《宗慶後內部講話:關鍵時,宗慶後說了什麼》講述了平民首富，從白手起家N800億身價的財富神話；土行銷王，歷經達娃之戰和金融海嘯的傳奇不倒翁；娃哈哈在宗慶後的帶領下還將創造哪些奇蹟。渠道織網師：深諳毛氏管理和聯銷模式最終突出重圍；商戰不倒翁：歷經達娃之戰和金融海嘯還能逆勢擴張。
基本介紹
- 中文名：宗慶後內部講話:關鍵時,宗慶後說了什麼
- 出版社：新世界出版社
- 頁數：194頁
- 開本：16
- 品牌：新世界
- 作者：謝東
- 出版日期：2014年4月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787510448362
內容簡介,作者簡介,圖書目錄,序言,
內容簡介
《宗慶後內部講話:關鍵時,宗慶後說了什麼》由新世界出版社出版
作者簡介
謝東，畢業於南京師範大學哲學系，多年來從事國際政治，尤其是非洲政治研究，頗有心得。著有《人間的行腳》等書
圖書目錄
第一篇
關鍵時刻之刨業永不遲
厚積厚發，所向披靡
第一章42歲的宗慶後，1歲的娃哈哈
第一節高齡創業有何不可？夢想不止折騰不息
第二節品牌命名原則：牢記產品是賣給誰的
第三節酒香也怕巷子深，用行銷為產品質量加分
第二章用“毛氏兵法”全面指導娃哈哈
第一節企業家要站在巨人的肩膀上，
企業要站在對手的肩膀上
第二節 “賺了就走”走不遠， “一步到位”位不穩
第三節低調惑敵，全面布局，突然發力，以小搏大
第四節四兩撥千斤，行銷決不只是“地毯式”轟炸
第二篇
關鍵時刻之擴張與轉折
適時發力，勇於爭先
第三章沒有規模就沒有話語權
第一節規模是獲利的前提，獲利是規模的底線
第二節企業擴張要學會吃“休克魚”
第三節決定擴張速度的是需求量，而不是野心
第四節三全戰略：繪製屬於你的“戰略地圖”
第四章擴張三要素：好對手+危機感+創新力
第一節農村包圍城市，勇挑“兩樂”神話
第二節始終有危機感，才不會有危機
第三節任何時代，創新都是創業的重要資本
第五章逆勢而上，金融危機=發展契機
第一節在虛擬經濟中“撿漏”，不如在實體經濟中“挖掘”
第二節把雞蛋放在最熟悉的籃子裡
第三節儲足現金好過“冬”，金融危機的救命之道
第六章商戰經典之“達娃之爭”
第一節與達能“聯姻”，輸入優質資本血液
第二節危機公關要打對牌，讓輿論掉轉槍口
第三節官司猛於虎，懼怕它不如馴服它
第三篇
關鍵時刻之“宗式兵法”
開明集權，一馬當先
第七章 民主集中與開明獨裁
第一節我不一定是對的，但必須得聽我的
第二節企業只需要一個思想家，剩下的都應該是執行者
第三節 “董事會決策”不一定是萬金油，也可能是地溝油
第八章家長制就要有家長的作風
第一節領導魅力：誠信+利益+氣魄=一呼百應
第二節身先士卒，才有千軍萬馬
第三節節省不是因為捨不得，而是因為不需要
第四節宗氏慈善：救急不救貧，救貧先造血
第九章 揮好企業的三板斧：人才+管理+戰略
第一節人才管理的秘訣不是科學理性，而是感情人心
第二節關注人才應聘、上崗、升降和繼任等每個環節
第三節沒有最優的管理，只有最有效的管理
第四節衣服大了改尺寸，企業大了改管理
第五節杜絕大企業的“官僚主義”
第六節娃哈哈沒有戰略，我只關心明天
第四篇
關鍵時刻之生死行銷
娃哈哈如何穩坐行業龍頭
第五篇
關鍵時刻之多元化戰略
主動出擊，決不等死
關鍵時刻之刨業永不遲
厚積厚發，所向披靡
第一章42歲的宗慶後，1歲的娃哈哈
第一節高齡創業有何不可？夢想不止折騰不息
第二節品牌命名原則：牢記產品是賣給誰的
第三節酒香也怕巷子深，用行銷為產品質量加分
第二章用“毛氏兵法”全面指導娃哈哈
第一節企業家要站在巨人的肩膀上，
企業要站在對手的肩膀上
第二節 “賺了就走”走不遠， “一步到位”位不穩
第三節低調惑敵，全面布局，突然發力，以小搏大
第四節四兩撥千斤，行銷決不只是“地毯式”轟炸
第二篇
關鍵時刻之擴張與轉折
適時發力，勇於爭先
第三章沒有規模就沒有話語權
第一節規模是獲利的前提，獲利是規模的底線
第二節企業擴張要學會吃“休克魚”
第三節決定擴張速度的是需求量，而不是野心
第四節三全戰略：繪製屬於你的“戰略地圖”
第四章擴張三要素：好對手+危機感+創新力
第一節農村包圍城市，勇挑“兩樂”神話
第二節始終有危機感，才不會有危機
第三節任何時代，創新都是創業的重要資本
第五章逆勢而上，金融危機=發展契機
第一節在虛擬經濟中“撿漏”，不如在實體經濟中“挖掘”
第二節把雞蛋放在最熟悉的籃子裡
第三節儲足現金好過“冬”，金融危機的救命之道
第六章商戰經典之“達娃之爭”
第一節與達能“聯姻”，輸入優質資本血液
第二節危機公關要打對牌，讓輿論掉轉槍口
第三節官司猛於虎，懼怕它不如馴服它
第三篇
關鍵時刻之“宗式兵法”
開明集權，一馬當先
第七章 民主集中與開明獨裁
第一節我不一定是對的，但必須得聽我的
第二節企業只需要一個思想家，剩下的都應該是執行者
第三節 “董事會決策”不一定是萬金油，也可能是地溝油
第八章家長制就要有家長的作風
第一節領導魅力：誠信+利益+氣魄=一呼百應
第二節身先士卒，才有千軍萬馬
第三節節省不是因為捨不得，而是因為不需要
第四節宗氏慈善：救急不救貧，救貧先造血
第九章 揮好企業的三板斧：人才+管理+戰略
第一節人才管理的秘訣不是科學理性，而是感情人心
第二節關注人才應聘、上崗、升降和繼任等每個環節
第三節沒有最優的管理，只有最有效的管理
第四節衣服大了改尺寸，企業大了改管理
第五節杜絕大企業的“官僚主義”
第六節娃哈哈沒有戰略，我只關心明天
第四篇
關鍵時刻之生死行銷
娃哈哈如何穩坐行業龍頭
第五篇
關鍵時刻之多元化戰略
主動出擊，決不等死
序言
沒有秘密的宗慶後
2006年，42歲的馬雲已經擁有阿里巴巴、淘寶、支付寶等一乾知名品牌；2013年，42歲的馬化騰以620億元人民幣位列胡潤百富榜第三位，此時的他已經擁有一個下轄數千家子公司的龐大“企鵝帝國”……。而1987年，42歲的宗慶後剛開始創業，一無所有。但26年之後，低調的宗慶後已經連續兩年成為中國首富，娃哈哈也早已成為中國第一、世界第五的飲料巨頭，與可口可樂、百事可樂等跨國公司分庭抗禮。宗慶後和娃哈哈是怎么做到這一切的？他們的成功有沒有什麼秘訣？
對此，宗慶後瀟灑地回應：“我沒有秘密。”宗慶後和娃哈哈真的沒有秘密？今天，你在中國任何一個犄角旮旯的小賣部里都能找到娃哈哈的產品，而一項調查顯示，過去15年當中每箇中國人都曾使用過的消費品品牌只有3個，其中一個就是娃哈哈。這是許多國際大公司都無法做到的奇蹟，這樣的成就怎么可能沒有秘訣？
宗慶後當然有自己的成功秘訣，他的秘訣就是被稱為“宗氏兵法”的企業管理策略。宗慶後推崇“開明集權”的管理模式。由於是高齡創業，所以他無比珍惜時間，也享受事必躬親的忙碌感。因此，他為娃哈哈制定了一套“大權獨攬，小權分散”的“超級扁平而又絕對集權”的管理構架。娃哈哈至今沒有副總經理，宗慶後之下直接就是各部門部長。這種模式使得娃哈哈的工作流程十分便捷，工作效率也得到大幅提升。最重要的是，這種模式加上宗慶後常年跑市場一線“找感覺”的習慣，使得娃哈哈的市場反應十分迅速。而在快消品市場，“快”正是企業生存和發展的重中之重。
娃哈哈當然有自己的成功秘訣，它的秘訣就是其強大的行銷渠道網。這套被稱為“聯銷體”的大網為娃哈哈提供了穩定的行銷渠道，使得娃哈哈不論發布希么新品，都能迅速地在全國鋪貨。這種優勢使得娃哈哈敢於推出“中國人自己的可樂”一一非常可樂，直接向可口可樂和百事可樂叫板；也使得娃哈哈有底氣向童裝、奶粉和零售等行業進軍。
當然，宗慶後說自己沒有秘密也無可厚非。因為他所遵循的都是最簡單的道理，但最深刻的智慧往往就孕育在最簡單的道理之中。宗慶後還從《毛澤東選集》里總結過適合企業發展的戰略思路，他在商場實戰中就成功地進行過“農村包圍城市”的毛氏戰略，其對手正是國際飲料巨頭可口可樂公司。而可口可樂前總裁杜達夫評價道：“將來可口可樂在中國唯一的對手就是娃哈哈。”
娃哈哈的成功不僅迅速，而且穩定。娃哈哈已經在資產規模、產量、銷售收入和利潤等指標上連續11年位居中國飲料行業的首位，成為中國目前規模最大、效益最好同時最具發展潛力的飲料企業。當然，娃哈哈在宗慶後的帶領下，在將主業做大做強的同時，還多元化進軍童裝、奶粉和零售等行業，試圖“多條腿走路”，探索出有中國民營企業特色的擴張之路。
從娃哈哈的發展歷史中我們不難看到，在許多關鍵時刻，宗慶後都以其獨到的眼光、十足的魄力和雷厲風行的作風帶領娃哈哈一步步由小變大、由大變強、由強變盛，從當初那個只有幾名員工的小企業發展成今天擁有3萬多員工，在全國29個省市建有58個基地和150餘家分公司，年銷售額近700億的大企業。宗慶後自己也因卓越的領導才能和經營能力，先後榮獲全國勞動模範、全國優秀企業家、中國經營大師、共和國60年影響中國經濟60人等榮譽。
在創業初期面臨“有錢造產品，沒錢做廣告”的窘境時，宗慶後說：酒香也怕巷子深，就算借錢，也要把廣告行銷做起來。
在娃哈哈初步發展面臨“缺地缺廠缺人”的窘境時，宗慶後說：小魚為什麼不能吃大魚？兼併不是扛包袱，而是“大採購”。
在娃哈哈兒童營養液暢銷全國時，宗慶後說：“賺了就走”走不遠，“一步到位”位不穩，娃哈哈要學會居安思危，要做長遠考量，穩步擴張。
在這些關鍵時刻，宗慶後究竟是怎么想的，怎么做的？他對自己手下的員工又是怎么說的？讓我們一起走進這本書，走進宗慶後的娃哈哈帝國，讓“宗氏兵法”給我們帶來企業管理上的別樣啟迪，讓娃哈哈模式為我們提供企業發展上的有益參考，讓宗慶後的創業精神和守業智慧給我們每個創業者的未來增添切實的助力。
2006年，42歲的馬雲已經擁有阿里巴巴、淘寶、支付寶等一乾知名品牌；2013年，42歲的馬化騰以620億元人民幣位列胡潤百富榜第三位，此時的他已經擁有一個下轄數千家子公司的龐大“企鵝帝國”……。而1987年，42歲的宗慶後剛開始創業，一無所有。但26年之後，低調的宗慶後已經連續兩年成為中國首富，娃哈哈也早已成為中國第一、世界第五的飲料巨頭，與可口可樂、百事可樂等跨國公司分庭抗禮。宗慶後和娃哈哈是怎么做到這一切的？他們的成功有沒有什麼秘訣？
對此，宗慶後瀟灑地回應：“我沒有秘密。”宗慶後和娃哈哈真的沒有秘密？今天，你在中國任何一個犄角旮旯的小賣部里都能找到娃哈哈的產品，而一項調查顯示，過去15年當中每箇中國人都曾使用過的消費品品牌只有3個，其中一個就是娃哈哈。這是許多國際大公司都無法做到的奇蹟，這樣的成就怎么可能沒有秘訣？
宗慶後當然有自己的成功秘訣，他的秘訣就是被稱為“宗氏兵法”的企業管理策略。宗慶後推崇“開明集權”的管理模式。由於是高齡創業，所以他無比珍惜時間，也享受事必躬親的忙碌感。因此，他為娃哈哈制定了一套“大權獨攬，小權分散”的“超級扁平而又絕對集權”的管理構架。娃哈哈至今沒有副總經理，宗慶後之下直接就是各部門部長。這種模式使得娃哈哈的工作流程十分便捷，工作效率也得到大幅提升。最重要的是，這種模式加上宗慶後常年跑市場一線“找感覺”的習慣，使得娃哈哈的市場反應十分迅速。而在快消品市場，“快”正是企業生存和發展的重中之重。
娃哈哈當然有自己的成功秘訣，它的秘訣就是其強大的行銷渠道網。這套被稱為“聯銷體”的大網為娃哈哈提供了穩定的行銷渠道，使得娃哈哈不論發布希么新品，都能迅速地在全國鋪貨。這種優勢使得娃哈哈敢於推出“中國人自己的可樂”一一非常可樂，直接向可口可樂和百事可樂叫板；也使得娃哈哈有底氣向童裝、奶粉和零售等行業進軍。
當然，宗慶後說自己沒有秘密也無可厚非。因為他所遵循的都是最簡單的道理，但最深刻的智慧往往就孕育在最簡單的道理之中。宗慶後還從《毛澤東選集》里總結過適合企業發展的戰略思路，他在商場實戰中就成功地進行過“農村包圍城市”的毛氏戰略，其對手正是國際飲料巨頭可口可樂公司。而可口可樂前總裁杜達夫評價道：“將來可口可樂在中國唯一的對手就是娃哈哈。”
娃哈哈的成功不僅迅速，而且穩定。娃哈哈已經在資產規模、產量、銷售收入和利潤等指標上連續11年位居中國飲料行業的首位，成為中國目前規模最大、效益最好同時最具發展潛力的飲料企業。當然，娃哈哈在宗慶後的帶領下，在將主業做大做強的同時，還多元化進軍童裝、奶粉和零售等行業，試圖“多條腿走路”，探索出有中國民營企業特色的擴張之路。
從娃哈哈的發展歷史中我們不難看到，在許多關鍵時刻，宗慶後都以其獨到的眼光、十足的魄力和雷厲風行的作風帶領娃哈哈一步步由小變大、由大變強、由強變盛，從當初那個只有幾名員工的小企業發展成今天擁有3萬多員工，在全國29個省市建有58個基地和150餘家分公司，年銷售額近700億的大企業。宗慶後自己也因卓越的領導才能和經營能力，先後榮獲全國勞動模範、全國優秀企業家、中國經營大師、共和國60年影響中國經濟60人等榮譽。
在創業初期面臨“有錢造產品，沒錢做廣告”的窘境時，宗慶後說：酒香也怕巷子深，就算借錢，也要把廣告行銷做起來。
在娃哈哈初步發展面臨“缺地缺廠缺人”的窘境時，宗慶後說：小魚為什麼不能吃大魚？兼併不是扛包袱，而是“大採購”。
在娃哈哈兒童營養液暢銷全國時，宗慶後說：“賺了就走”走不遠，“一步到位”位不穩，娃哈哈要學會居安思危，要做長遠考量，穩步擴張。
在這些關鍵時刻，宗慶後究竟是怎么想的，怎么做的？他對自己手下的員工又是怎么說的？讓我們一起走進這本書，走進宗慶後的娃哈哈帝國，讓“宗氏兵法”給我們帶來企業管理上的別樣啟迪，讓娃哈哈模式為我們提供企業發展上的有益參考，讓宗慶後的創業精神和守業智慧給我們每個創業者的未來增添切實的助力。
