這是一本闡述移動互聯時代校園招聘如何開展的管理書。目前國內企業在校園招聘上存在定位混亂、人才策略錯誤，過度行銷、價值主張不清晰，HR唱獨角戲、代言人錯位，技術手段有限、既無效率也無效果，以自我為重心、忽視用戶體驗五大典型問題，而本書則主要圍繞這五大問題展開，並提出了具體的指導性做法和實踐觀點，告知企業在校園招聘問題上應該堅持什麼放棄什麼，從而將校園招聘這項工作做好，以幫助企業成功打造人才供應鏈以實現其可持續發展。
基本介紹
- 中文名：搶先一步:從源頭搶到最優秀的人才
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2014年9月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787210067054
- 作者：許鋒
- 出版社：江西人民出版社
- 頁數：256頁
- 開本：16
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,序言,名人推薦,
基本介紹
內容簡介
1)《搶先一步》——企業人才供應鏈的先驅
倍智人才是國內領先的人才供應商，本書作者許鋒博士是倍智人才管理諮詢有限公司總裁，他是國內企業人才供應鏈建設思想的先驅。本書是倍智多年研究成果的精華，實踐價值很豐富。
2)《搶先一步》——五大招聘基因，定位優質人才
本書總結了目前國內企業進行校園招聘長存在的5個最重要的問題，然後圍繞這5大問題，總結出了校園招聘的五項修煉。每一項修煉都針對現在企業的一些做法和實踐提出了明確的額觀點，告知企業在校園招聘問題上應該堅持什麼、放棄什麼，從而能夠真正將校園招聘這個看似平常的工作做好。
3)《搶先一步》——世界500強HR聯袂舉薦的必讀著作
騰訊、寶潔、華潤創業、安踏零售均為國內領先的校招企業，也是國內校招做得非常優秀的標桿企業。本書拿到了很多此類企業的一首資料，並從榜樣企業的做法中為讀者提取指導性建議。四大企業的人力總監對本書的認可和讚譽為本書增色不少。
倍智人才是國內領先的人才供應商，本書作者許鋒博士是倍智人才管理諮詢有限公司總裁，他是國內企業人才供應鏈建設思想的先驅。本書是倍智多年研究成果的精華，實踐價值很豐富。
2)《搶先一步》——五大招聘基因，定位優質人才
本書總結了目前國內企業進行校園招聘長存在的5個最重要的問題，然後圍繞這5大問題，總結出了校園招聘的五項修煉。每一項修煉都針對現在企業的一些做法和實踐提出了明確的額觀點，告知企業在校園招聘問題上應該堅持什麼、放棄什麼，從而能夠真正將校園招聘這個看似平常的工作做好。
3)《搶先一步》——世界500強HR聯袂舉薦的必讀著作
騰訊、寶潔、華潤創業、安踏零售均為國內領先的校招企業，也是國內校招做得非常優秀的標桿企業。本書拿到了很多此類企業的一首資料，並從榜樣企業的做法中為讀者提取指導性建議。四大企業的人力總監對本書的認可和讚譽為本書增色不少。
作者簡介
許鋒，廣東倍智人才管理諮詢有限公司總裁，中國企業人才供應鏈管理體系與實踐的開拓者。具有十多年的人力資源工作和諮詢經驗，尤其在人資戰略、領導力發展、組織結構設計、能力模型的設計與套用、薪酬績效管理、組織變革與變革管理等方面擁有豐富的實踐經驗。
曾任怡安翰威特諮詢公司大中華區副總裁、全球合伙人兼華南區總經理，華信惠悅諮詢深圳公司副總經理、首席顧問及廣州寶潔有限公司人力資源部經理，美晨集團人力資源總監等職。
曾任怡安翰威特諮詢公司大中華區副總裁、全球合伙人兼華南區總經理，華信惠悅諮詢深圳公司副總經理、首席顧問及廣州寶潔有限公司人力資源部經理，美晨集團人力資源總監等職。
圖書目錄
●第1章 校園招聘，打造你的子弟兵
第一節 你是想要子弟兵還是僱傭軍？ // 3
第二節 子弟兵不等於管培生 // 9
第三節 打造子弟兵，你需要做什麼？ // 18
第四節 校園招募子弟兵，打造人才供應鏈的起點 // 25
●第2章 塑造你的僱主品牌
第一節 被誤讀的僱主品牌建設 // 33
第二節 中小企業逆襲，建立差異化僱主品牌 // 37
●第3章 誰為企業代言
第一節 根據學生期望確定代言內容 // 49
第二節 不同的內容需要不同的代言人 // 53
第三節 根據企業現狀，挑選合適的代言人 // 57
●第4章 技術才是火眼金睛
第一節 引入人才測評工具：洞察隱性素質 // 65
第二節 前置體驗：模擬工作，多樣互動 // 78
第三節 智慧型管理系統高效便捷 // 85
第四節 你會使用哪些校招測評工具？ // 91
●第5章 圍繞用戶體驗，打造校園招聘
第一節 校園招聘需關注用戶體驗 // 129
第二節 用產品設計的思維打造體驗式校園招聘 // 136
第三節 優秀體驗式校園招聘急先鋒 // 151
第一節 你是想要子弟兵還是僱傭軍？ // 3
第二節 子弟兵不等於管培生 // 9
第三節 打造子弟兵，你需要做什麼？ // 18
第四節 校園招募子弟兵，打造人才供應鏈的起點 // 25
●第2章 塑造你的僱主品牌
第一節 被誤讀的僱主品牌建設 // 33
第二節 中小企業逆襲，建立差異化僱主品牌 // 37
●第3章 誰為企業代言
第一節 根據學生期望確定代言內容 // 49
第二節 不同的內容需要不同的代言人 // 53
第三節 根據企業現狀，挑選合適的代言人 // 57
●第4章 技術才是火眼金睛
第一節 引入人才測評工具：洞察隱性素質 // 65
第二節 前置體驗：模擬工作，多樣互動 // 78
第三節 智慧型管理系統高效便捷 // 85
第四節 你會使用哪些校招測評工具？ // 91
●第5章 圍繞用戶體驗，打造校園招聘
第一節 校園招聘需關注用戶體驗 // 129
第二節 用產品設計的思維打造體驗式校園招聘 // 136
第三節 優秀體驗式校園招聘急先鋒 // 151
文摘
第1章 校園招聘，打造你的子弟兵
大江東去，浪淘盡，千古風流人物。故壘西邊，人道是，三國周郎赤壁。亂石穿空，驚濤拍岸，捲起千堆雪。江山如畫，一時多少豪傑。
每每讀到蘇軾的《念奴嬌·赤壁懷古》，多少人腦海里總會浮現出赤壁之戰的烽火狼煙。
但三國之中蜀漢實力最弱，單以諸葛亮一人之力，真的能夠對抗兵強馬壯的曹魏？事實上，抗擊曹魏的主力並非蜀漢而是東吳。
東吳是抗曹主力，不僅在於其立國江南，物產豐饒，而且在於其不同於曹魏蜀漢的兵制。東吳軍隊大部分由山居的越人組成，且將領多為東吳豪族將帥厚養的子弟兵，四大將領程普、周泰、黃蓋、韓當都是自己培養的子弟兵。
子弟兵無論是默契程度、英勇度還是忠誠度，都遠勝於蜀漢招募的“異族軍”“流民軍”。試想，是同一方水土養大的子弟兵更有戰鬥力，還是“七縱七擒”的“孟獲們”更能讓人驚喜？
回到現代商業社會，商場如戰場，商業競爭激烈程度絕不亞於古代烽火狼煙，深處商場上打拚的老闆，有誰不期望有一群肝膽相照的子弟兵作為左右臂膀呢？
試問，你的子弟兵在哪裡？在公司里，還是在競爭對手那裡？
其實是在校園裡！
只有從校園裡，你才能招募到真正的子弟兵！
曾幾何時，校園招聘只是寶潔、IBM這樣的跨國公司輸入新鮮血液的重要手段。後來，我們發現華為在各大知名高校把通信專業“整鍋端”；再後來，我們看到每年畢業季，校園裡都是宣講會大戰。的確，本土企業已經意識到校園招聘在人才策略中重要性。
據不完全統計，2014年全國有超過5000家企業進入高校進行校園招聘，而且這個數字還在不斷擴大。但是校招的企業真的了解校園招聘在人才策略中的定位嗎？
沒做好定位，校招的效果會好嗎？
本章將圍繞以下三點，幫助企業解決校園招聘的定位問題：
●為什麼校園招聘可以招到子弟兵？
●子弟兵中誰是將領誰是兵？
●做好校園招聘，你的企業需要做什麼？
第一節你是想要子弟兵還是僱傭軍？
校園招聘一路走來都是爭議不斷，有人將之視為招募新人必選項，但也有人對其招募質量頗有質疑。表1-1給出了理由。
表1-1 企業是否需要校園招聘
企業在決定是否要進行校園招聘時，最根本是要回答一個問題：你是想要子弟兵還是僱傭軍？
“子弟兵”的稱謂古已有之，指統兵將帥率領鄉勇所組成的軍隊。除了上文提到的東吳子弟兵，還有項羽的“江東子弟兵”、岳飛的“岳家軍”、戚繼光的“戚家軍”等均可謂“子弟兵”。
對於企業而言，“子弟兵”是認同企業價值觀的員工。他們與企業有著共同信念和目標。在工作中，子弟兵往往更有激情，願意將自己的職業發展與企業的戰略目標綁定在一起。在處理一些具體事務時，他們更有目標感。
俗話說:“人心齊，泰山移；人心散，搬米難。”在市場競爭如此激烈的今天，一支願意與企業同舟共濟的“子弟兵”隊伍，又有哪家企業不想要呢？
但是，打造子弟兵隊伍，並不是通過制度約束和價值觀的強制灌輸，而是從一開始，就志在建立一支與企業價值觀更相符的子弟兵隊伍。
而校園招聘本質適用於打造子弟兵隊伍，不僅可以從源頭上嚴格把關，挑選與公司文化和價值觀相符的人，而且從一開始，就把那些不符合要求的人剔除掉。
如果一開始就匹配錯誤，那么就會出現“橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳”的差異，即使後期再怎么施肥、澆水，恐怕也是收效甚微。
正因如此，越來越多的企業意識到“招聘比培訓更重要”。因為培訓能夠短期內提升員工的知識技能，卻難以影響和改變員工的價值觀。
很多企業發現自己一不小心成了“黃埔軍校”，招聘來的人參加完培訓就走，不僅浪費了招聘和培訓成本，還傷了用人部門的心。這很大程度是因為用人單位在招聘階段並沒有重視價值觀的匹配。只有價值觀相匹配才能讓人才在企業中發揮自己的潛能，幹得更長久。
校園招聘則能較好地解決這個問題。
校園招聘的新人如同一張白紙，缺乏工作經驗和項目經歷的同時，也意味著他們的可塑性更強。應屆生初入職場，抱著謙虛的態度和開放的心態，更容易認同和接受公司的價值觀。
而且對於大多數新人而言，職業生涯的第一份工作如同緊張而甜蜜的第一次戀愛，大多懷著長久發展的美好願望， 因而會對第一份工作、第一家供職的企業投入很深、很多的精力，希望能夠與這家企業長期共同
發展。
與子弟兵不同，僱傭軍則主要通過社會招聘產生。僱傭軍的明顯優勢在於：僱傭軍在進入組織前就訓練有素，節約不少知識和技能方面的培訓，甚至還可以為組織發展帶來很多資源，如客戶、技術等。
但僱傭軍在過去的工作中形成的文化價值觀卻很難保證與組織保持一致，如果想要僱傭軍與企業的文化價值觀相匹配，那么挑選過程更為嚴格，一旦不匹配改造成本也較高。另外，與子弟兵相比較，僱傭軍難以培養與新企業的情感，需要較長時間才能建立穩定的心理契約。
基於子弟兵和僱傭軍來源的差異，兩者在企業發展中扮演的角色和解決的問題也有不同。
第一，僱傭軍解決人才供給的短期問題，子弟兵解決人才供給的長期問題
當企業快速發展時，人才是支撐業務發展的重要支柱，但也會成為發展的瓶頸。隨著業務的發展和組織的擴張，難免遇到人才流失的問題，這時就需要通過人才補給，支撐組織的成長與業務的快速發展。
從短期來看，人才補給通過社會招聘就可以解決。通過外部招聘訓練有素的僱傭軍，可以快速勝任崗位的需求，從而解決人才缺位的問題。但從長期來看，當企業快速發展時，絕對不能只從幾個崗位缺人的角度著手，而要有長期戰略的眼光，從人才梯隊建設和人才戰略儲備的角度，提前布局，從根本上解決人才供給的問題。
人才梯隊建設，未雨綢繆，培養人才的接班人。在現有人才正在發揮作用的同時，提前做好梯隊上需要的崗位儲備，形成一個人才池。當人才出現變動時，企業能及時將儲備人才補充上去，保證企業人力資源的延續性。同時，下批接班人也在進行培訓或鍛鍊，這樣就形成了不同水平層次的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。
有些企業認為人才梯隊建設就是培訓，這個觀點有失偏頗。人才梯隊建設，是有步驟地對後備人才進行培養，確保各類人才持續供給，與培訓密不可分，但人才梯隊建設的前提在於有足夠的、源源不斷的後備人才的輸入。就好比修建金字塔時，要想修到塔尖，就需要不斷加固、夯實塔底。
人才戰略儲備，從校園招募新人，經過培訓，使之成為人才梯隊的中堅力量，需要企業投入精力去培養和發展新人。這項工作一定不是立竿見影的，甚至一開始是收效甚微的。但堅持下來的企業，都成功了。比如房地產的龍湖，比如零擔物流的德邦。前者使人才成為企業發展的驅動因素，後者使人才成為業務擴張的支撐力量。
TIPs：龍湖校園招聘案例
龍湖從2004年開始校園招聘——“仕官生”項目。龍湖將“仕官生”定位為未來推動集團發展的優秀人才，因此在第一年校園招聘時，龍湖就堅持在清華大學等一流高校進行校園招聘。
當時的龍湖不過是偏居山城重慶的小房地產公司，因此招聘的效果並不好，前來應聘的人很少，拒offer（錄取通知）的同學多，而且新人進入公司後還不能馬上上手，需要花費大量精力進行培訓。
這時，龍湖內部也不免有質疑之聲，畢竟花費了大量精力，成效卻不明顯。
2007年，在龍湖堅持“仕官生”項目的第三年，已經累計有70餘人通過“仕官生”項目加入龍湖，其中最早加入的一批人員已經開始承擔中基層的管理崗位。這批人對於龍湖業務在2007-2012年間的快速擴張發揮了重要的作用。
在龍湖內有個廣為傳播的順口溜：半年進入了狀態，兩年弄懂一小“片兒”，四年獨擋一小“面兒”，六年搞定一小“塊兒”，八年能夠穿成“串兒”，十年以上成個“腕兒”。
龍湖“仕官生”項目在三年後方顯示其威力，在今天更是成為龍湖走出重慶走向全國的秘密武器。
然而很多企業在做校園招聘時，都希望應屆生能夠“招之即來，來之能戰，戰之能勝”。企業大多希望校園招聘的應屆生可以馬上解決人才補給或人才梯隊建設上的問題，似乎春天剛播了個種，夏天它就可以長成參天大樹為你遮風擋雨，這顯然不現實。
如果是抱著這樣的心態，很難看到校園招聘的收益。這類企業往往做不到兩年，就認為校園招聘也不過如此，招來應屆生不但無法快速上手工作，反而要花費大量的成本進行培訓，於是不再重視校園招聘，其實這類企業根本沒有到嘗到校園招聘和的甜頭。
如果想要參天大樹，你需要先選好種子，勤快澆水、施肥給它時間成長和發芽。如果想要突破業務快速發展帶來的人才瓶頸，想要解決人才補給的長期性問題，那么就應該提前做好校園招聘的規劃，將校園招聘作為支持業務可持續發展的重要人才策略，只有培養出足夠多的企業後備管理人才，才能夠支持並促進企業的可持續發展與基業長青。
第二，僱傭軍是供血機制，子弟兵是造血機制
如果將人才比作支撐企業發展的血液，招募僱傭軍則是供血機制，招募子弟兵則是造血機制。供血機制在企業缺血時可以快速補給血液，但是畢竟是從外部進來的“血液”，與內部原有的血液容易產生 “排異反應”，帶來風險。但造血機制的血液就不存在這樣的問題，血液可以和企業發展完美融合，降低“排異風險”。
打造企業造血機制，不僅在於生成新鮮血液，更在於培養具有造血功能的“造血幹細胞”。校園招聘之所以能為企業形成造血機制，是因為校園招聘可以有源源不斷的新鮮人才，企業通過自己的構想和文化去改造他們，成為企業的“內部血液”。更重要的是，這些“內部血液”能夠傳承公司的文化和價值觀，這樣的血液不論任何時候流到哪裡，他們的行為都能夠與企業的文化價值觀高度一致。
在某些條件下，一些內部“血液”將發展成為“造血幹細胞”，將企業的文化、價值觀通過自己的身體力行進行傳播，幫助企業造出更多的內部“血液”。
不可否認，招聘任用應屆生也需要一些條件。比如在企業初創階段，緊迫的生存狀態讓企業沒有充分的時間對應屆畢業生進行培訓，招募應屆生所花費的成本往往讓一些初創型企業無法承受。
但當企業進入快速成長期及穩定發展階段時，在招聘應屆畢業生的同時還能堅持培養，通過校園招聘，打造一支對企業文化和價值觀有高度認同感的子弟兵，支撐企業長期可持續發展。
第二節子弟兵不等於管培生
通過校園招募的子弟兵，是不是都是承擔公司未來管理任務的管培生呢？顯然不是。
TIPs：什麼是管理培訓生
管理培訓生（Management Trainee，簡稱管培生），是企業以培養公司未來領導者為目的招收的年輕員工。這些員工中具備高層管理者潛能並且正在同時接受企業一到三年系統、全面、專業的培訓、實踐、輪崗、評估，它重點強調的是企業員工的身份。
管理培訓生項目（Management Trainee Program，簡稱MTP），是企業從人力資源戰略的角度出發自主培養中高層管理人員的人才儲備計畫，一般而言是企業通過對具備高素質、高潛能的應聘者進行長期和系統培訓的制度安排。
大江東去，浪淘盡，千古風流人物。故壘西邊，人道是，三國周郎赤壁。亂石穿空，驚濤拍岸，捲起千堆雪。江山如畫，一時多少豪傑。
每每讀到蘇軾的《念奴嬌·赤壁懷古》，多少人腦海里總會浮現出赤壁之戰的烽火狼煙。
但三國之中蜀漢實力最弱，單以諸葛亮一人之力，真的能夠對抗兵強馬壯的曹魏？事實上，抗擊曹魏的主力並非蜀漢而是東吳。
東吳是抗曹主力，不僅在於其立國江南，物產豐饒，而且在於其不同於曹魏蜀漢的兵制。東吳軍隊大部分由山居的越人組成，且將領多為東吳豪族將帥厚養的子弟兵，四大將領程普、周泰、黃蓋、韓當都是自己培養的子弟兵。
子弟兵無論是默契程度、英勇度還是忠誠度，都遠勝於蜀漢招募的“異族軍”“流民軍”。試想，是同一方水土養大的子弟兵更有戰鬥力，還是“七縱七擒”的“孟獲們”更能讓人驚喜？
回到現代商業社會，商場如戰場，商業競爭激烈程度絕不亞於古代烽火狼煙，深處商場上打拚的老闆，有誰不期望有一群肝膽相照的子弟兵作為左右臂膀呢？
試問，你的子弟兵在哪裡？在公司里，還是在競爭對手那裡？
其實是在校園裡！
只有從校園裡，你才能招募到真正的子弟兵！
曾幾何時，校園招聘只是寶潔、IBM這樣的跨國公司輸入新鮮血液的重要手段。後來，我們發現華為在各大知名高校把通信專業“整鍋端”；再後來，我們看到每年畢業季，校園裡都是宣講會大戰。的確，本土企業已經意識到校園招聘在人才策略中重要性。
據不完全統計，2014年全國有超過5000家企業進入高校進行校園招聘，而且這個數字還在不斷擴大。但是校招的企業真的了解校園招聘在人才策略中的定位嗎？
沒做好定位，校招的效果會好嗎？
本章將圍繞以下三點，幫助企業解決校園招聘的定位問題：
●為什麼校園招聘可以招到子弟兵？
●子弟兵中誰是將領誰是兵？
●做好校園招聘，你的企業需要做什麼？
第一節你是想要子弟兵還是僱傭軍？
校園招聘一路走來都是爭議不斷，有人將之視為招募新人必選項，但也有人對其招募質量頗有質疑。表1-1給出了理由。
表1-1 企業是否需要校園招聘
企業在決定是否要進行校園招聘時，最根本是要回答一個問題：你是想要子弟兵還是僱傭軍？
“子弟兵”的稱謂古已有之，指統兵將帥率領鄉勇所組成的軍隊。除了上文提到的東吳子弟兵，還有項羽的“江東子弟兵”、岳飛的“岳家軍”、戚繼光的“戚家軍”等均可謂“子弟兵”。
對於企業而言，“子弟兵”是認同企業價值觀的員工。他們與企業有著共同信念和目標。在工作中，子弟兵往往更有激情，願意將自己的職業發展與企業的戰略目標綁定在一起。在處理一些具體事務時，他們更有目標感。
俗話說:“人心齊，泰山移；人心散，搬米難。”在市場競爭如此激烈的今天，一支願意與企業同舟共濟的“子弟兵”隊伍，又有哪家企業不想要呢？
但是，打造子弟兵隊伍，並不是通過制度約束和價值觀的強制灌輸，而是從一開始，就志在建立一支與企業價值觀更相符的子弟兵隊伍。
而校園招聘本質適用於打造子弟兵隊伍，不僅可以從源頭上嚴格把關，挑選與公司文化和價值觀相符的人，而且從一開始，就把那些不符合要求的人剔除掉。
如果一開始就匹配錯誤，那么就會出現“橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳”的差異，即使後期再怎么施肥、澆水，恐怕也是收效甚微。
正因如此，越來越多的企業意識到“招聘比培訓更重要”。因為培訓能夠短期內提升員工的知識技能，卻難以影響和改變員工的價值觀。
很多企業發現自己一不小心成了“黃埔軍校”，招聘來的人參加完培訓就走，不僅浪費了招聘和培訓成本，還傷了用人部門的心。這很大程度是因為用人單位在招聘階段並沒有重視價值觀的匹配。只有價值觀相匹配才能讓人才在企業中發揮自己的潛能，幹得更長久。
校園招聘則能較好地解決這個問題。
校園招聘的新人如同一張白紙，缺乏工作經驗和項目經歷的同時，也意味著他們的可塑性更強。應屆生初入職場，抱著謙虛的態度和開放的心態，更容易認同和接受公司的價值觀。
而且對於大多數新人而言，職業生涯的第一份工作如同緊張而甜蜜的第一次戀愛，大多懷著長久發展的美好願望， 因而會對第一份工作、第一家供職的企業投入很深、很多的精力，希望能夠與這家企業長期共同
發展。
與子弟兵不同，僱傭軍則主要通過社會招聘產生。僱傭軍的明顯優勢在於：僱傭軍在進入組織前就訓練有素，節約不少知識和技能方面的培訓，甚至還可以為組織發展帶來很多資源，如客戶、技術等。
但僱傭軍在過去的工作中形成的文化價值觀卻很難保證與組織保持一致，如果想要僱傭軍與企業的文化價值觀相匹配，那么挑選過程更為嚴格，一旦不匹配改造成本也較高。另外，與子弟兵相比較，僱傭軍難以培養與新企業的情感，需要較長時間才能建立穩定的心理契約。
基於子弟兵和僱傭軍來源的差異，兩者在企業發展中扮演的角色和解決的問題也有不同。
第一，僱傭軍解決人才供給的短期問題，子弟兵解決人才供給的長期問題
當企業快速發展時，人才是支撐業務發展的重要支柱，但也會成為發展的瓶頸。隨著業務的發展和組織的擴張，難免遇到人才流失的問題，這時就需要通過人才補給，支撐組織的成長與業務的快速發展。
從短期來看，人才補給通過社會招聘就可以解決。通過外部招聘訓練有素的僱傭軍，可以快速勝任崗位的需求，從而解決人才缺位的問題。但從長期來看，當企業快速發展時，絕對不能只從幾個崗位缺人的角度著手，而要有長期戰略的眼光，從人才梯隊建設和人才戰略儲備的角度，提前布局，從根本上解決人才供給的問題。
人才梯隊建設，未雨綢繆，培養人才的接班人。在現有人才正在發揮作用的同時，提前做好梯隊上需要的崗位儲備，形成一個人才池。當人才出現變動時，企業能及時將儲備人才補充上去，保證企業人力資源的延續性。同時，下批接班人也在進行培訓或鍛鍊，這樣就形成了不同水平層次的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。
有些企業認為人才梯隊建設就是培訓，這個觀點有失偏頗。人才梯隊建設，是有步驟地對後備人才進行培養，確保各類人才持續供給，與培訓密不可分，但人才梯隊建設的前提在於有足夠的、源源不斷的後備人才的輸入。就好比修建金字塔時，要想修到塔尖，就需要不斷加固、夯實塔底。
人才戰略儲備，從校園招募新人，經過培訓，使之成為人才梯隊的中堅力量，需要企業投入精力去培養和發展新人。這項工作一定不是立竿見影的，甚至一開始是收效甚微的。但堅持下來的企業，都成功了。比如房地產的龍湖，比如零擔物流的德邦。前者使人才成為企業發展的驅動因素，後者使人才成為業務擴張的支撐力量。
TIPs：龍湖校園招聘案例
龍湖從2004年開始校園招聘——“仕官生”項目。龍湖將“仕官生”定位為未來推動集團發展的優秀人才，因此在第一年校園招聘時，龍湖就堅持在清華大學等一流高校進行校園招聘。
當時的龍湖不過是偏居山城重慶的小房地產公司，因此招聘的效果並不好，前來應聘的人很少，拒offer（錄取通知）的同學多，而且新人進入公司後還不能馬上上手，需要花費大量精力進行培訓。
這時，龍湖內部也不免有質疑之聲，畢竟花費了大量精力，成效卻不明顯。
2007年，在龍湖堅持“仕官生”項目的第三年，已經累計有70餘人通過“仕官生”項目加入龍湖，其中最早加入的一批人員已經開始承擔中基層的管理崗位。這批人對於龍湖業務在2007-2012年間的快速擴張發揮了重要的作用。
在龍湖內有個廣為傳播的順口溜：半年進入了狀態，兩年弄懂一小“片兒”，四年獨擋一小“面兒”，六年搞定一小“塊兒”，八年能夠穿成“串兒”，十年以上成個“腕兒”。
龍湖“仕官生”項目在三年後方顯示其威力，在今天更是成為龍湖走出重慶走向全國的秘密武器。
然而很多企業在做校園招聘時，都希望應屆生能夠“招之即來，來之能戰，戰之能勝”。企業大多希望校園招聘的應屆生可以馬上解決人才補給或人才梯隊建設上的問題，似乎春天剛播了個種，夏天它就可以長成參天大樹為你遮風擋雨，這顯然不現實。
如果是抱著這樣的心態，很難看到校園招聘的收益。這類企業往往做不到兩年，就認為校園招聘也不過如此，招來應屆生不但無法快速上手工作，反而要花費大量的成本進行培訓，於是不再重視校園招聘，其實這類企業根本沒有到嘗到校園招聘和的甜頭。
如果想要參天大樹，你需要先選好種子，勤快澆水、施肥給它時間成長和發芽。如果想要突破業務快速發展帶來的人才瓶頸，想要解決人才補給的長期性問題，那么就應該提前做好校園招聘的規劃，將校園招聘作為支持業務可持續發展的重要人才策略，只有培養出足夠多的企業後備管理人才，才能夠支持並促進企業的可持續發展與基業長青。
第二，僱傭軍是供血機制，子弟兵是造血機制
如果將人才比作支撐企業發展的血液，招募僱傭軍則是供血機制，招募子弟兵則是造血機制。供血機制在企業缺血時可以快速補給血液，但是畢竟是從外部進來的“血液”，與內部原有的血液容易產生 “排異反應”，帶來風險。但造血機制的血液就不存在這樣的問題，血液可以和企業發展完美融合，降低“排異風險”。
打造企業造血機制，不僅在於生成新鮮血液，更在於培養具有造血功能的“造血幹細胞”。校園招聘之所以能為企業形成造血機制，是因為校園招聘可以有源源不斷的新鮮人才，企業通過自己的構想和文化去改造他們，成為企業的“內部血液”。更重要的是，這些“內部血液”能夠傳承公司的文化和價值觀，這樣的血液不論任何時候流到哪裡，他們的行為都能夠與企業的文化價值觀高度一致。
在某些條件下，一些內部“血液”將發展成為“造血幹細胞”，將企業的文化、價值觀通過自己的身體力行進行傳播，幫助企業造出更多的內部“血液”。
不可否認，招聘任用應屆生也需要一些條件。比如在企業初創階段，緊迫的生存狀態讓企業沒有充分的時間對應屆畢業生進行培訓，招募應屆生所花費的成本往往讓一些初創型企業無法承受。
但當企業進入快速成長期及穩定發展階段時，在招聘應屆畢業生的同時還能堅持培養，通過校園招聘，打造一支對企業文化和價值觀有高度認同感的子弟兵，支撐企業長期可持續發展。
第二節子弟兵不等於管培生
通過校園招募的子弟兵，是不是都是承擔公司未來管理任務的管培生呢？顯然不是。
TIPs：什麼是管理培訓生
管理培訓生（Management Trainee，簡稱管培生），是企業以培養公司未來領導者為目的招收的年輕員工。這些員工中具備高層管理者潛能並且正在同時接受企業一到三年系統、全面、專業的培訓、實踐、輪崗、評估，它重點強調的是企業員工的身份。
管理培訓生項目（Management Trainee Program，簡稱MTP），是企業從人力資源戰略的角度出發自主培養中高層管理人員的人才儲備計畫，一般而言是企業通過對具備高素質、高潛能的應聘者進行長期和系統培訓的制度安排。
序言
《破局——打造人才供應鏈》一書得到了許多朋友的認可，許多業界的朋友也給我積極的回應和反饋。與此同時，一些朋友和同行鼓勵我繼續寫下去，特別希望我對於人才供應鏈的打造能夠談得更深入、更具體一些。
經過近8個月的準備和寫作，我和我的團隊完成了《破局》的姊妹篇，即呈現在大家面前的《搶先一步》。
《破局》寫的是一個HRD空降到一個民營企業，以其逐步開展的人力資源體系變革為主線，一步步展示其人才供應鏈體系搭建的過程。《搶先一步》之所以稱作《破局》的姊妹篇，其圍繞的是人才供應鏈打造的起點——校園招聘展開的討論。
校園招聘對於許多企業來講，並不陌生，2014年大約有5000家企業進行了專場的校園招聘。這個數字說明校園招聘在今天，是許多企業獲取人才的一個重要途徑。
另外，許多企業把校園招聘作為人力資源的一個工作重點已經有幾年、十幾年甚至更長的時間。比如大家熟悉的寶潔公司，1989年開始校園招聘，到現在已經有25年了。應該說寶潔在中國早期的快速發展以及今天所形成的職業經理人的體系與其校園招聘的成功密不可分。
同樣，中國的許多本土企業，也通過校園招聘使得其幹部梯隊的打造和業務的持續發展相得益彰，從而促進了公司的長期穩定的成長。比如現在很多企業所熟悉的龍湖地產，通過“仕官生”計畫以及“仕官生2.0”計畫建立了獨特的人才競爭優勢，從而保障了企業的持續發展。
但是，在過去十幾年對企業進行人才管理諮詢服務的過程中，我發現許多企業對於校園招聘的理解和執行是錯誤的，是一知半解的。總結起來可以歸納為5個典型的問題：
問題一：定位混亂，人才策略錯誤。
問題二：過度行銷，價值主張不清晰。
問題三：HR唱獨角戲，代言人錯位。
問題四：技術手段有限，既無效率也無效果。
問題五：以自我為中心，忽視用戶體驗。
本書圍繞上述的5大問題，總結出了校園招聘的五項修煉。每一項修煉都針對現在企業的一些做法和實踐提出了明確的觀點，告知企業在校園招聘問題上應該堅持什麼、放棄什麼，從而能夠真正將校園招聘這個看似平常的工作做好，幫助企業成功打造人才供應鏈以實現其可持續發展。
校園招聘的五項修煉：策略、僱主品牌、代言人、技術及體驗。
策略：企業需要回答校園招聘在企業的人力資源戰略中的地位問題，另外需要回答的是什麼叫“管培生”。“管培生”很時髦，但大部分企業都搞錯了！
僱主品牌：企業需要回答的是價值主張問題，面對莘莘學子，究竟依靠什麼來吸引志同道合的人才。宣傳和推廣是重要的，但名不副實帶來的後遺症的痛苦對雙方的傷害更大！
代言人：誰應該為企業代言？怎么代言？如何才能最大化校園招聘的投入產出？錯誤的代言人不僅吸引不了合適的人才，反而會帶來更多的負面影響！
技術：技術是加速器。企業應該選擇什麼樣的技術來提高效率和改善效果？如何讓“試用期前置”在招聘的環節上體現企業的特點，如何利用各種技術手段、工具、方法把招聘過程和實際的工作情景融合起來。
體驗：校園招聘具備“產品”的所有特點，既然是產品就需要考慮用戶體驗。企業需要思考如何設計這個產品，圍繞用戶體驗改造這個產品，從而能夠在人才戰爭中突圍。
即使現在每年有700萬以上的大學畢業生通過校園招聘走向職場，但任何時候，我們需要記住的是：
●人才是稀缺資源，任何時候我們都在打人才戰爭。
●合適的才是最好的，場面火爆不代表聽眾是你的目標群體。
●校園是個充分競爭的市場，沒有絕對的領導者，小企業一樣有機會逆襲。
圍繞五項修煉，打造企業的校園招聘優勢，幫助企業贏得這場戰爭！所以本書不僅是針對HR的招聘技巧，更是企業家必備的知識要覽！
回顧1995年寶潔工作的經歷，現在仍歷歷在目，2001年我作為寶潔的人力資源經理，主持了廣州寶潔的校園招聘工作。2004年我在給美的集團做人力資源管理諮詢項目的時候，同時幫助他們梳理了校園招聘的流程和體系。2004年以後的諮詢生涯，讓我能夠有機會和許多優秀的企業一起探討其人才策略，思考人才管理方面的得失。
在和這么多優秀的企業一起實踐、總結、探討的過程中，我積累了大量的素材和案例，而這些對於本書的形成起到了關鍵作用。
感謝我的創作團隊。在本書成稿過程中，倍智人才副總裁沙添女士在繁忙的工作之餘協助我主導了本書的規劃工作；胡帥先生、鄭姚琳女士、劉潔鑾女士和測聘網姚超瑜女士參與了本書原始素材的收集和部分章節的撰寫工作；倍智諮詢部的許榮漫、李秋蓉、許寒汀、江如茵、許穎、繆祥如、蘇莫惠參與了書稿的修訂工作，在此一併表示感謝。
打造人才供應鏈應從校園招聘開始！
謹以此書獻給我的家人以及所有致力於人才供應鏈建設的企業家和人力資源的戰友們！
許 鋒
2014年6月，清遠
經過近8個月的準備和寫作，我和我的團隊完成了《破局》的姊妹篇，即呈現在大家面前的《搶先一步》。
《破局》寫的是一個HRD空降到一個民營企業，以其逐步開展的人力資源體系變革為主線，一步步展示其人才供應鏈體系搭建的過程。《搶先一步》之所以稱作《破局》的姊妹篇，其圍繞的是人才供應鏈打造的起點——校園招聘展開的討論。
校園招聘對於許多企業來講，並不陌生，2014年大約有5000家企業進行了專場的校園招聘。這個數字說明校園招聘在今天，是許多企業獲取人才的一個重要途徑。
另外，許多企業把校園招聘作為人力資源的一個工作重點已經有幾年、十幾年甚至更長的時間。比如大家熟悉的寶潔公司，1989年開始校園招聘，到現在已經有25年了。應該說寶潔在中國早期的快速發展以及今天所形成的職業經理人的體系與其校園招聘的成功密不可分。
同樣，中國的許多本土企業，也通過校園招聘使得其幹部梯隊的打造和業務的持續發展相得益彰，從而促進了公司的長期穩定的成長。比如現在很多企業所熟悉的龍湖地產，通過“仕官生”計畫以及“仕官生2.0”計畫建立了獨特的人才競爭優勢，從而保障了企業的持續發展。
但是，在過去十幾年對企業進行人才管理諮詢服務的過程中，我發現許多企業對於校園招聘的理解和執行是錯誤的，是一知半解的。總結起來可以歸納為5個典型的問題：
問題一：定位混亂，人才策略錯誤。
問題二：過度行銷，價值主張不清晰。
問題三：HR唱獨角戲，代言人錯位。
問題四：技術手段有限，既無效率也無效果。
問題五：以自我為中心，忽視用戶體驗。
本書圍繞上述的5大問題，總結出了校園招聘的五項修煉。每一項修煉都針對現在企業的一些做法和實踐提出了明確的觀點，告知企業在校園招聘問題上應該堅持什麼、放棄什麼，從而能夠真正將校園招聘這個看似平常的工作做好，幫助企業成功打造人才供應鏈以實現其可持續發展。
校園招聘的五項修煉：策略、僱主品牌、代言人、技術及體驗。
策略：企業需要回答校園招聘在企業的人力資源戰略中的地位問題，另外需要回答的是什麼叫“管培生”。“管培生”很時髦，但大部分企業都搞錯了！
僱主品牌：企業需要回答的是價值主張問題，面對莘莘學子，究竟依靠什麼來吸引志同道合的人才。宣傳和推廣是重要的，但名不副實帶來的後遺症的痛苦對雙方的傷害更大！
代言人：誰應該為企業代言？怎么代言？如何才能最大化校園招聘的投入產出？錯誤的代言人不僅吸引不了合適的人才，反而會帶來更多的負面影響！
技術：技術是加速器。企業應該選擇什麼樣的技術來提高效率和改善效果？如何讓“試用期前置”在招聘的環節上體現企業的特點，如何利用各種技術手段、工具、方法把招聘過程和實際的工作情景融合起來。
體驗：校園招聘具備“產品”的所有特點，既然是產品就需要考慮用戶體驗。企業需要思考如何設計這個產品，圍繞用戶體驗改造這個產品，從而能夠在人才戰爭中突圍。
即使現在每年有700萬以上的大學畢業生通過校園招聘走向職場，但任何時候，我們需要記住的是：
●人才是稀缺資源，任何時候我們都在打人才戰爭。
●合適的才是最好的，場面火爆不代表聽眾是你的目標群體。
●校園是個充分競爭的市場，沒有絕對的領導者，小企業一樣有機會逆襲。
圍繞五項修煉，打造企業的校園招聘優勢，幫助企業贏得這場戰爭！所以本書不僅是針對HR的招聘技巧，更是企業家必備的知識要覽！
回顧1995年寶潔工作的經歷，現在仍歷歷在目，2001年我作為寶潔的人力資源經理，主持了廣州寶潔的校園招聘工作。2004年我在給美的集團做人力資源管理諮詢項目的時候，同時幫助他們梳理了校園招聘的流程和體系。2004年以後的諮詢生涯，讓我能夠有機會和許多優秀的企業一起探討其人才策略，思考人才管理方面的得失。
在和這么多優秀的企業一起實踐、總結、探討的過程中，我積累了大量的素材和案例，而這些對於本書的形成起到了關鍵作用。
感謝我的創作團隊。在本書成稿過程中，倍智人才副總裁沙添女士在繁忙的工作之餘協助我主導了本書的規劃工作；胡帥先生、鄭姚琳女士、劉潔鑾女士和測聘網姚超瑜女士參與了本書原始素材的收集和部分章節的撰寫工作；倍智諮詢部的許榮漫、李秋蓉、許寒汀、江如茵、許穎、繆祥如、蘇莫惠參與了書稿的修訂工作，在此一併表示感謝。
打造人才供應鏈應從校園招聘開始！
謹以此書獻給我的家人以及所有致力於人才供應鏈建設的企業家和人力資源的戰友們！
許 鋒
2014年6月，清遠
名人推薦
當前時代早已是網際網路化、個體化、不斷出現顛覆式創新的變革時代，很高興收到許鋒博士《搶先一步》的書稿，竟在其中看到了體驗式校招模式的創新，也看到了如何真正推動校招的變革以適應新時代的諸多思考，這是一本聚焦校招實操，但又體現真正人才戰略格局的好作品，值得企業家思考，也值得HR同行們的學習。
騰訊人力資源平台總經理 馬海剛
許鋒的《搶先一步》一書系統地闡述了為何以及如何進行校園招聘的方式及其背後的邏輯, 通過對眾多行業優秀企業的招聘實際例子入手, 深入淺出地說明了有效的校園人才獲取對於企業打造人才供應鏈的重要性和必要性。 更為難得的是, 該書提供了一整套實用的校園招聘測評工具, 可以幫助企業在校園招聘過程中兼顧效率和效能。相信本書對於相關人力資源從業人員有很強的指導作用, 值得一讀再讀,領會精要以提升招聘技能。
寶潔人力資源副總監 徐益峰
2015校園招聘開戰在即，你的企業是否已經做好準備？許博士在本書中繼續發揮其“人才供應鏈”這一創新性思維，幫助大家從一個全新的視角去定位、去規劃、去組織我們的校園人才爭奪戰。
華潤創業首席人才官 王憲亮博士
這是一本極具實戰價值的書！對於致力追求卓越的眾多中國企業和精耕於人才供應鏈全局最佳化的中國HR同行們，這本書將開啟我們另一個視角，啟發我們更重視，更有效地展開高校選才。
許博士精準定位於人才供應鏈的開端——校園招聘，通過系統整合一個個具體的精彩、實用的案例，尤其是像IBM、寶潔、龍湖、美的等知名企業校園招聘實踐，深入淺出地讓讀者俯瞰高校選才全局；同時，本書邏輯且系統地整合了各類招聘流程和工具，通俗易懂，簡明實用。更突出的是，本書從當下最流行的用戶體驗角度詮釋校園招聘，給讀者帶來全新的學習體驗！
安踏零售人力資源總監 萬斌
騰訊人力資源平台總經理 馬海剛
許鋒的《搶先一步》一書系統地闡述了為何以及如何進行校園招聘的方式及其背後的邏輯, 通過對眾多行業優秀企業的招聘實際例子入手, 深入淺出地說明了有效的校園人才獲取對於企業打造人才供應鏈的重要性和必要性。 更為難得的是, 該書提供了一整套實用的校園招聘測評工具, 可以幫助企業在校園招聘過程中兼顧效率和效能。相信本書對於相關人力資源從業人員有很強的指導作用, 值得一讀再讀,領會精要以提升招聘技能。
寶潔人力資源副總監 徐益峰
2015校園招聘開戰在即，你的企業是否已經做好準備？許博士在本書中繼續發揮其“人才供應鏈”這一創新性思維，幫助大家從一個全新的視角去定位、去規劃、去組織我們的校園人才爭奪戰。
華潤創業首席人才官 王憲亮博士
這是一本極具實戰價值的書！對於致力追求卓越的眾多中國企業和精耕於人才供應鏈全局最佳化的中國HR同行們，這本書將開啟我們另一個視角，啟發我們更重視，更有效地展開高校選才。
許博士精準定位於人才供應鏈的開端——校園招聘，通過系統整合一個個具體的精彩、實用的案例，尤其是像IBM、寶潔、龍湖、美的等知名企業校園招聘實踐，深入淺出地讓讀者俯瞰高校選才全局；同時，本書邏輯且系統地整合了各類招聘流程和工具，通俗易懂，簡明實用。更突出的是，本書從當下最流行的用戶體驗角度詮釋校園招聘，給讀者帶來全新的學習體驗！
安踏零售人力資源總監 萬斌
