放賬，即貸款或者賒銷。通俗點說就是放高利貸的。
基本介紹
- 中文名：放賬
- 解釋：即貸款或者賒銷
- 規避風險：信用調查要仔細
- 要求：契約簽訂要嚴密
解釋,如何規避風險,
解釋
[拼音]:fàng zhàng
[釋義]：放債。
如何規避風險
信用調查要仔細
無論新老客戶，當對方堅持放賬經營時，我們必須對其進行全方位的信用調查。調查的範圍首先是可靠度。看其是否是真正的正當經營，或是虛擬經營，從業歷史多久，負責人是誰，企業是什麼性質。其次是可信度。行業內該企業口碑如何，負責人的人品怎樣，企業的經營理念怎樣，管理水平如何，企業是否盈利，負債率有多高。其三調閱客戶以往與本企業交易的歷史記錄，看其償付能力和其經營同業產品的情況。然後將客戶分為A、B、C三級。對於A級客戶，資金偶有困難或旺季吃貨量大，資金不足，可給予一定期限的賒銷額度；對於B級客戶，一般要求現款現貨，在萬不得已的情況，由對方提供擔保、質押，並嚴密契約的基礎上予以賒銷；對於C級客戶，要求先款後貨，絲毫不退讓，並且想好一旦這個客戶破產倒閉後，怎樣收拾殘局，補救該區市場。
契約簽訂要嚴密
只要不是先款後貨的交易，都要簽訂供求契約，簽訂契約有幾個要點：
1、 契約最好由本企業起草並執行統一的契約文本。如果對方是強勢企業，要求執行他們的文本，雙方就要坐下來妥協。
2、 契約的要素必須齊全，如數量、單價、金額要一一對應換算一致，且計量單位要明確無異議。
3、 延期付款的金額即要有大寫又要有小寫；放賬的期限寫清天數；必須付款的日期寫明某年某月某日，而不是含糊的“幾月份”、“春節前”等字眼；超期付款的處罰規定超期一天賠付違約金多少，並有言在先，屆時將停止發貨。
4、 明確對方經手人簽字是否有效，是不是得到書面授權。否則，要親眼看著對方法定代表人簽字，並加蓋公章，以防止有詐或契約無效。
放賬對方要承認
簽訂賒銷協定只能證明雙方有這種合作意向，並不能證明對方實際上欠你的貨款。能證明對方欠你貨款的憑證不是你的出庫單，而是對方的收貨、驗收回執。在拿到對方回執之前，可書面諮詢對方當事人是否收到貨，讓對方書面認下這筆賬。否則，你就去追查貨運公司，直到拿到對方欠賬的證據。若遇詐欺，及時報警。缺乏財務知識的業務員只知催公司發貨，對於貨發給了誰，由誰簽收，簽收憑證是否妥善保存於本公司不再追蹤，到了發生多筆業務後雙方兌賬打官司的時侯，才知道吃了啞巴虧。筆者在湖北處理一筆糾紛時看到，債權人的舉證僅是自己這樣的一個記錄，“X年X月，×××從我這裡拿走多少多少台空調”。
過程控制有人跟
制度化已喊了多年，有不少企業仍不能真正領會，認真貫徹。筆者在給企業做信用管理培訓中了解到，有些企業的應收款簡直是一本糊塗賬。自己到底有多少應收款，哪些有可能追回，那些是死賬呆賬，不僅企業負責人說不清楚，財務經理也說不清楚，或者說是不願說清楚，不敢說清楚，到了無法面對的程度。一些財務不建全的老闆說起放賬更是一仍的無奈，一肚子苦水，一抽屜欠條，放賬的業務員一走了之，不知蹤跡，派小侄外甥要賬，要回三核桃兩棗也肉包子打狗一去不回。更多的賬還是自貪大喜功、盲目冒進，迫於情面自己放出去的，又能怪誰？造成這種局面的原因，歸根到底就是放賬前後從頭到尾無人管，或者說從老闆到財務，從業務到倉管，人人在管人人都不管。放賬只要存在，“放賬管理員”就要到位，哪怕是財務、開單員兼任。“放賬管理員”的職責就是審核信用審批與契約是否前後矛盾；提醒業務員信用即將到期，提前通知對方備款；一旦發現信用超期即通知倉儲部門拒絕發貨，督促業務員催要；定期向銷售經理和財務經理通報應收款情況；通知人事部門照章停 發責任人獎金。當然也有些應收款是雙方對賬不清楚造成的，為避免這種情況發生，財務部門可每月與信用客戶提供對賬單，要求客戶確認，確保賬齡和貨款清晰。還有的欠賬是因產品質量問題或交貨延期造成的，放賬管理員要分清問題，區別對待如實向領導上報。
監控環環要相扣
企業規避放賬風險要建立一套完善的作業流程。
第一個環節是審批，業務員填制客戶信用審批表，寫清客戶資料，信用額度，信用期間，申請原因，請示銷售主管審批；
第二環節是業務員按照審批範圍與對方簽訂契約；
第三個環節是放賬管理員核實契約與信用審批是否相符，約定是否嚴謹，然後加蓋公司印簽，通知倉儲發貨。
第四個環節督促業務員讓客戶在送貨單上蓋章，授權人簽字，以表示認可這筆賬款。
第五個環節信用到期前三天提醒業務員通知對方履約，以免到期對方說賬上沒錢。
第六個環節是信用到期核實對方是否全額付款，若未付或部分付款，即開始催要，並確定是否停止繼續發貨。
第八個環節是超過一周，報銷售主管追索，報財務備案，超過一個月報總經理，確定討債具體辦法。
放賬獎罰要分明
放賬容易收款難，放賬不考核，業務員只求銷量不管回籠，拿走的是獎金提成，留下的是一屁股應收款。對客戶沒有約束，人人都想要信用政策，金額越大越好，賬期越長越好，沒有授信要政策，有了授信延賬期，客戶沒有滿足的時候。要可怕的是主管或業務員與客戶做交易從授信中謀求私利。所以企業在制訂A、B、C的客戶授信額度時，不僅要限制各級領導的權利，還要制訂相關的獎罰。
對於收取予付款的業務員予以重獎；對於按時收回貨款者予以獎金、提成兌現；對於逾期不能收回款項者暫緩兌現獎金提成或者令支付一定比例的利息；對於人情放賬，違規操作者予以重罰。對提前打款、準期付款的客戶，給予一定的現款提貨獎、按期付款獎。對延期付款者按契約約定追索違約金，予以象徵性處罰。
銷售經理常從“勞方”即打工者的角度要業績沖銷量，這沒錯；財務經理總站在“資方”即老闆的立場收財、守財、護財也沒錯。雙方要相互理解。銷售經理要明白回款之前任何銷售都是成本而不是利潤，收不回錢的銷售比沒有銷售更糟，與其將精力花在將來的要賬上，不如鼓勵下屬開發更多更好的客戶。有位銷售經理曾問我說，信用政策你讓財務收緊了，我8000萬元的銷售任務怎么完成？銷售放慢 ，機器就不能開足馬力正常運轉，公司上下就心裡發慌……我覺得這位銷售經理很誠實。問題是你做了8000萬元的生意賒銷了4000萬元的貨，如果其中有400萬元（十分之一）形成呆賬要不回，你多做4000萬元的銷售又有何用呢，何況工廠的毛利還不到10%，一年到頭全廠上下加班加點苦幹死乾又是為了什麼呢？但財務經理也應經常到銷售一線看看，當下競爭有多殘酷，不賒銷行不行？把握住何時開紅燈何時開綠燈。千萬不能以為老闆守財為名紅燈一紅到底，給銷售經理穿小鞋甚至置銷售經理於死地。多年的經驗告訴我們：每個成功的銷售經理背後，必定有一個支持理解行銷的財務經理。
其實有了應收款並不可怕，可怕的是相互推諉而不是共同面對。
