戰略聯盟

戰略聯盟是多元化途徑和戰略之一。通過與其他企業、組織或個人建立長期合作關係進入新的業務領域。結成長期合作關係的各方一般互不擁有，而是成立一個新的商業實體（如合資企業）來經營新的業務。經營單個業務的企業也常採用此戰略來增強自身的競爭能力。可分為“對稱聯盟”、“非對稱聯盟”和“互補聯盟”。

基本介紹

• 中文名：戰略聯盟
• 外文名：Strategic Alliance
• 適用於：跨國公司
• 採取：相互合作、共享利益的聯合行動
• 共同：開發產品項目

簡介

戰略聯盟就是兩個或兩個以上的企業或跨國公司為了達到共同的戰略目標而採取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動。

當然，由於產品的特點、行業的性質、競爭的程度、企業的目標和自身優勢等因素的差異，企業間採取的戰略聯盟形式自然也呈現出多樣性。

如聯合技術開發、合作生產與後勤供應、分銷協定、合資經營等。普辛克（V·Pucik）教授認為公司建立戰略聯盟主要應強調如何利用技術變化帶來好處，以及如何對世界市場上不斷加深的競爭性作出反應。

他將戰略聯盟分為五種：因技術變動而建立的聯盟，交叉許可證等；合作生產和OEM協定；聯合銷售或聯合分銷；共同開發產品項目。

基本信息

戰略聯盟是現代企業競爭的產物，它是指一個企業為了實現自己的戰略目標，與其他企業在利益共享的基礎上形成的一種優勢互補、分工協作的鬆散式網路化聯盟。

它可以表現為正式的合資企業，即兩家或兩家以上的企業共同出資並且享有企業的股東權益；或者表現為短期的契約性協定，即兩家公司同意就某項課題，例如開發某種新產品等問題進行的合作。

戰略聯盟

戰略聯盟是各企業在追求長期競爭優勢過程中為達到階段性企業目標而與其他企業的結盟，通過相互交換互補性資源形成合力優勢，共同對付強大的競爭者。

產生背景

企業戰略聯盟的出現絕不是偶然的，它是時代發展的產物。究其原因，戰略聯盟產生的大背景主要有以下幾個：

1．世界經濟一體化；全球經濟一體化為跨國公司的經營提供了很好的機會，因為只有全球的市場才能滿足它們的巨大胃口。不過更為激烈的國際競爭也給跨國公司的經營帶來了困難，迫使它們不得不尋找新的更為有效的競爭武器。儘管各跨國公司在調整過程中的具體目標各不相同或各有側重，但多數都採取了戰略聯盟作為實現戰略調整的手段和方法。戰略聯盟就是兩上或兩個以上的企業或跨國公司為了達到共同的戰略目標而採取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動。

2．科學技術的飛速發展；近五十年來科學技術的發展速度超過了有史以來的任何時期，而科技革命所帶來的影響也是前所未有的，科研成果不斷地將產品推向高科技化和複雜化，一種新產品的問世往往涉及越來越多的技術領域，經過越來越多的生產和經營環節。因此，無論從技術上還是以成本上講，單個公司依靠自身的有限能力是無法面對當今科技發展的要求的。戰略聯盟可以把各種研究機構和企業聯成一體，為著共同的戰略目標組成靈活直轄市的網路，大於各簡單成員相加之和。

3．實現總體戰略目標；戰略聯盟以一種全新的思維和觀念，為企業的擴張、全球戰略目標的實現提供了一條新的途徑，傳統的與所有權密切相關的股權安排正在被新興的以合作為基礎的戰略聯盟所代替。採用戰略聯盟形式進行合作，即可以保存原有資源，又能在共享外部資源的基礎上，相互交換經營所需的其他資源，從而能實現其全球戰略目標。

4．分擔風險並獲規模和範圍經濟；激烈變動的外部環境對企業的研發提出三點基本要求：不斷縮短開發時間、降低研究開發成本、分散研究開發風險。通過建立戰略聯盟。擴大信息傳遞的密度與速度，以避免單個企業在研發中的盲目性和因孤單作戰引起的重複勞動和資源浪費，從而降低風險。

5．防止競爭損失；為避免喪失企業的未來競爭優勢，避免在諸如競爭、成本、經營及貿易等方面引起糾紛，企業間通過建立戰略聯盟，加強合作，可以理順市場、共同維護競爭秩序。

6.提高企業的競爭力；這個世界，產品技術日益分散化，已經沒有任何企業可以長期擁有生產某種產品的全部最新技術，單純一個企業已經很難掌握競爭的主動權。戰略聯盟的出現使傳統的競爭對手發生了根本的變化，企業為了自身生存的成功，需要與競爭對手進行合作，即為競爭而合作，靠合作競爭。企業建立戰略聯盟可使其處於有利的競爭地位，或有利於實施某種競爭戰略，最終的目的是提高企業競爭實力。

目標

① 增強自身規模。

② 擴大市場份額。

③ 迅速獲取新的技術。

④ 進入國外市場

⑤ 降低風險。

方式

1、品牌聯盟

2、供求聯盟

3、研究開發聯盟

4、市場共享聯盟

5、銷售聯盟

6、投資資本聯盟

成功要素

1、合作夥伴的選擇標準

① 必須具有良好的兼容性。

② 必須具有企業所缺乏或者重視的能力。

③ 聯盟的目的應該有共同的認識。

戰略聯盟

2、戰略聯盟的管理

3、對待合作夥伴的態度

① 一家企業能否從戰略聯盟中獲益，取決於它向戰略夥伴學習的能力。

②企業所有的工作人員都應該了解合作夥伴的長處和短處。

③ 好的合作夥伴不會為了自己的目的而機會主義地利用它的合作夥伴。

選擇方式

1、從自己現有的合作夥伴中尋找 即從現有客戶中選擇有以下優點的合作對象：

① 對對方企業的能力、商業理念和企業文化有比較清楚的了解。

② 人際關係紐帶已經建立。

③ 以前相互往來的經歷為兩家企業能否友好相處提供了有力證據。

④ 全作雙方對將要組建的聯盟企業的業務都很熟悉。

2、通過多種途徑尋找

減少風險

1、謹慎選擇結盟對象 沒有互補性資源優勢的企業不應作為聯盟對象。聯盟各成員企業間還應真誠合作，誠信為上。

戰略聯盟

2、實施戰略聯盟內部的有效管理 組建戰略聯盟的優勢之一是通過結盟簡化交易過程，降低交易成本。

3、加強聯盟內各成員企業間關係的協調

4、合理的利益分配和風險分擔

5、要有應對戰略聯盟變化的策略

6、正確認識戰略聯盟的解體

定義

戰略聯盟（strategic alliances）：是指由兩個或兩個以上有共同戰略利益和對等經營實力的企業（或特定事業和職能部門），為達到擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協定、契約而結成的優勢互補或優勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種鬆散的合作模式。

戰略聯盟的戰略優勢：

一是創造規模經濟。小企業因為遠未達到規模經濟，與大企業比較，其生產成本就會高些。這些未達到規模經濟的小企業通過構建聯盟，擴大規模，就能產生協同效應，即“1+1>2”效應，提高企業的效率，降低成本，增加贏利，以追求企業的長遠發展。

二是實現企業優勢互補，形成綜合優勢。企業各有所長，這些企業如果構建聯盟，可以把分散的優勢組合起來，形成綜合優勢，也就可以在各方面、各部分之間取長補短，實現互補效應。

三是可以有效地占領新市場。企業進入新的產業要克服產業壁壘，企業進入新市場也同樣要越過壁壘。通過企業間的聯盟合作進入新市場，就可以有效地克服這種壁壘。

四是有利於處理專業化和多樣化的生產關係。企業通過縱向聯合的合作競爭，有利於組織專業化的協作和穩定供給。如豐田公司只負責主要部件的生產和整車的組裝，減少了許多交易的中間環節，節約了交易費用，提高了經濟效益。而通過兼併實行聯盟戰略，從事多樣化經營，則有利於企業尋求成長機會，避免經營風險。在選擇聯盟對象時，企業首先要清楚候選企業的戰略意圖。其次，企業應該調查候選企業的合作經驗。此外，企業還應考察潛在候選企業是否具有獨特的核心競爭力和發展的潛力。

特點

當前，網路或組織已成為企業組織發展的一種趨勢，戰略聯盟正是具備網路組織的特點。

1．邊界模糊；戰略聯盟並不像傳統的企業具有明確的層級和邊界；而是一種你中有我，我中有你的局面。

2．關係鬆散；戰略聯盟主要是契約式或聯結起來的，因此合作各方之間的關係十分鬆散，兼具了市場機制與行政管理的特點，合作各方主要通過協商的方式解決各種問題。

3．機動靈活；戰略聯盟組建過程也十分簡單，無需大量附加投資。而且合作者之間關係十分鬆散，戰略聯盟存在時間不長，解散十分方便；所以戰略聯盟還適應變化的環境時可迅速將其解散。

4．動作高效；合作各方將核心資源加入到聯盟中來，聯盟的各方面都是較為完善的；在這種條件下，聯盟可以高效動作，完成一些企業很難完成的任務。

聯盟形式

1．合資；由兩家或兩家以上的企業共同出資、共擔風險、共享收益而形成企業；是當前開發中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優勢資源投入到合資企業中，從而使其發揮單獨一家企業所不能發揮的效益。

2．研發協定；為了某種新產品或新技術，合作各方鑑定一個聯發協定；匯集各方的優勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發速度，各方共擔開發費用，降低了各方開發費用與風險。

3．定牌生產；如果一方有知名品牌但生產力不足；另一方則有剩餘生產能力；則另一方可以為對方定牌生產。一方可充分利用閒置生產能力，謀取一定利益；對於擁有品牌的一方，還可以降低投資或購併所生產的風險。

4．經營；通過特別的方式組成戰略聯盟，其中一方具有重要無形資產，可以與其他各方簽署聯合協定，允許其使用自身品牌、專利或專用技術，從而形成一種戰略聯盟。擁有方不僅可獲取收益，並可利用規模優勢加強無形資產的維護，受許可方當然利於擴大銷售、謀取收益。

5．相互持股；合作各方為加強相互聯繫而持有對方一定數量的股份；這種戰略聯盟中各方的關係相對更加緊密，而雙方的人員、資產無須全並。

當然，組建戰略聯盟一定要慎重選擇合作夥伴，並建立合理的組織關係；合作各方加強溝通。

優勢

戰略聯盟成功的四大關鍵在於：訂立聯盟策略；選擇合適對象；建立聯盟結構與管理制度；訂立終止聯盟計畫。任何企業都有各自的長處和短處，不同的階段，不同的時間，不同的地點，都應有自己的發展重點，不同的策略。

為此，有必要通過開展合作，來達到優勢互補的目的，尤其是當自己有著明顯劣勢，同時又暫時有沒有能力或精力來顧及且又不能“熟視無睹”的時候，就非常有必要通過尋找合作夥伴來彌補自身的不足，化劣勢為優勢。

中國的許多企業家或多或少有“多元化”情結，以為企業發展到了一定階段就必須走多元化的發展道路，他們最喜歡舉的例子就是“通用電器”，而事實上，非多元化的企業遠比多元化的企業要多，即使在美國也是如此，比如：通用汽車、摩托羅拉、微軟，等等。

我們的企業家似乎看不到這一點，總喜歡什麼都自己做，結果是，我們聽到了一個又一個的失敗故事，確很少聽到多元化成功的案例。

戰略聯盟盟具有非常顯著的優勢，比如：快速性、互補性、低成本、成效大，等等，是一個相對比較容易實施的策略。當然，也是有幾點需要把握的：

第一、訂立聯盟策略，在合適的時候發現自己的企業在哪些方面缺乏競爭優勢，在哪些方面有競爭優勢，從而制定策略；

第二，選擇合作夥伴，合作夥伴的選擇要適合自身的情況，有時候並不是越大的夥伴越好，而是適合自己的夥伴越好；

第三、建立聯盟結構與管理制度，同自己的策略聯盟夥伴制定一個相互之間權利和義務的協定以及出現問題的協商制度，這對於戰略聯盟契約的履行是至關重要的；

第四、訂立終止聯盟計畫，在開始的時候就應該考慮善始善終。

管理課程

課程介紹

當今世界，高技術迅猛發展、經濟全球化步伐加快、國內外政治經濟凸現出新的發展態勢。

面臨當前金融危機、股市樓市變局，企業該如何應對？後奧運時代我們的機遇在哪裡？管理者的成長必須超前於社會的發展；管理者的思考必須超前於社會的認知。

如何從容面對市場競爭，怎樣才能輕鬆應對企業管理？客觀形勢要求業界人士不斷改造自己的思維、豐富自己的思想以適應前所未有的挑戰。

主要內容：

1 如何深層次理解企業戰略管理

戰略------針對相對較長時間對全局的決策

戰略具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性的特點

2 管理者的心智模式研究

管理者的心智模式影響著決定公司業績的不同類型的戰略決策

思想――行動――習慣――性格――命運

3競爭優勢與核心競爭力

競爭優勢是一系列要素或能力，它使得公司一直比對手業績要好

核心競爭力，是有價值的、稀缺的、無可替代的，且是難以模仿的

4 當前形勢下，如何進行戰略規劃

面對當今多變的經濟環境，利用多種分析工具，解決企業戰略規劃問題

5 現階段企業競爭戰略的選擇

借鑑中外企業成功與失敗戰略案例，明確戰略意義 ，選擇適應企業發展的戰略管理模式

6 怎樣謀劃企業的多元化戰略

專家教授

賴偉民，著名經濟學家，北京大學企業商學院研究中心主任、教授，北京大學《企業戰略》課題組組長，中國企業聯合會特聘專家，清華大學客座教授。

當前一直致力於經濟管理領域的研究與實踐，主持和參與了《GSP系統開發》、《動態經濟模型研究》、《製藥版ERP的開發與研究》等多個省級、國家級項目。發表的《浦東機場怎么回事》、《當危機見底，我們如何布局》、《後危機時代的機遇與戰略選擇》等文在國內經濟學界有較大影響。

賴教授曾經在多家知名企業任高管，有豐富的企業管理實戰經驗。訪問調研了數千家企業，建立了大量的研究模型。並且擔任多家企業的管理顧問，實際操刀企業的戰略規劃、行銷策劃和制度建設。多年來，賴偉民教授一直擔任北京大學總裁班、清華大學總裁班主講教授，全國財務總監、人力資源總監、市場總監、職業經理人等職業資格認證培訓班的主講專家，並多次在國家銀河培訓工程、國家653培訓工程及各類大型論壇、研討會擔任主講嘉賓。

賴教授在全國演講授課數千場，學識淵博，實戰經驗豐富。全國各地十萬餘名學員在現場接受過賴教授的思想，大量企業家因為參加了賴教授的課程，使自己的企業走出困境，實現財富倍增。賴教授善於把創新性理論思想與實際套用相結合，和大家一起完成把管理思想從抽象到具體，從理論到實踐的蛻變過程。