情境領導，由行為學家保羅·赫塞博士（Paul.Hersey）提出，認為領導者應隨組織環境及個體變換而改變領導風格及管理方式。
簡介,模型,技巧,基本內容,套用,地位,
簡介
領導的有效性= f（領導者、被領導者、環境）。
這個公式告訴我們，有效的領導，取決於情境、被領導者的狀態和領導者的行為三者的相互作用。
（1）領導者方面的條件。包括領導者的職位類別、年齡和經驗；他自己的價值觀念體系；他對下屬的信任程度；他的領導個性（是傾向於專制的，還是傾向於民主的）；對於不確定情況的安全感等。
（3）組織環境方面的條件。包括組織的歷史、規模；組織的價值標準和傳統；工作要求，作業集體的協作經驗；決策所需的時間及可利用的時間；社會環境及社會壓力等。
情境理論可有兩方面的套用。一方面，領導者要分析情境要素的不同狀況，採取不同的領導行為，才能激勵下屬，實現有效管理。比如，在軍隊中，領導者有較高的權力，有嚴格的組織紀侓約束和高漲的士氣，有效的領導方式就是層層發布命令使下屬明確任務目標。而在一個合作式的組織團體當中，以命令下達工作任務的方式就不一定奏效，領導者應注重與下屬的溝通與協商一致，以保持良好的合作氣氛。另一方面，組織績效的提高，不僅有賴於領導者一方的努力，還要力爭培育一個使領導能順利工作的環境，比如，給領導者以相應的職權，進行必要的信息溝通，對決策時間的保證等。
管理學者肯·布蘭佳（ken blanchard）博士說：沒有最好的領導形態，只有最適當的領導形態。情境領導（situational leadership）被譽為本世紀重大領導理論之一。有別於傳統領導的特質理論，不僅只重視領導者行為能力的修煉，情境領導特彆強調領導要因人而異，因材施教。情境領導的三大技巧是：診斷、彈性與約定領導形態。診斷是評估部屬在發展階段的需求；彈性是能輕鬆自在的使用不同的領導形態；約定領導形態是與部屬建立夥伴關係，與部屬協定他所需要的領導形態。情境領導能改善主管與部屬間的溝通，增加默契的培養，並使主管能夠了解部屬的發展需求，給予必要的協助。就個人角度而言，影響人員績效的因素有能力問題與意願問題，一種是不會做，一種是不願做，也有交錯變化的不同發展狀況。情境領導提出了主管除了要正確診斷掌握部屬的發展階段外，也要學習採用正確的領導行為，包括處理能力問題的命令行為，及處理意願問題的支持行為，這是主管最重要的兩項領導行為，運用得宜謂之彈性。一位好的情境領導者必須扮演良師及教練的角色，隨著部屬的成長與發展調整不同的領導行為。部屬接任新任務或新目標的初期多一點結構式的指導、清楚明確的指示，當部屬意願低落或意願變化時，給予多一些的關懷與支持，部屬能力漸長能獨立自主時，主管可以減少命令行為和支持行為，充分授權給部屬，適當的領導行為可以有高績效的任務達成，同時也有滿意的員工。
模型
領導是一個古老的話題，但早期的研究集中在領導特質上，熱衷於探討具備什麼素質才可以當領導。20世紀，隨著管理學的誕生和發展，開始了對領導行為的研究。但是，對領導環境與對象的研究依然薄弱。在這一方面，赫塞和布蘭查德的情境領導模型做出了新的貢獻。保羅·赫塞（PaulHersey）一生致力於領導力研究。1969年，他同肯。布蘭查德（KenH.Blanchard，也譯為布蘭佳）合著《組織行為學》（ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources）一書，提出了情境領導模式。這本書在工商界與學術界反響巨大，已被譯成十幾種語言在世界廣為傳播。藉助這一東風，1975年保羅·赫塞創建了美國領導力研究中心，並正式註冊了情境領導（SituationalLeadershipR）這一商標。所以，人們也把情境領導模型稱為“赫塞－布蘭查德模型”。
赫塞博士曾經兩次來華，2005年6月，他在北京舉辦的全球領導力大師論壇上傳經布道。他的研究中心曾培訓過一百多個國家的一千多個企業的上千萬名職業經理。保羅·赫塞的《情境領導者》一書是極優秀的通俗讀物。從理論上看，情境領導模型屬於權變理論，在管理實踐中影響巨大。經過數十年的時間考驗，情境領導不僅被作為主要管理工具加以運用，而且在組織行為學中占據了一席之地，這與其通俗易懂並易於操作有關。
技巧
三大技巧分別為診斷、彈性與約定領導型態。診斷是評估部屬在發展階段的需求；彈性是能輕鬆自在的使用不同的領導型態；約定領導型態是與部屬建立夥伴關係，與部屬協定他所需要的領導型態。
基本內容
情境領導理論認為，領導者的行為要與被領導者的準備程度相適應，才能取得有效的領導效果，也就是說領導風格不是一成不變的，而要根據環境及員工的變化而改變。情境領導模式與管理方格模式類似，都是脫胎於斯托格第爾的領導方式雙因素理論，而且情境領導模式與雙因素理論的四象限表述更為接近。其分析模型如上圖所示（圖中的領導者行為與被領導者狀態垂直對應）。
這一模型的運用分三步：第一步是識別對員工的任務和要求；第二步是判斷和評估員工的準備度；第三步是選擇適宜的領導風格。
任務和要求
識別對員工的任務和要求，這是評估被領導者準備度的前提。因為準備度與具體任務有關，由於被要求完成的工作任務不同，員工的準備度往往也會處於不同的水平。為了更準確地評估被領導者的準備度，一個有效的方法就是對工作進行細分。比如一位實驗室的研究人員，對實驗控制方面可能非常有經驗，但在撰寫實驗報告方面卻力不從心，顯然在這兩個工作上，該研究人員的準備度是不一樣的，領導者應予以不同的工作支持。
診斷被領導者的準備度
準備度是指被領導者完成某項特定工作所表現出來的能力和意願水平。其中能力是指表現出來的知識、經驗與技能，意願是指表現出來的信心、承諾與動機。根據員工能力與意願的高低程度不同組合，可以形成以下四種不同的準備度水平。
準備度一（R1）：沒能力，沒意願或不安。
準備度二（R2）：沒能力，有意願或自信。
準備度三（R3）：有能力，沒意願或不安。
準備度四（R4）：有能力，有意願並自信。
關於這四種準備度，可以根據實際情況來判斷。比如，一個對工作並無興趣的新員工，他的工作動機只是為了換取生存條件。作為新手，缺乏必要的訓練和技能，從心理上也沒有去做好工作的興趣與動機，他就處在準備度一的水平上。而一個對工作有興趣的新員工，在技能和訓練上雖然不足，但卻有做好工作的意願和信心，他則處在準備度二的水平上。一個升職無望的老油條，由於多年磨鍊，工作知識和技能無可挑剔，但沒有做好工作的動力和願望，漫不經心，他就處在準備度三的水平上。而一個經驗豐富、技術精湛，而且渴望著大顯身手的工作骨幹，則能力、意願和信心齊備，他則處在準備度四的水平上。對於這四種不同的員工，領導行為顯然是不能一樣的。情境領導理論的重點，在於與員工狀況相吻合，所以，進行員工準備度的判斷，是這一模式的關鍵。
必須注意，判斷員工的準備度，依據是“表現”而不是“潛質”。表現來自於行為，不是言論和思想。赫塞特彆強調對“表現”一詞的理解，即根據被領導者的行為來判定其準備度，是“表現”出來的能力和意願，而不是潛力或是口頭上的“雄心壯志”。如此看來，諸葛亮用馬謖就是吃了這個虧。兩千年前孔老夫子也強調看人要“聽其言觀其行”，道理是一樣的。這些看似老生常談的東西，一旦忽視就會在實踐中鑄成大錯。
選擇合適的領導風格
在評估準備度之後，領導者接下來的任務就是確定領導風格。現實生活中存在各種各樣的領導風格，領導者通過工作行為和關係行為影響員工，表現出不同的領導風格。工作行為是指導性的，就是告訴被領導者應該做什麼，在哪做，如何做，以及在什麼時間內完成，這是一種上對下的單向行為。而關係行為是一種雙向或多向的行為，強調傾聽、讓被領導者參與決策，並允許試錯。工作行為與關係行為的組合，構成一個關於領導風格的二維模型，示意圖中的X軸顯示的是工作行為，由低到高；Y軸顯示的是關係行為，也是由低到高。通過高低組合，可以把領導風格簡化為四種模式：第一種是高工作低關係（S1）；第二種是高工作高關係（S2）；第三種是低工作高關係（S3）；第四種是低工作低關係（S4）。
人們心裡通常會預設一個最佳的領導風格，但是事實上不可能找到一種萬能式的最好的領導風格。在這一點上，情境領導理論與管理方格理論有著重大差別。赫塞博士認為，不同的情境對應不同的領導風格。領導風格只能在某種情境下最有效，而不可能在任何情境下都最有效。他們把四種不同的準備度水平與四種領導風格聯繫起來，以幫助領導者選擇高效的行為模式。
告知式領導風格
由於R1水平的員工對工作完全沒有準備，所以，領導者需要明確地告訴他們做什麼，哪裡做，什麼時候做及怎么做。這一階段不應給予過多的支持行為與雙向溝通。過多的支持行為會使被領導者產生誤解，認為領導者容忍或接受不佳表現，甚至會鼓勵不佳表現。而被領導者由於對工作不熟悉，技能不足，既不掌握竅門，又提不出創見，過多地讓其參與決策，反而會造成他們的惶恐不安，甚至增加思想負擔。比較合適的做法是進行少量的溝通，這種溝通以促進被領導者對工作指令的理解為目的。這一階段最佳的領導風格就是高工作低關係行為。因為領導者需要做出詳細的指示，所以又稱為“告知式”，接近於通常所說的命令式。
推銷式領導風格
對於處於R2水平的員工，他們雖然缺乏必要的知識與技能，但具有工作的意願和學習的動機，由於能力的不足，領導者要進行較多的工作指導。而且該階段的被領導者自我狀態很好，有積極參與決策的願望或對工作充滿信心，具有這種信念的員工，一般都比較反感直接的命令，領導者必須要給他們以支持或鼓勵，否則會讓他們產生挫折感，認為得不到信任。這一階段要採用高工作高關係行為的領導風格，領導者要通過向被領導者解釋決策的原因，試圖讓被領導者感覺得到重視，從心理上完全接受，因此可稱作“推銷式”。由於領導者要有全面的指令或指導，又稱為“教練式”。
參與式領導風格
處於R3水平的員工具備足夠的能力，但缺乏信心，或承諾度低。他們不需要大量的有關提升能力的指導和具體指示，但需要領導者在心理和氛圍上予以支持和鼓勵。這一階段的領導風格是低工作行為與高關係行為，領導者對具體任務可以放手，但要強化溝通和激勵，通過鼓勵員工參與決策激發其工作意願，建立信心。這種方式強調部下的參與，所以稱之為“參與式領導風格”。
授權式領導風格
達到R4水平的員工有足夠的能力、意願和信心。對於這樣的被領導者，領導者基本上可以放手、充分授權。在工作實踐中，這樣的員工具有的知識和技能，他們不需要指導或指令，不需要頻繁的監督，他們有信心並主動地完成工作，也不需要過多的鼓勵與溝通。領導者對他們要做的，主要是對其工作結果進行合適的評價。這種領導風格是低工作行為與低關係行為。由於領導者對這類員工要給予充分的信任，決策權與執行權都會下移，所以稱為“授權式領導風格”。
套用
任何模型，都會簡化現實世界。正如歌德的名言：理論是灰色的，生活之樹長青。情境領導模型也是如此，它把影響領導行為有效性的因素簡化為三個：一是被領導者的準備度，二是領導者的領導行為，三是任務要求。但事情往往沒有這么簡單。準確使用情境領導模型，需要注意幾個有待靈活掌握並深入理解的問題。
領導的有效性
領導的有效性取決於任務要求、被領導者的狀態與領導者行為之間的相互作用，沒有一種領導方式可以保證在任何場合都能奏效。每一種因素都是至關重要而且相互影響的，每一種因素都是變數而不是常量。領導者不可能控制組織內的所有因素。赫塞和布蘭查德認為，眾多因素中肯定有一種因素在起決定作用，這就是領導者與被領導者之間的關係。赫塞給領導下的定義是：“領導是為影響個人或團體行為而做出的任何努力。”按照這一定義，領導力即影響力，如果領導者不能產生影響，被領導者不打算服從領導者，那么其他因素就變得沒有意義了。所以，領導的有效性主要是通過對被領導者的影響程度來實現的。在這種思路下，赫塞和布蘭查德簡化了對領導活動的分析框架，使領導情境單一化並程式化。這樣，抓住了有效性問題的核心。
領導風格
情境領導模型提供了一種幫助領導者確定恰當領導方式的方法，但是並非能取得一勞永逸的效果。即使把領導情景簡化為單一的員工準備度，員工本身也處於不斷變化之中。領導者應該對員工的潛力有積極的假設，並幫助他們成長，而且隨著員工準備度的改變，應該隨之改變領導風格。對此，赫塞和布蘭查德在後續研究中進行了一定的修正。他們提出，領導人應通過對工作行為和關係行為的微調，來推動員工準備度的提升。
對處於R1、R2準備度水平的員工，領導者要通過兩個步驟來促使他們成長和發展。第一步是隨著部下技能的提高，適量減少對他們的指示或監督；然後觀察員工的情況，如果他們的表現達到了領導人的預期，第二步就要增加關係行為的數量。這兩個步驟不能顛倒，必須確定領導人的工作行為減少後，員工對此反應良好，才能進一步增加關係行為。在這裡，領導人的關係行為可以看做是一種對員工成長的獎勵，獎勵當然要在有令人滿意的表現之後才給予。
情境領導模型在實際運用中，不但要考慮到員工水平的提升，還要考慮到員工水平的下降。如果員工的準備度下滑，那么，領導行為就得按照上述微調過程逆向調整。這種細小的風格改變，能使領導者更容易讓員工接受，並且促使他們中止下滑，回到原有水平。如果缺乏這種及時干預的微調，就有可能使問題積累到嚴重程度，迫使領導人不得不大幅度改變行為。在實踐中，不乏見到迫於情勢壓力，領導風格從授權式S4，猛然下滑到告知式S1的情況，即從不聞不問轉變到事必躬親。領導行為的劇烈改變，往往會使員工難以接受，影響領導效果。
地位
情境領導理論是對行為科學的具體運用。赫塞認為，對他產生重大影響的有三位巨人：第一位是提出X理論和Y理論的麥格雷戈，第二位是提出需要層次理論的馬斯洛，第三位是人本主義心理學家卡爾·羅吉斯（CarlR.Rogers，1902－1987）。從理論角度看，赫塞和布蘭查德的研究，沒有超出其他行為科學家，但在實踐運用上，他們有自己獨到的貢獻。尤其是在對員工的重視程度上，他們超過了其他所有管理學家。布蘭查德曾經對此很形象地指出，在他們眼裡，領導人和管理者，應當是職業競技場上的拉拉隊長，而不是居高臨下的裁判員。這一形容，說明了他們的特色所在。
在實踐領域，赫塞和布蘭查德的成就是輝煌的。尤其是在普及管理知識方面，他們二人不愧為大師。在演講、諮詢等工作中，赫塞曾自豪地宣稱，他在這個領域已經工作了五十多年，飛行過1400萬英里，到過全球137個國家和地區。布蘭查德的管理普及讀物，迄今在世界上的影響力在管理類圖書中居於首屈一指的地位。而且他們的語言、比喻和文風，影響了眾多的經理人員。例如，布蘭查德的著作《共好：激活公司的每個人—從老闆到員工》，就以松鼠的精神（TheSpiritoftheSquirrel）、海狸的路徑（TheWayoftheBeaver）和大雁的天賦（TheGiftoftheGoose），形象地描繪了領導人如何激勵部下。所謂松鼠的精神，是指要像松鼠儲藏食物那樣，尋求工作價值和目標定位；所謂海狸的路徑，是指要像海狸那樣，明確工作方法，實現自我控制，培養能力，迎接挑戰；所謂大雁的天賦，就是在行進中追求合作，互相鼓勵，始終喝彩，共勖共勉。這樣，最終就能取得成功。他還把愛因斯坦的著名物理方程式E=MC2借用過來，以表達他提出的團隊積極性來源。他認為，工作的積極性來自於任務（使命）、物質激勵（利）、精神鼓勵（名）的乘積。即熱忱（enthusiasm）=任務（mission）×現金（cash）×喝彩（congratulations）。
