尹明華

尹明華，男，漢族，1954年11月生，江蘇高郵人，1980年6月加入中國共產黨，1974年12月參加工作，上海靜安區業餘大學中文專業畢業，在職大專學歷，高級編輯。

曾任復旦大學新聞學院黨委書記。

基本介紹

• 中文名：尹明華
• 國籍：中華人民共和國
• 民族：漢族
• 出生地：江蘇高郵
• 出生日期：1954年11月
• 畢業院校：靜安區業餘大學
• 信仰：共產主義

人物履歷

曾任上海人民廣播電台新聞部編輯科副科長、科長，上海東方廣播電台副台長、新聞部主任，上海人民廣播電台副台長。

1998年07月起歷任上海市委宣傳部新聞出版處處長、副局級巡視員，上海市委宣傳部秘書長兼新聞出版處處長。

2003年01月至2005年04月，任解放日報報業集團黨委副書記、副社長，解放日報黨委書記、總編輯。

2005年04月至2005年08月，任解放日報報業集團黨委書記、社長，解放日報黨委書記、總編輯。

2005年08月任解放日報報業集團黨委書記、社長。

2006年10月任全國新聞工作者協會（中國記協）副主席。

2014年01月至2017年09月任復旦大學新聞學院院長。

2017年09月至2018年4月復旦大學新聞學院黨委書記。

任免信息

2017年9月12日，復旦大學新聞學院召開全體教職工大會，宣布復旦新聞學院原院長尹明華任學院分黨委書記。

2018年4月21日訊息，尹明華教授已不再擔任復旦大學新聞學院分黨委書記職務。

人物榮譽

新聞作品先後獲中國新聞獎一等獎、上海新聞獎一等獎、中國廣播電視政府新聞獎一等獎、上海廣播電視政府新聞獎一等獎等。

1991年上海新聞界曾召開其個人新聞作品研討會。先後獲首屆中國韜奮新聞獎提名榮譽、首屆上海韜奮新聞獎、上海十佳青年編輯等。

2005年度，獲中國報協頒發的“技術飛鷹獎”。

2006年度，獲得“塑造中國媒體品牌10大傑出人物”、“10大創新傳媒人物”、“中國報業10大年度人物”。

人物著作

著作有：《千日之旅——總編輯思考》、《媒介態度》、《漩渦里的太陽》、《空谷回音》、《特殊熱線》、《思想的碎片》、《全新的體驗》、《美國新觀察》等。

主要貢獻

2006年是解放集團新媒體事業進入實質性運行階段。在尹明華的領導下，集團新媒體按照“1369工程”進度，相繼推出了以四個“I”為關鍵字的系列產品，以不同的終端形式對各個細分市場客群實現無縫覆蓋。一月份推出手機報I——NEWS，與移動、聯通等電信運營商合作，為訂戶提供以手機彩信、簡訊、WAP等方式展現的優質內容；三月份推出網路數碼雜誌I——MOOK，以電腦為終端，為讀者提供視頻、音頻、動畫、超連結等多媒體閱讀材料；六月份推出電子報I——PAPER，通過與終端製造商合作，為體驗用戶提供“原汁原味”電子報紙；九月份啟動公眾新聞視屏I——STREET，打造戶外新聞發布平台。四種產品從覆蓋人群來看，分別針對信息消費人群、時尚年輕人群、高端商務人群、購物消費人群；從接觸場所來看，分別針對上下班途中、居家、商務場所、商業中心等。

尹明華

2006年年內，解放集團還推出了二維碼互動服務項目，這是一種在各傳播載體之間建立連結的方式。2006年，i-mook完成第一步融資，引進資金近500萬美金，實現與國際資本市場的對接。2006年4月14日凌晨，解放集團實現全球首推電子報紙。項目小組掌握了中文漢化顯示核心技術，並發動幾輪體驗閱讀，在全國範圍內率先制定電子報紙移動閱讀終端標準。解放集團推出的新媒體產品種類豐富，相互之間可以整合互動，已經具備了結構功能的優勢，正在產生出整體的聚合效應。

尹明華

2007年，尹明華推動解放集團新媒體項目實現實體運營。以inews為例，inews這個品牌將從單一的手機報紙新聞產品向無線廣告、無線行銷平台轉型。在這一突破的模式里出現三方角色，分別是報業、廣告公司、新媒體技術服務商，本著優勢互補、拓寬市場的原則，解放集團建立合資公司，進行三方資源整合，建立一家模式為SP+CP+AP（即服務提供商+內容提供商+廣告代理商）的公司，共同致力於無線業務、無線行銷和無線廣告事業，並最終實現持續發展的雙贏目的，使之成為目標領先、受業界推崇、具有品牌和獨特商業模式的無線增值業務領跑者。

在報業集團戰略轉型時刻，尹明華提出“輕資產撬動重資產”實現“非線性增長”、“變競爭為競合”、“延伸產業鏈條”、“實施品牌戰略”、“集約化經營”等創新觀點。尹明華提出，重資產是資源，是有限的，稀缺的。輕資產是品牌、創意、思想、文化，是無限的，非稀缺的。尹明華認為，在傳統有形資源緊缺的時代，我們以巨大的成本投資、以消耗稀缺資源為特點的增長方式已很難成就可持續的發展。解放日報報業集團將更多地依賴品牌、創意、思想、文化等輕資產的相互連結，通過整合資源創造生產力，以可複製的非稀缺資源作為投入，實現報業經濟、實業經濟和新媒體經濟的迅速擴張。2006年在新媒體項目、實業項目和對外合作中，沒有動用銀行存款，投入最多的是輕資產，用的是可以無限複製的非稀缺資源。

尹明華認為，從報業集團走向傳媒集團，要既重視用好內部資源，又善於利用外部資源，加強體制外的戰略合作。集團已經與東渡集團、上海紡織控股集團、北京國中公司、上海分眾公司、上海移動、上海聯通、新浪等知名企業結成戰略聯盟。在合作中，堅持用自己的不足嫁接對方的優勢，取長補短，壯大自身實力。例如，和“陽光傳媒”合作，利用其資料庫優勢做大傳統報業；和“第五空間”合作，利用其互動系統增強傳統媒體互動性；和“新浪”合作，利用商業網站經驗為黨報網站提供幫助。

尹明華主張利用信息技術和寬頻技術，實現優質內容的多次經營，解決內容資源利用率不高的問題，解決產品深度開發的問題，解決滿足讀者需求的問題。集團已經打造了比較合理的報刊結構，新媒體布局也基本完成，這為內容資源的多層次開發、多渠道傳播提供了無限可能。在產業鏈延伸過程中，集團堅持內容為王，嘗試在數位化坐標上改造內容生產流程，使內容在新舊媒體之間、新媒體各產品之間流動，每個流經點都成為增值點，以此提高產品附加值，開闢新的經濟成長點。

尹明華

品牌戰略是尹明華另一大創意。經專業公司評估，解放日報品牌價值46.3億人民幣。評估報告指出，解放日報品牌不僅具有量化的經濟效益，還體現了巨大的社會效益，具備複合品牌的內涵，對今後的品牌經營、業務拓展等提供了科學的參考依據。解放日報品牌價值評估，在國內平面媒體中開創了聘請專業機構進行品牌評估的先河，是提升黨報核心競爭力的有益探索，是一種沒有重量但卻有份量的增長。

集約化經營是尹明華領導的解放集團在經驗方面的一大創意理念。就是一方面將優勢資源投向效能比較高的地方，另一方面節約一切可以節約的資源。2005年集團通過價值槓桿獲得可觀經濟效益，2006年通過控制成本也取得良好業績。控制成本是集團上下的共識，有的單位做得很好，解放日報控制了發行成本，申江報控制成本增加了800萬利潤，每經報零銷量增加但成本降低，印刷廠對現有生產業務成本進行了梳理，新聞晚報採取了控制成本的具體做法等。在採購中由於實行統一招標、商務談判的形式，每一個環節都按規則辦事，全年設備採購降低成本324萬，利用人民幣升值的有利時機，紙張少支出4000萬。

尹明華主張要以資本運作做大做強。在傳統增長方式下，集團的盈利能力已接近極限，處於從產業經營走向資本經營的臨界點，迫切需要對接資本市場，通過資本擴張帶動業務擴張、規模擴張和效益擴張。

2006年起，解放集團積極策劃上市項目，打通國際國內資本市場。正在進展的是新華傳媒通過定向增發的方式，引入解放日報報業集團成為其主要股東之一。成為新華傳媒實際控制人後，解放集團通過將旗下部分優質媒體經營性資產置入上市公司，這一具有戰略意義的舉動，幫助解放集團從容打開了資本市場的融資通道。

尹明華分析，傳統產業在資本市場更多表現為一種確定性，這是以廠房、設備等重資產方式來投入，沿著既定的商業模式，更有效率地去實現預期。而傳媒行業進入資本市場，則帶來一些新的變化。傳媒行業有著典型的輕資產特點，指有充沛的想像、創意、品牌等，其成長性更多體現了不確定性，體現在資本市場上，則是往往會超越資本的預期，其非線性的大爆炸會給予資本更多的驚喜。

進入資本市場，解放集團將迎來自身發展史上的又一個巨大的挑戰和機遇。在完成一系列資產注入程式後，解放集團將以上市為契機，以資本市場為平台，圍繞產業整合、價值提升、融資發展等三個層面來設立新的發展戰略思路。尹明華正推動解放集團進一步研究和設計總體發展思路，提出運作要點、明確發展模式和階段性推進的舉措。

此外，解放集團看遠一步，通過海外公司“解放傳媒（英國）有限公司”，開展一系列推動項目海外上市的考慮，在海外資本市場募集的資金，將用於集團核心業務發展。而且擁有了這一海外融資平台，集團可整合多方面資源，實現跨媒體、跨行業、跨地域發展。

設立虛擬部門

尹明華在領導集團開拓新媒體實業時，倡導體制創新改革。他採用逆向思維方法，並未增加“一兵一卒”、“一槍一械”——不設專門的機構、專門的人員和專門的設備，而是完全用一種“虛擬組織”來運作。

2005年9月以來，解放集團先後成立了七個虛擬部門。所謂虛擬部門，就是沒有編制，沒有固定的辦公場所，其成員來自集團原有的組織實體，全是兼職，他們利用業餘時間，用工作的增量來做各項事業，推動項目工作。這樣做的好處是，減少了不確定性，節約了可變成本。這樣不牽扯級別、職稱以及增加新的事業編制等問題，可以跨過很多等級和組織架構方面的障礙。

解放集團的新媒體發展就是通過虛擬組織這種全新的體制，到目前為止，並未投一分錢，卻形成了價值的增值鏈，充分地利用了人力資源。

解放集團在調整充實了虛擬組織後，以項目運行為載體，為人才培養提供了全新平台。虛擬組織成員都是年輕人，儘管來自傳統部門，但不受編制體制的限制，不受框架思維的束縛，他們在項目拓展、公關企劃、品牌推廣、資源整合、內容創意等方面，充分發揮想像力和創造力，不僅推動了集團增量改革，更重要的是在項目運作中鍛鍊了能力，增長了才幹，掌握了在采編崗位上學不到的新本領。

設立“媒體進課堂”和“首席制度”，打造領軍人才

首創“媒體進課堂”制度，挑選集團10多個重大典型的新聞案例，請當事記者、編輯到上海復旦、交大、華師大、上外等大學為學生授課，回答學生提問，使當今的新聞實踐能夠適時介入大學教育。同時，解放集團還設立了“首席制度”，制定推出了的《首席崗位試點辦法》。首席崗位不同於行政職務或專業技術職務，而是重點面向采編一線業務帶頭人的關鍵業務崗位，目的是使新聞隊伍多出精品力作。首席制度旨在為廣大專業人員開闢一條通過努力能獲得業務崗位晉升的通道，成為培養優秀新聞人才的激勵措施。

2005年分別策劃了“《解放日報》上太空”及“文化講壇”兩個活動，迅速有效地擴大黨報的影響力。

2005年7月初，尹明華創意並組織的解放日報報業集團“文化講壇”正式舉行。這項活動以高端文化名人為載體，以做文化、做品牌、做獨家、做影響力、做可持續效應為出發點，彰顯文化追求、激揚文化力量，進一步提升解放日報的知名度、美譽度和影響力。至今已舉辦九屆，先後兩次獲中共中央政治局委員、中宣部部長劉雲山同志的高度肯定，三次獲中宣部閱評意見表揚。

尹明華認為，打出文化牌能夠使具有濃烈意識形態的黨報通過增強文化力量，拓展市場的接受度和影響力。從社會反映來看，“文化講壇”的確得到了各方人士的認可。他們認為，“文化講壇”顯示了解放日報的高端品味，體現了黨報價值，使黨報影響力邁上了新台階，是很好的高端創新之舉。

2005年10月19日“神六”開艙儀式在京舉行，跟隨“神六”遨遊太空111小時的解放日報“神六”紀念特刊絲綢報、百枚紀念封首次亮相。

在尹明華的策劃領導下，解放集團將一張用絲綢印製的解放日報裝進“神六”送上太空，這被譽為是“向太空發射了一個創意”，是人類歷史上第一張進入太空的報紙。隨著這一創意變成現實，解放集團還舉辦了一系列活動，包括展示交流會、神舟六號Flash設計大賽、紀念特刊巡迴展等活動，申請了基尼斯記錄“人類歷史上第一次太空報；國家博物館、上海歷史博物館等來函或派人要求收藏這張紀念特刊。英國倫敦維多利亞·艾伯特博物館也提出要永久收藏紀念特刊。通過充分發掘“太空報”資源，解放集團進一步延伸產業鏈，做大了黨報品牌。

尹明華主張要以資本運作做大做強，通過資本擴張帶動業務擴張、規模擴張和效益擴張。2006年起，解放集團積極策劃上市項目，打通國際國內資本市場。正在進展的是新華傳媒通過定向增發的方式，引入解放日報報業集團成為其主要股東之一。成為新華傳媒實際控制人後，解放集團通過將旗下部分優質媒體經營性資產置入上市公司，幫助解放集團從容打開了資本市場的融資通道。解放集團還將通過海外公司“解放傳媒（英國）有限公司”，推動項目海外上市，在海外資本市場募集的資金，將用於集團核心業務發展。謀求通過海外融資平台，整合多方面資源，實現跨媒體、跨行業、跨地域發展。

尹明華以項目運行為載體，實施“項目推進制”，培養複合型人才。首創“媒體進課堂”制度，設立“媒體進課堂”和“首席制度”，打造領軍人才。

在尹明華的策劃領導下，2005年分別策劃了及“文化講壇”兩個活動，迅速有效地擴大黨報的影響力。尹明華創意並組織的解放日報報業集團“文化講壇”先後兩次獲中共中央政治局委員、中宣部部長劉雲山同志的高度肯定，三次獲中宣部閱評意見表揚。