本書是國內第一本系統收錄和詮釋海爾執行長張瑞敏管理思想精華的作品，完整展現中國商界領袖張瑞敏卓越的管理藝術和領導力，真實披露張瑞敏領導海爾20多年來的曲折心路。
基本介紹
基本介紹,內容簡介,作者簡介,目錄,自序,編輯推薦,內容摘要,圖書評價,
基本介紹
內容簡介
海爾執行長張瑞敏先生，堪稱中國企業界的傑出領袖。他領導下的海爾從一家負債累累、瀕臨倒閉的小企業成長為世界矚目的大型多元化跨國公司，展示了中國造的世界品牌形象。他創立和提出的企業文化和管理思想，如人單合一、SUB、OEC管理模式等等，他所具有的卓越領導力和永不枯竭的變革創新精神，是中國企業家的學習樣本。
在《張瑞敏談管理》中，作者記錄了張瑞敏對海爾企業文化、管理模式、品牌運營、企業流程再造等的思索和實踐，真實披露了張瑞敏領導海爾20多年來的曲折心路。這是一本張瑞敏管理思想精華之作，也是客觀了解、學習和借鑑張瑞敏管理思想的“真經”。
作者簡介
胡泳，北京大學新聞與傳播學院教授，政治學博士，管理學碩士，文學學士，知名記者和暢銷書作家，也是中國企業研究的開創者之一。著作《海爾中國造》（2001）是最早的中國企業研究著作之一，獲《經濟觀察報》評選的“2002年影響中國商業界的20本書”之一。著作《張瑞敏如是說》（2003）獲第13屆浙江樹人出版獎。另著有《網路為王》（1997）、《眾聲喧譁：網路時代的個人表達與公共討論》（2008）、《信息渴望自由》（2014）等，譯有《數位化生存》（1996）、《人人時代：無組織的組織力量》（2009）、《認知盈餘》（2011）等。
曾任《中國日報》記者，《三聯生活周刊》主筆，《網際網路周刊》編委會主席，《環球管理》總編，中央電視台《經濟信息聯播》主編，《對話》總策劃，價值中國網總編輯，《財富》中文版等媒體的專欄作家。
目錄
自序 進入高原期的海爾與張瑞敏
第一章 有生於無——張瑞敏論海爾的企業文化
第二章 人人是人才——張瑞敏論海爾的人才觀
第三章 企業如同斜坡上的球體——張瑞敏論海爾的OEC模式
第四章 品牌是帆——張瑞敏論海爾的品牌運營
第五章 得用戶者得天下——張瑞敏論海爾的行銷攻略
第六章 先謀勢，後謀利——張瑞敏論海爾的競爭戰略
第七章 不爭而善勝——張瑞敏論海爾的核心能力
第八章 與狼共生共贏——張瑞敏論海爾的國際化
第九章 革自己的命——張瑞敏論海爾的流程再造
第十章 掌握“世界語”——張瑞敏論海爾的信息化
第十一章 管理就是行動——張瑞敏論海爾的領導之道
第十二章 過去屬於死神，未來屬於你自己——張瑞敏論海爾20年
圖片目錄
1998年，張瑞敏成為登上哈佛講壇的第一位中國企業家
海爾新標誌
海爾大學
1984年的青島電冰櫃總廠
美國海爾工廠內的日清欄
“6S大腳印”進了美國海爾工廠
揮錘砸掉76台電冰櫃
海爾在日本東京銀座的巨幅廣告
“真誠到永遠”落戶美國海爾
海爾集團中央研究院
美國紐約海爾大廈
2002年3月，第二屆“全球海爾經理人年會”在紐約召開
2000年10月7日，張瑞敏在瑞士洛桑國際管理學院演講“市場鏈”
張瑞敏陪同胡錦濤同志視察海爾
美國市場上的成功縫隙產品——海爾冷藏酒櫃
圖示目錄
圖1—1 企業文化的三個層次
圖3—1 海爾發展定律——斜坡球體論
圖5—1 海爾的直供分銷制
圖5—2 海爾國際星級一條龍服務
圖8—1 海爾的三個三分之一
圖9—1 雪庫存
圖9—2 零距離
圖9—3 零營運資本
圖10—1 整合後海爾集團的同步業務流程
圖11—1 企業變革三部曲
自序
進入高原期的海爾與張瑞敏
張瑞敏越來越低調了。近年來，海爾很少像往年那樣爆出“激動人心”的訊息，它似乎進入了一個“平靜”的管理期。而從兩年前開始，張瑞敏就在各種公開場合談海爾的困難，擺海爾面臨的各種“坎兒”；私下向他討教，他也常常直言自己對海爾正在做的事情並無多大把握，對市場鏈理論、全球化進程乃至海爾的未來都在打問號。
是海爾失去了方向，還是張瑞敏失去了動力？其實，在海爾“平靜”的地殼下面有地火在奔突。1998年是海爾的轉折之年，這一年張瑞敏提出來市場鏈再造。在他的強力推動下，海爾經由組織流程的再造而達致人的再造，形成了可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的組織再造活動。2005年，張瑞敏進一步提出“海爾模式即人單合一”，強調人與市場的統一，速度與準確度的統一。與此同時，海爾把自己的企業精神和工作作風改為“創造資源，美譽全球”和“人單合一，速決速勝”，志在把企業的目標與個人的行動完美地融合在一起。據我觀察，其間一個重大的指向似乎是，員工個人的動能在海爾整體發展中的作用得到了越來越多的強調。
“抗戰八年”，張瑞敏對企業再造的答卷並不滿意。他在海爾內部幹部座談會上說：“海爾現在進入一種高原期，從高度上來看挺高的，但就我們自己來講，現在到達的高原地段可能只有4000米、5000米，而要攀登的珠峰山頂卻是8000米，我們還有很大的距離。沒有上到這個高度的人，呼吸還是蠻順暢的，但我們現在呼吸很困難，因為壓力太大了。”
張瑞敏感到的壓力來自兩方面。一方面，原來的發展模式不管用了。過去20多年來海爾發展很快，與別的企業比較起來，優勢可以歸納為兩條：機遇與速度。改革開放以後成長起來的成功企業，無不得勢於中國較大的發展機遇，海爾也不例外。差不多有10年的時間，海爾生產的電冰櫃要賣多少錢就能賣多少錢。空調剛剛上馬的時候，連續三年每年都能賺取10億元以上的利潤。隨著微利時代的到來，這種好時光一去不復返了。在機遇逐漸消失的同時，海爾一直引以為傲的“海爾速度”也遇到了挑戰。張瑞敏把這種挑戰形象地描述為“打飛靶”——既要快又要準，不光要有速度還要有準確度，這對於企業來講是一個非常大的考驗。不僅需要有超前性，有提前量，而且必須不斷地創新才能獲得生命力。
另一方面，企業面臨的世界越來越變幻莫測。舊有的商業常識，包括顧客、市場、競爭等因素，都不再具有原有的意義。例如，從市場角度講，你已不可能在全世界找到一塊不是國際市場的市場。日本管理大師大前研一對此有一句振聾發聵的話：“20世紀充滿常識，而21世紀是一個無常識可言，而且會突然發生變化的時代。”這就是說，唯有拋棄先例，養成懷疑常識的習慣，獲得東西變化本質的能力，海爾才能夠在21世紀生存。
所以，“平靜”的海爾其實在醞釀更大的突破，這種突破必然是思維方式的突破——讓每一位員工有意識地習慣於對銘刻於心的一個個常識提出質疑。如果被舊世界的常識所束縛，不僅無法抓住並正確理解新世界中新的事實，更做不到預見新的事業，其結果將是十分可怕的：成功的典範在一夜之間被推翻，新的競爭對手不知何處現身——在這樣的時代中，如果海爾故步自封，它的所有資產會在轉瞬間變成負債。
破除“成功悖論”
海爾思維方式的突破，首先體現在張瑞敏要破除“成功悖論”。所謂“成功悖論”，簡單地表述就是：讓你到達今天位置的東西和方式，很少可能是令你繼續到達明天位置的東西和方式。
企業界存在一種已被廣泛認知的現象，可以稱為“成功之後的衰敗”。彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》（中譯本又譯《成功之路》）十分有名，但書中很多得到“卓越公司”稱號的企業卻似乎受到了詛咒。在該書出版發行後的10年裡，災難降臨到了這些“明星企業”頭上。這種情形在高科技領域裡尤其明顯，美國國家半導體公司、王安電腦公司、數字設備公司等一系列被評為業績優良的企業一個個栽了跟頭。此類現象預示著聲譽和成功的脆弱性。
導致“成功之後的衰敗”的因素是什麼？企業昨天的制勝之道怎樣演變成了今天的慣性思維和僵化教條？成功企業內部日益滋長的自我滿足甚至是傲慢自大如何令其喪失了直面現實的能力？很少有人能回答這些問題。只有到了日趨僵化的政策和日積月累的管理層的自傲將企業拉入危機的深淵之時，管理者們才不得不坐到一起自問：“究竟是什麼地方出了差錯？”
這樣的悲劇是不可避免的嗎？“成功之後的衰敗”難道類似於某種自然法則，或像地球引力原理一樣是不可逃避、無法改變的碼？法國Insead學院的保羅·埃文斯教授認為，原因在於公司的一種強大慣性，管理者不斷完善自己賴以成功的那些做法，直到走向危險的極端。領導力顧問約翰·奧尼爾則把“成功悖論”歸咎於成功者無法忘記過去的心態。如果一個人在情感上與過去存在太多的聯繫，就很難在任何方面與過去有所不同，也就會太久地堅持過去的東西。
張瑞敏說：“中國企業失敗只在自己，包括海爾遇到的問題都是源於一點，就是過去的成功阻礙了自己的發展，過去的成功束縛了自己的思維。”這些年，很多家電廠商在曾經的輝煌之後折戟沉沙，其失敗的根本原因是什麼？答案就是固守成功的模式。經營隊伍拘泥於僵化的戰略，技術人員不習慣於較短的商品周期，市場人員未能認識到經濟空間發生了變化。總之，企業沒有意識到過去的成功經驗不僅不再起作用，甚至會成為發展的羈絆，於是導致了失敗。
海爾發明市場鏈，推行人單合一，其根本目的就是要掃除過去的成功對海爾發展造成的阻礙。開始的時候每個人都會想，“我過去就是這么做的，一直做得好好的，何必現在自找麻煩呢？”這種心態正是張瑞敏認為最危險的。他先於大多數人認識到，無論是稱雄全球的老牌企業，還是風靡一時的新興霸主，都可能會在變化面前瞬間倒下，原因之一便是它們簡單地認為自己摸索出的成功法則會持久有效——這些企業曾經通過發展自己的核心事業摸索出一套成功的法則，而如今，它們依然依靠這些法則來賺取利潤。其實，在它們這樣做的時候，危機已經四處叢生了。
避免成功帶來的危機，打破固有的模式和陳舊的方法，要做到這些並無別的秘訣，只有一條：戰勝自我，否定自我。張瑞敏說：“海爾的核心理念是，永遠不斷地戰勝自我的滿足感。”要想在21世紀生存，海爾必須克服自身的保守，拋棄過去成功的經驗，避免盲目自信。通過自身的意志克服拒絕變化的心理，在自我否定的基礎之上尋找新的路徑。
GE基業長青的原因便在於不斷地進行自我否定。它的前任CEO傑克·韋爾奇號召大家“在所有的事業面前都加上否定詞”，並成立了一個“破壞現有事業”小組。例如，家電事業部變成了非家電事業部。韋爾奇斷定，“不能進行自我否定的企業終將破產”，為了不斷獲得最大利益，在必要的時候，公司選擇全盤否定以前的工作、目標和業績。
經營者常常會沉溺於自己的幻想，喪失冷靜而透徹地驗證商業現實的能力。人類原本就不擅長於拋棄自己固有的想法和經驗，從零開始進行思考。養成自我否定的習慣，並不斷磨鍊這一習慣，則有可能防患於未然，避免在新競爭時代受到致命的傷害。然而，僅僅向企業員工宣講這些道理是不夠的，還必須把自我否定作為一種制度確立下來。這就是海爾市場鏈和人單合一推行的要義所在。
在任何時代，最大的敵人都是自己。海爾在管理上的所有新的探索，歸根結底都是要在成功之後，為了永續生存而改換遺傳基因。
全球化中的獨唱
排斥自己固有的想法和思維方式，以事實為依據來思考和解決問題，這樣做的結果必須是改變自己。保羅·埃文斯教授說得好：“人不是不喜歡變化，而是討厭自己被改變。”
人單合一，關鍵在人。人單合一的“人”指的是每一個員工，也就是每一個人自主創新的主題；“單”指的是有競爭力的市場目標；人單合一就是每一個自主創新的主體在市場空間裡以最快的速度捕獲商機，產生快於對手的競爭力。
人單合一，把“人”提到了一個前所未有的高度上來。這裡的人，不能成為常識和經驗的奴隸，無法鼓起自我否定的勇氣；不能是看不清自己所處境況的人，總想獲得現成的答案；也不能是畏懼變化，在暴風雨前像海鷗、海鴨、企鵝那樣呻吟躲藏的人。他們必須是視成功為“過去時”，勇於徹底放棄自己好不容易積累的東西的人；必須是使自己的思想從作繭自縛的狀態中解放出來，準備花費一生的時間去磨礪自己並樂此不疲的人；必須是具備享受變化和失敗的素質，以從容鎮定的好奇心和氣魄去打敗規則的人。
人之所以重要，是因為推動未來世界運轉的，是個體之間的競爭，而不再是國家之間或企業之間的競爭。新經濟時代的無數事實證明，優秀的個體之間的競爭轉瞬之間便能改變世界。工業時代，在以大量生產、大量銷售為動力的商業模式中，只要成為一個“定位準確的棋子”，便能在企業中安然無恙地運轉。而如今，即便是藍領，只會做流水線上的螺絲釘都不夠了，對白領而言，隨遇而安、隨波逐流的時代更是早已結束。
前一階段，張瑞敏曾號召海爾幹部閱讀托馬斯·弗里德曼的《世界是平的》（第二版）。在這部新著中，弗里德曼將全球化分為三個階段，並利用網路術語分別稱之為1.0版、2.0版和3.0版的全球化。1.0版的全球化主要是國家的全球化。達·伽馬和哥倫布代表他們的國家利益探索世界，從而使他們的國家參與全球化，這時1.0版的全球化就開始了，直到最後隨著第一次世界大戰的爆發而結束。這一階段決定性的因素是國力的強弱，包括武力、馬力、風力和後來的蒸汽動力，它將世界從“大號”縮小到“中號”。在這之後，開始了2.0版本的全球化，即公司的全球化，該階段從第二次世界大戰後一直延續到2000年，它真正目睹了全球化經濟的誕生，跨國公司為了市場和勞力開始進行全球化的議價套利，使世界繼續從“中號”縮小到“小號”。全球化的最新階段從2000年開始，3.0版本的全球化將世界從“小號”縮小到“極小號”，同時夷平了全球的經濟舞台。
但這一時代真正獨特的地方在於，它不是國家全球化，不是公司全球化，而是個人持續的全球化。個人必須越來越以全球化的視野來思考問題，將自己置於全球化浪潮之中。如果說前兩個階段全球化的驅動力是蒸汽船、鐵路、電話、電報和電腦等硬體，那么最新階段全球化的驅動力則是軟體和網路，它們將全球緊密地聯繫在一起，“海記憶體知己，天涯若比鄰”。如果說，前面兩個階段的全球化主要是由歐美國家發動的，那么最新階段的全球化則是向全球各種膚色的人等敞開了大門。
弗里德曼說，在個人全球化的時代，我們每個人都必須將我們自己“水平化”。我們必須改變自身的工作習慣、學習習慣，必須有創意地修正這些習慣去適應嶄新的平台。這是因為，我們正在離開一個以垂直控制和指揮來創造價值的世界，而走入一個與他人聯結、與他人合作來創造價值的世界。人類社會目前正處於這一巨變的前端，一切都在從垂直變得水平。
史丹福大學的經濟學家保羅·大衛寫了一篇關於電力的文章，給弗里德曼的說法提供了註腳。他問了一個問題：當電力首次出現的時候，為什麼人類的生產力沒有突然增加？他研究的結果是，要獲得電力馬達取代蒸汽引擎的生產力提升，人們必須先重新設計建築，把高大的可以容納蒸汽引擎和各種滑輪的多層建築物，改成小型的低矮建築，讓工廠可以利用電力馬達運轉。此後，管理者還要改變他們的管理方法，工人必須要修正他們的生產方式，有難以數計的習慣和結構等待改變。一旦這些改變在某個轉捩點產生匯集，轟的一聲，人類就會真正獲得電力所導致的生產力大幅提升。弗里德曼認為，今天我們身處如同電力的改變所顯示的進程一樣，在水平的平台上，正學習改變自己的習慣，將自己水平化。
在海爾剛剛宣布全面啟動全球化戰略之時，張瑞敏極力推崇弗里德曼的“個人的全球化”的說法，顯然別有深意。弗里德曼的認識為海爾的戰略提供了絕佳的詮釋。海爾新的企業精神和工作作風，其實質是要每個員工都能夠找到自己在全球的位置和全球的目標，然後以最快的速度去實現目標。這就把企業的目標和實現目標的路徑，以及每一個人應該做到的事情，完美地結合在一起。
張瑞敏說：“過去我們抓住機遇，相當於大部隊在行動，方向抓對了，就像一部大合唱一樣。但是現在需要你獨唱，要有合唱，但是更重要的是每個人都要獨唱，並且有獨唱的能力。每個人的全球化就是每個人都可以分享全球的競爭力。搞人單合一，就是要把每個人的競爭力都提高起來，而且還給他非常明確的市場目標。”
當然，這種結合在實踐中絕不容易。海爾多年鍛造出來的文化，其特點之一是執行力強，其實也就是說它形成了一種上情下達的文化，上級下達命令，下屬服從命令。然而，當今時代，無論是怎樣的超人，獨自一人將無法處理全球範圍內的信息和支持。IBM的CEO彭明生指出：“依靠組織結構以及經營者的指示，最大限度地發揮IBM的實力是不太可能的。這就要求我們必須在支持每一位員工通過正確的方法作出正確判斷的同時，把權力交給他們。”通過人單合一，擴大下屬的許可權，讓下屬憑自己的能力去解決問題，令下屬潛藏的能力得到釋放，這是海爾全球化的一條必由之路。
暴風雨來臨之前
張瑞敏對國內家電業面臨的前景絕不樂觀。他認為，美國惠而浦公司收購梅泰克公司是一個信號，表明美國對家電行業並不執行“反壟斷法”，因為惠而浦收購梅泰克之後肯定超過了家電壟斷的底線。這可能意味著，在今後這方面還會出現大的併購。如果將來全球的家電業像鋼鐵業和汽車業一樣，只剩下四五家巨頭的話，那么中國企業的生存將會非常困難。這些巨頭來到中國來會很快把家電廠商盡收囊中。如果你拒絕被它們收購，那么你的前景就必須完全建立在一個前提之上：你能不能與這些併購成功的巨無霸們擁有同樣的競爭力？
在張瑞敏看來，這是一個危險然而並不遙遠的現實。海爾必須儘速成長壯大，確保自己成為全球剩下的幾家家電巨頭之一。他給自己留下的期限最多是5年。他在說這些話的時候，語氣是沉重的：“海爾目前的平靜可能是外界的感覺，在內部我覺得可能比原來更加緊張激烈了。過去大量在外邊說的話現在都在內部說了，總有一種暴風雨就要來臨的感覺。打一個比方說，你預感到颱風就要來了，海嘯就要來了，這時更多的不是出去到外邊去喊，而是要更全面地做好自己的準備。”
所有的一切都在發生巨變，在這樣的社會中，要想經得起變化，就必須經常客觀地審視自己，改變自己。進入高原期的海爾與張瑞敏，把自我變革當做一場永無止境的運動。“實際上當你成功那天開始，你可能就已經不成功了。因為你原來設定的那個目標肯定不是終極目標，達到了那個目標之後，你下一步必然要樹立一個新的目標，可能是新的目標卻不一定是你走原來的路就可以實現的了。”
棄舊途，走新路，這需要能力，能夠更迅速、更準確地認清別人看不見的東西；同時也需要氣魄，能夠在前人未曾涉足的世界裡披荊斬棘、開疆擴土。它要求每個海爾人在自己的頭腦中一邊想像一邊完成，因為海爾無法依靠別人創造的模式對未來事業進行取捨。對海爾而言，“如今需要的不是程度與規模，而是方向，是克服眼前困難的思路與勇氣，是在沒有道路的地方找到道路的能力，是能看到別人看不見的東西的遇預見能力。”（大前研一語）
編輯推薦
市場鏈革命：海爾“人單合一”模式的命運；
進入高原期的海爾：尋找全球化中的路徑；
張瑞敏的挑戰：如何破除“成功悖論”。
內容摘要
……盤活企業，首先盤活人。在1999年5月26日惠普總裁盧·普拉特與張瑞敏於青島面談時，有一個深入的總結：海爾企業文化，最核心的部分體現為對兩部分人的尊重：對員工的尊重，對顧客的尊重。世界上最無價的東西就是人心，是花多少錢也買不來的。
要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換。這跟談戀愛的道理一樣。因此，企業的領導人永遠也不要以為自己比這兩部分人聰明，以為可以駕馭他們。
如果是這樣，就會出大問題。我們對員工的口號是“賽馬不相馬”，你是一個普通工人，但你的命運不是領導賜予的，而是掌握在你自己手中。對顧客的口號是“真誠到永遠”，企業必須首先對顧客真誠，才能換來顧客對企業的真誠。海爾近幾年先後兼併了18家虧損企業，全部扭虧為盈，靠的都是對人心的重視。所以，盤活資產首先要盤活人，人永遠是第一位的。
企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，如此才能使抽象的企業文化的核心內容——價值觀——通過與具體的管理行為相結合，真正贏得員工的認同，並由員工的行為傳達到外界，形成在企業內外都獲得廣泛認同的企業文化。
張瑞敏的看法是：人才，是企業競爭的根本。人可以認識物、創造物，只要為他創造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業集中，企業在競爭中才能取得優勝。
企業的人才優勢分為個體優勢和群體優勢。個體優勢強調個人的才能，它是人才優勢的基礎。與個體優勢不同，群體優勢是指企業人才的基本結構及其整體協同能力。一個企業的人才要形成群體作戰能力，必須在能力上具有互補性，在精神上有協作性。群體優勢中，企業高層決策群體的能力互補和協作精神有著舉足輕重的作用。
因此，海爾非常重視能充分發揮個人價值的機制的建立。張瑞敏說：我們靠的是建立一個讓每個人在實現集體大目標的過程中充分實現個人價值的機制。這種機制使每位員工都能夠找到一個發揮自己才能的位置。我們創造的是這樣一種文化氛圍——你乾好了，就會得到正激勵與尊重；同樣，幹得不好，會受到負激勵。為什麼不叫懲罰而叫負激勵，其目的在於教育你不再犯同樣的錯誤，而不僅僅是簡單地讓你付出點代價。
海爾這些年來主要抓了三個方面的工作。從內部來說，海爾具有較強的整合能力，這是看你能否把一群人的力量發揮到最大、最好。這猶如足球運動，單個人帶球過人能力再強，但不會整合，個人優勢就會變成劣勢，整體也無法獲勝。
從外部來講，海爾能夠充分利用外部資源。在資訊時代，你能夠利用多少資源就等於你擁有多少資源。
第三，任何優勢在一定階段都有負面作用，你能否及時將負面作用轉化為競爭優勢，保持持續的力量。
先創名牌隊伍，再創名牌產品。張瑞敏要求人才具備以下素質：一是專業素養，二是道德修養，三是進步觀念和向上活力。
他曾經提出“一精三高”的標準。“一精”即精兵，即不斷地提高人的素質，掌握多種技能；“三高”即高速、高效、高酬。
在日本一家公司考察時，為張瑞敏提供服務的那位日本翻譯的中文會話水平之高讓人誤以為她是地道的北京人。而這位翻譯告訴張瑞敏，她每晚還堅持聽一小時的華語廣播，因為她的翻譯資格每年要重新考試一次，考試不過關就會丟了飯碗。張瑞敏說：“這就是我所希望達到的‘精兵’概念。”關於“三高”，高速是要求每個單位都要加快發展的速度，如規模的高速擴展、利潤的高速增長；高效是要能達到國際水平的人均勞動生產率，提高單位時間內的工作效率；高酬不能簡單地理解為高薪，應分兩部分：一部分直接在工資、獎勵中以現金兌現，一部分可以變為股本，劃在員工名下，使其享受效益。
目前，海爾有5萬多名員工，大專以上學歷的員工占員工總數的一半以上。海爾的管理人員平均年齡是26歲，工人平均年齡是32歲。無論幹部還是工人都按職務和崗位的標準接受各種培訓，培訓率達到100%。
海爾的經營規模在不斷擴大，事業在不斷發展，張瑞敏最為關心的是人才是否能夠保持同步成長。普拉特與張瑞敏對話時說，惠普經過研究發現，許多大公司往往在400億美元這一規模上出現停滯。張瑞敏說，對海爾來講，它還沒有大到惠普那個地步，但同樣存在發展停滯的可能。
如果把海爾比做一個正在快速成長的孩子，那么組織結構也許只是他的衣服，可以不斷換，而人員素質就是他的器官，器官的健康才是至關重要的。多年來，海爾營業額年均增長80%以上，就像一個孩子長時間快速奔跑，搞得不好會出現心力衰竭。
正是因為張瑞敏時刻保持這樣的警惕，他才提出，海爾要“先創名牌隊伍，再創名牌產品”。
企業真正的核心競爭力在該組織內的人，其他的競爭力都是人的競爭力的外化。
上下同欲者勝，我們在管理中，始終是以人為主體，因為管理制度說到底就是管理人。
我跟我們美國公司一位經理人聊天。他說，在美國這個公司，因為都是當地美國人，有文化上的差異，怎么管？很苦惱，天天都要想這個問題，累得要命。我跟他說，中國人也好，美國人也好，社會主義制度也好，資本主義制度也好，只要是企業，就一條路，只要是人，他都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值受到承認。也就是說，你把員工的價值與他給用戶創造的價值聯繫在一起，只要他為用戶創造價值，你就肯定他的價值。這就是核心。
