的話，不知道會有多長。比這些賬單還長的，是留給人們的無盡惋惜和反思。

2004年5月21日，備受各界關注的原定於上午10時由河北省拍賣總行受河北省高級人民法院委託，對因“旭日升”冰茶而聞名全國的河北省知名企業旭日集團設備進行的拍賣活動因故暫緩進行，在此之前，2004年4月28日，旭日集團的著名商標“旭日升”在江蘇省蘇州市險遭拍賣。一個曾經輝煌過神州大地、位居中國飲品業第二把交椅的企業為淪落到了頻頻被拍賣的悲壯局面！

旭日升冰茶

混亂管理

旭日升的崛起“升”於創新，“落”於管理。

時勢造就英雄。冰茶的迅速崛起很大程度上得益於是一個創新的產品，得益於當時的市場環境。隨著市場的發展，企業由幾百人膨脹到近萬人規模時，這個以農民為主體的現代企業很快暴露出了諸多頑疾。這么大的企業集團百分之八十以上的員工主體來自於本縣，來自於本縣的農民，管理層的平均學歷在國中以下。

隨著市場的擴大、膨脹，人員的增多，旭日升原有的銷售模式已經不能適應發展的需要，無法對越來越多的市場和人員進行科學、規範的量化管理。雖有制度卻不嚴格執行，造成極大的浪費，獎勵機制又不明確，導致業務人員工作沒有積極性。

在經銷商的管理方面，實行量化考核後，許多業務員片面追求銷量，置經銷商利益於不顧，盲目追求經銷商的數量，使得經銷商遍地開花，而原有經銷商的一些遺留問題又沒有得到有效解決，大量的庫存積壓，使低價傾銷、沖貨現象也隨之出現。而這些經銷商為了完成任務獲得年終返利，競相壓價，造成市場價格一片混亂。市場亂了，利益少了，經銷商的積極性受到打擊，逐漸對產品失去了興趣。

在初期，為了將冰茶最大限度地推向市場，集團公司派向全國各地的業務員八仙過海，各顯其能，想方設法地與當地經銷商討價還價地達成銷售協定。集團公司派出的業務員給經銷商的唯一要求是：經銷商及時將貨款匯往冀州旭日集團公司，業務員則答應給經銷商一定比例的返利和更加優惠的銷售政策。由於返利比例和優惠銷售政策沒有統一標準，以致出現了誰與集團領導個人關係密切，誰得到的返利就多，拿到手的產品價格就低的怪現象。在有的地區，有的經銷商由於得到了業務員的默許，甚至公開賣起了過期產品，特別是，當時集團公司為了鼓勵經銷商們多賣產品，公開承諾，月完成100萬元的銷售額的，獎價值3.6萬元的“松花江”汽車一部，這些不顧市場運行規律拔苗助長的做法很快將旭日集團推向了一個理不清、斬不亂的可悲局面。各分公司只求銷量，不求效益，不管資金是否回籠，曾經在北京發生一個直銷業務員攜款180萬潛逃的怪事，按當時售價48元/件算，這是38000件的貨款。

到了後期，旭日升產品在終端頻頻出現斷貨的現象。一些超市里，旭日升的廣告牌很醒目，卻找不到旭日升的產品；詢問之下卻已許久不賣旭日升了……旭日升銷售管理的混亂程度由此可見一斑。

到了局面不可收拾的2001年，資金鍊開始斷裂，集團已陷入財務危機。曾任職於可口可樂、康師傅等的三位高管應聘來集團臨危受命，欲力挽狂瀾，就任銷售、市場、儲運三個總監位置。但集團卻立下了一個規矩：各大區經理、省公司經理不作變動，副職可以變動。也就是說到最後時刻，嫡系們不管有無能力仍受重用。而三位總監工作不滿四個月，因不合董事長胃口，即被以“可口可樂企業文化不適合本集團”為由架空。五個月後無奈的離去。其實，在當時的集團內部已經有了“段派”、“王派”、"北派"之稱，最後還是“段派”占據上風，也把“旭日升”帶向了末路。

OEM失控

旭日升在中國飲料OEM歷史中，也是一個先行者。

伴隨著旭日升茶飲料在全國“熱銷”，　源源不斷的訂貨單和排在集團門外等候拉貨的客商，為了滿足市場需求，旭日集團果斷作出了一個大膽舉措：設立分公司，擴大生產規模，走上了一條OEM道路。

對於OEM模式而言，最重要的兩個因素之一就是質量。可惜已經被勝利沖昏了頭腦的旭日升的領導們也恰恰在這點上栽了大跟頭。旭日升自己都無法回答到底有多少家OEM工廠在生產著旭日升茶飲料。更有甚者，在某些地區，經銷商由於得到了業務員的默許，還公開賣起了過期的旭日升產品。正規軍尚且如此，更不用說打著旭日升旗號的不法商販了。雖然旭日升曾經幾次整頓OEM工廠，但在這種畸形的生產環境下只能算是小打小鬧，挽回不了在消費者心目中已經千瘡百孔的旭日升的品牌形象。旭日升已然危機四伏。

可以說OEM讓處於發展期的旭日升迅速壯大，成為了一個巨人。但由於缺乏對OEM深刻的認識，導致自己成為了一個沒有靈魂的巨人。成也OEM，敗也OEM，最終只成為了歷史中的一個匆匆過客，留給人們無盡的思考。

無序行銷

旭日升集團主要運用了:低成本戰略；集中一點的戰略；差異化戰略。這是行銷戰略上最常用的。可惜這三大戰略全被用跑了題。低成本戰略使得集團除了冰茶易拉罐尚可外，其他產品都有些粗製濫造；集中一點的戰略旭日升是這樣運用的：與可口可樂全面抗衡顯然不是對手，但可以把優勢集中於一點——就是超市渠道，把從超市產生的銷售額全部送還超市，用於做品牌，做形象，做促銷。在這一點上壓過可口可樂。這種“打架不要命”的戰法至今仍無第二個品牌採用。特別是對差異化戰略的斷章取義徹底斷送了集團：九九年康師傅的熱灌裝純茶飲料在市場上逐步占據上風，這時候集團若及時跟進，憑藉茶飲料第一品牌的優勢，至少可以跟康師傅、統一三分天下。但其董事長固執的認為康師傅既然走在前面了，我們跟進一個熱灌裝產品有什麼意思？一定要與之開展差異化競爭。於是在2000年就有了粗製濫造的“變得彩”產品。集團為之又虧進了數千萬元，市場一步步滑下去。

行銷策劃，產品開發，市場運作管理的決策連續失誤，使得集團入不敷出。雖然在市場的千呼萬喚中集團終於在2001年推出了茶韻這樣的熱灌裝茶飲料，但已時過境遷。錯失了三年多的大好時機，產品下滑必然導致品牌下滑，面對“無可奈何花落去”的局面，集團回天乏力。

後來，集團準備引進現代行銷模式，進行市場細化，渠道下沉。廢除地級總經銷體制，設立縣級經銷商。省會城市不再設總經銷，效仿可口可樂公司分片區按網點數量、性質、配送半徑設立簽約商，以求縮小渠道級數，實現對零售網點的最大覆蓋和掌控。KA店、A類店由公司自己運作。謂之直銷模式。集團銷售公司的總經理原來身份是國小老師，似懂非懂的幾天培訓後，各大區經經理、省公司經理回去布置落實。直銷模式引入快一年總算找到點門路，卻又陷入了矯枉過正的極端。每個省會公司的編制都在70人以上，人員之多，分工之細創造了國內之最。過細的分工造成了人員浪費，效率低下。在鼎盛時期集團的行銷公司達到了近萬人之眾，年銷量五倍於其的可口可樂公司也望塵莫及。它的不良後果是多方面的：首先團隊失去了鬥志和凝聚力，偷懶、造假表成風。再加上當官的腐敗撈錢，普通員工的工資無法及時發放這種反差更使得這個團隊成了一盤散沙。

公司既然採取了直銷模式，上了那么多的人馬，促銷力度的投放應以零售終端為主，對經銷商和中間商應減小力度。因為給他們的力度過大只能導致市場混亂，砸價竄貨。比如可口可樂公司，康師傅給經銷商的返利僅略高於配送費用，把經銷商的作用降到物流或郵差的角色。而市場的運作管理完全由廠家的人員控制，維護了市場的穩定。但是集團主要領導看不到這一點，採用了直銷模式，思維和管理模式依舊停留在總經銷體制上。看到市場下滑，本能的反應是認為經銷商的返利低了挫傷了他們的積極性。可是對經銷商增加力度仍然不見效以後，又分析是二批商的利潤不合理，對二批商要建立業績卡，由廠家直接掌控，直接兌現返利。

集團的各種促銷活動也別具一格：促銷無活動主題，無明確目的。說不清是為了提升品牌形象？還是提升銷量？還是為了推廣新品？抑或其他？似乎是為了促銷而促銷。而每一個促銷活動也沒有嚴格的費用預算、投入產出比估算和效果預估。市場部的大員們從來也不知道活動結束後要總結、評估、調研、分析。相當一部分省經理甚至不知道市場部的職責分工，更不知與銷售部有何區別。疏於管理，疏於監督，使一部分掌權者看到了促銷裡面的油水。從此更加促銷不斷，樂此不疲。

從創業之初請雙胞胎兄弟拍的“越升越高”，“爽口爽心”廣告，到羽泉的“冷酷到底”以及天王劉德華在昏暗燈光下的啞謎舞……，短短的幾年時間裡，人們看到的是集團的品牌代言人走馬燈似的更換，廣告語各不相同、互無關聯，卻始終沒有詮釋出一個獨有的，永恆的，深深植入消費者心智的品牌內涵。

食品飲料靠的是綜合產品力的競爭！產品力的核心是什麼？品牌，質量，價位，包裝，服務……。廣告僅僅是品牌傳播，消費者告知的一個方面，而非包治百病的靈丹妙藥。廣告力度持續加大，市場業績卻持續下滑。集團領導由偏激到偏執，始終找不到問題的癥結，走不出誤區。

無力的變革

市場競爭節節敗退，銷售管理混亂不堪，債務官司持續不斷，內外交困之下，旭日升陷入了資金鍊斷裂和市場信譽崩塌的危機之中。為儘快扭轉局面，從2000年底開始，旭日升進行了一次堪稱“大地震”的變革：

這場變革首先從引進人才入手，對企業高層大換血。高才生進入旭日集團並擔任要職之後，新老團隊的隔閡日益加深，從國外回來的“洋領導”移植的成功模式在元老們那裡碰壁，元老們經驗性的決策在新人那裡觸礁，沒有凝聚力的企業，就像臨時拼湊起來的草台班子，很容易散崩。

人員的大幅度調整不僅關係到企業內部個人利益的重新洗牌，更關係到銷售渠道的穩定性和持續性。變革使企業的價值鏈發生了重大變化。於是矛盾不可避免地尖銳起來，企業出現了失控和分裂。

與此同時，旭日還聘請世界權威的AC尼爾森調研公司負責全面的市場調研和測試，以加強變革的說服力，減少決策的盲目性。

但是，旭日升這種“重症下猛藥”的作法，不但沒有解決危機，反而加速市場的衰敗。劇烈的調整擾亂了公司的陣腳，一批新上任的領導與公司原領導層矛盾重重。許多元老級的員工在創業初期曾立下汗馬功勞，面對改革心理極不平衡，企業文化與新觀念之間造成了很大的衝突，加上人員的大幅度調整、人員的大量流失造成了市場失守，旭日集團賠了夫人又折兵。在茶飲料市場群雄並起的競爭中，昔日獨步市場的旭日升自此一蹶不振。

反思

旭日升的失敗，給大家留下了太多值得深思的問題。

在飲料業界　，“旭日升”速升速落的發展歷程是帶有一定傳奇色彩的故事。然而，段恆中，這位歷經“旭日升”變故的掌舵者，河北旭日集團董事長斷然不會想到：旭日升竟會成中國茶飲料的悲情“先驅”。旭日升用5年時間創造了一個企業快速發展的神話，但隨著企業的快速擴張，企業管理成了制約旭日升發展的硬傷，粗放式的管理導致成本控制流於形式激勵和約束機制發生錯位，不計成本地推行廣告高空轟炸，派出上千個行銷人員尋找經銷商，鋪貨、回款；此外，“旭日升”粗放的行銷模式導致市場沖貨現象不斷，再到市場秩序混亂引發企業信用危機，“旭日升”已然坐困危局。

1999年，“旭日升”以“冰茶”是該公司品牌的“特有名稱”為由向國家工商局提出保護申請。儘管工商局裁定：“冰茶”為旭日升商標的特有名稱，其他任何企業不得使用。但事與願違的是，由於數家品牌企業主打“冰紅茶”、“冰綠茶”而成為市場新寵，“旭日升”則淪為孤家寡人走向落寞境地。

旭日升隕現象表明：一個漸趨成熟的飲料市場競爭體系已然廓清，市場上沒有永遠的霸主，只有永遠的競爭對手。從某種程度上說，打敗“旭日升”的不是別人，恰恰是它自己本身。即便是世界飲料的第一品牌----美國的可口可樂公司來到中國也走了許多彎路，交了不少學費，才逐步修改、補充、完善成了今天在中國通行的行銷模式。這是因為中國地域之大，城鄉差別之大，商業網點之分散，獨具中國特色。沒有哪個國家的行銷模式可以照搬移植過來。偌大的農村市場，直銷模式再好在這裡也派不上用場。無論你如何強調深度分銷，鄉鎮二批商都是你必須依賴的主力軍。可以說，沒有他們就無法運作農村市場。

旭日升變革失敗告訴我們:企業領導在考慮實行變革時，一定要克制，不可往企業里投擲巨石。他們必須鼓勵自己的員工採取不斷往池塘中扔小圓石的策略。惟如此，所要求的大規模變革才能開展起來，同時又可以確保企業的健康肌體所受到的破壞最少。

現狀

如今，業已破產的旭日升已被中社旭日集團接管，其旗下商標正在被陸續處理，包括曾經赫赫有名的“冰茶”品牌。從匯源果汁集團在北京召開新聞發布會上獲悉，匯源果汁集團正式宣布通過競拍獲得“旭日升”全部164枚商標所有權。據了解，河北旭日升集團有限責任公司破產管理人委託拍賣公司對“旭日升”商標全部164枚及“冰茶”特有名稱進行拍賣，匯源果汁集團一舉中標。根據法院裁定，上述商標專有權歸買受人衡水匯源食品飲料有限公司所有。“旭日升”將作為獨立的產品品牌，由匯源旗下的子公司來運作經營。“可口可樂併購案以後，將近兩年，可能是我17年創業史上最辛苦的兩年。勞心勞力，太辛苦了。”匯源果汁董事長朱新禮日前在接受媒體採訪時吐露心聲。併購受挫後，匯源果汁一系列密密麻麻的大動作，被外界解讀為“愈挫愈勇”之舉。動作背後，資金同樣是難題，“本來有25億美元拿來讓你用，但是一下子這個錢沒了，上遊資金也面臨著大筆的投入，下游也要發展。所以這兩年對我來講，資金還是有一些壓力的。”朱新禮坦承。在他看來，所謂的資金壓力並不是經營陷入困境，而是一種短暫的匹配能力有限。“你本來要投50億元，但是你有可能只能投30億元，是這種壓力。”如今，匯源果汁正欲進軍茶飲料，而目前這一市場橫亘著康師傅、統一、娃哈哈、可口可樂、雀巢等，另外日本啤酒品牌“麒麟”和“朝日”也進入了中國茶飲料市場。在匯源果汁大力擴張的情況下，能往茶飲料投入多少資金還未可知，同樣，匯源果汁借品牌之力，欲與各位盤踞茶飲料市場多時的巨頭們分一杯羹的難度也不小。肖金明說，如果洽購成功，旭日升早前管理的混亂以及現在薄弱的行銷力量，將帶給匯源果汁不小的難題，而旭日升想“傍上”匯源果汁東山再起也並非易事。