《大數據預測分析：決策最佳化與績效提升》中，作者提出了實現商業分析預測功能的切實可行的行動指引，描述了從確定指導原則、開發功能到部署套用的完整過程，並揭示如何將它與現在的一些重要的業務方法和技術相結合，從而能夠改進預測方法、預算編制、成本會計處理和績效報告等。作者還通過自己的多年諮詢工作經驗，告訴我們在部署實施過程中會遇到哪些問題，如何啟動這個變革流程會更加有效。書中提供了諸多案例，為讀者貫徹實施商業分析預測的過程提供參考。 《大數據預測分析：決策最佳化與績效提升》適合於政企組織的財務、統計、市場行銷、管理、運營、人力資源等部門人員作為開發、部署和套用商業分析預測功能，從而改進決策、提高業務績效的行動指引。
基本介紹
- 中文名：大數據預測分析：決策最佳化與績效提升
- 外文名：Predictive Business Analytics:Forward-Looking Capabilities to Improve Business Performance
- 作者：Lawrence S. Maisel
- 譯者： 林清怡
- 出版社：人民郵電出版社
- 頁數：220頁
- 開本：16
- 字數：223.00千字
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2014年11月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7115364222
基本介紹,內容簡介,作者簡介,專業推薦,媒體推薦,名人推薦,圖書目錄,
基本介紹
內容簡介
由於大數據的極大豐富，公司戰略缺乏靈活性，以及全球化導致的商業世界日益複雜，越來越多的組織叫囂著想要有更優越的流程和更先進的工具來制定更智慧型的決策。
你可以用《大數據預測分析：決策最佳化與績效提升》中的技術和工具來重新定義組織從事業務的方式。業界先鋒Lawrence S. Maisel和Gary Cokins為你配備可以預測未來事件、預計可能的結果，並據此做出決策的終極工具，而這些將轉化為最終競爭優勢。
在《大數據預測分析：決策最佳化與績效提升》中，Lawrence S. Maisel 和Gary Cokins打破了這個新範例的神秘性，揭示了如何將商業分析預測與其他重要的業務管理及改進方法——例如預算、預測和績效報告——結合起來。
《大數據預測分析：決策最佳化與績效提升》提供了豐富的案例，引導你具有洞察力地思考：
為何商業分析預測將是下一個“新”高潮？
利用商業分析預測模型來運作你的業務；
開發商業分析預測——指導原則；
如何行使商業分析預測功能？
部署商業分析預測職能；
當你將商業智慧型、商業分析和企業績效管理結合起來的時候，會發生什麼？
將資金投放在你的戰略所在：基於驅動的預算；
通過分析達到從抱負到實踐的跨越。
閱讀《大數據預測分析：決策最佳化與績效提升》，你可以挖掘利用業務中數據的力量，在競爭中獲勝並保持優勢。
你可以用《大數據預測分析：決策最佳化與績效提升》中的技術和工具來重新定義組織從事業務的方式。業界先鋒Lawrence S. Maisel和Gary Cokins為你配備可以預測未來事件、預計可能的結果，並據此做出決策的終極工具，而這些將轉化為最終競爭優勢。
在《大數據預測分析：決策最佳化與績效提升》中，Lawrence S. Maisel 和Gary Cokins打破了這個新範例的神秘性，揭示了如何將商業分析預測與其他重要的業務管理及改進方法——例如預算、預測和績效報告——結合起來。
《大數據預測分析：決策最佳化與績效提升》提供了豐富的案例，引導你具有洞察力地思考：
為何商業分析預測將是下一個“新”高潮？
利用商業分析預測模型來運作你的業務；
開發商業分析預測——指導原則；
如何行使商業分析預測功能？
部署商業分析預測職能；
當你將商業智慧型、商業分析和企業績效管理結合起來的時候，會發生什麼？
將資金投放在你的戰略所在：基於驅動的預算；
通過分析達到從抱負到實踐的跨越。
閱讀《大數據預測分析：決策最佳化與績效提升》，你可以挖掘利用業務中數據的力量，在競爭中獲勝並保持優勢。
作者簡介
Lawrence S. Maisel 是DecisionVu的總裁，專業從事公司績效管理、財務管理和IT價值管理。他擁有在許多全球排名前1000公司中的工作經驗，這些公司包括美國大都會人壽保險公司（MetLife）、美國教師退休基金會（TIAA-CREF）、花旗集團（Citigroup）、美國通用電氣公司（GE）、Bristol-Myers、輝瑞製藥（Pfizer）和新聞集團/福克斯娛樂公司（NewsCorp/Fox Entertainment）。Larry和Kaplan博士、Norton博士共同創建了平衡計分卡方法，並與Kaplan博士和Cooper博士聯名發表了《貫徹作業成本管理》。他是一名註冊會計師，擁有紐約大學文學學士學位和佩斯大學MBA學位，是哥倫比亞大學商學院客座教授。聯繫方式：[email protected]。
Gary Cokins是基於分析的績效管理的創始人。他是世界知名的先進成本管理和績效改善系統的專家、演講人和作者。他在德勤諮詢公司、畢馬威會計師事務所和電子數據系統公司（EDS公司，現在是HP的一部分）擔任顧問達15年之久。從1997年至今，Gary與SAS公司（公司績效管理、商業分析和智慧型軟體的主要提供商）一起進行商業開發。他擁有康奈爾大學運籌學學位和西北大學凱洛格商學院MBA學位。聯繫方式：[email protected]。
Gary Cokins是基於分析的績效管理的創始人。他是世界知名的先進成本管理和績效改善系統的專家、演講人和作者。他在德勤諮詢公司、畢馬威會計師事務所和電子數據系統公司（EDS公司，現在是HP的一部分）擔任顧問達15年之久。從1997年至今，Gary與SAS公司（公司績效管理、商業分析和智慧型軟體的主要提供商）一起進行商業開發。他擁有康奈爾大學運籌學學位和西北大學凱洛格商學院MBA學位。聯繫方式：[email protected]。
專業推薦
媒體推薦
“Maisel和Cokins提供了在分析預測的可行性和能力方面值得一讀的解釋。貫徹書中的理念必然會幫助公司更好地制定數據驅動的決策。”
——Robert S. Kaplan，平衡計分卡和作業成本法的共同開發者， 哈佛商學院名譽教授
“具有實踐案例研究支持的關於貫徹強有力的流程的簡易行動指引。在我們所處的動態經濟環境中，擁有可行的分析，以事實和數據為基礎支持決策制定，能夠提高最優決策的可能性。”
——Jeffrey Nachowitz，美國大都會人壽保險（Metlife）公司 ，全球技術和運營部門副總裁
“這是一本終於將分析預測中的各個點連起來的書，它是希望獲得競爭優勢的CFO的必要和有用的工具。我對Maisel和Cokins優秀地表述了這個已經姍姍來遲的主題而表示讚賞。”
——C.S.”Bud” Kulesza，註冊管理會計師，註冊財務管理師， 美國管理會計師協會（IMA）領導力學院名譽院長，領導力專家
“Cokins和Maisel詳細描述了商業分析預測的潛在套用和存在的困難，提供了部署分析項目的實踐框架。當前的有抱負的分析從業人員都能通過閱讀《大數據預測分析：決策最佳化與績效提升》而獲得更多洞察與信心。”
——Wayne Eckerson，BI Leader Consulting總裁， 《Secrets of Analytical Leaders: Insights from Information Insiders》一書作者
“Larry和Gary在評估商業分析中預測建模的作用方面準確切中要害，因為這一新浪潮將席捲商業世界，驅動決策制定流程。對於打算駕馭這一浪潮進入未來的決策者來說，此書非讀不可。”
——Mitchell Blaser，Ironshore公司營運長
“Larry和Gary展示了一套套用分析預測的業務原則，強調如何將分析預測與會計和預算職能相結合。這一著重點，以及對改進決策、套用分析改變業務而不僅僅是監控業務的聚焦，使得《大數據預測分析：決策最佳化與績效提升》成為很棒的閱讀材料。”
——James Taylor，Decision Management Solutions公司CEO，《Decision Management Systems: A Practical Guide to Using Business Rules and Predictive Analytics》一書作者
——Robert S. Kaplan，平衡計分卡和作業成本法的共同開發者， 哈佛商學院名譽教授
“具有實踐案例研究支持的關於貫徹強有力的流程的簡易行動指引。在我們所處的動態經濟環境中，擁有可行的分析，以事實和數據為基礎支持決策制定，能夠提高最優決策的可能性。”
——Jeffrey Nachowitz，美國大都會人壽保險（Metlife）公司 ，全球技術和運營部門副總裁
“這是一本終於將分析預測中的各個點連起來的書，它是希望獲得競爭優勢的CFO的必要和有用的工具。我對Maisel和Cokins優秀地表述了這個已經姍姍來遲的主題而表示讚賞。”
——C.S.”Bud” Kulesza，註冊管理會計師，註冊財務管理師， 美國管理會計師協會（IMA）領導力學院名譽院長，領導力專家
“Cokins和Maisel詳細描述了商業分析預測的潛在套用和存在的困難，提供了部署分析項目的實踐框架。當前的有抱負的分析從業人員都能通過閱讀《大數據預測分析：決策最佳化與績效提升》而獲得更多洞察與信心。”
——Wayne Eckerson，BI Leader Consulting總裁， 《Secrets of Analytical Leaders: Insights from Information Insiders》一書作者
“Larry和Gary在評估商業分析中預測建模的作用方面準確切中要害，因為這一新浪潮將席捲商業世界，驅動決策制定流程。對於打算駕馭這一浪潮進入未來的決策者來說，此書非讀不可。”
——Mitchell Blaser，Ironshore公司營運長
“Larry和Gary展示了一套套用分析預測的業務原則，強調如何將分析預測與會計和預算職能相結合。這一著重點，以及對改進決策、套用分析改變業務而不僅僅是監控業務的聚焦，使得《大數據預測分析：決策最佳化與績效提升》成為很棒的閱讀材料。”
——James Taylor，Decision Management Solutions公司CEO，《Decision Management Systems: A Practical Guide to Using Business Rules and Predictive Analytics》一書作者
名人推薦
“Maisel和Cokins提供了在分析預測的可行性和能力方面值得一讀的解釋。貫徹書中的理念必然會幫助公司更好地制定數據驅動的決策。”
——Robert.S.Kaplan，平衡計分卡和作業成本法的共同開發這，哈佛山學院名譽教授
“具有實踐案例研究支持的關於貫徹強有力的流程的簡易行動指引。在我們所處的動態經濟環境中，擁有可行的分析，以事實和數據為基礎支持決策制定，能夠提高最優決策的可能性。”
——Jeffrey Nachowitz，美國大都會人壽保險（Metillfe）公司全球技術和運營部門副總裁
“這是一本終於將分析預測中的各個點連起來的書，它是希望獲得競爭優勢的CFO的必要和有用的工具。我對Maisel和Cokins優秀地表述了這個已經姍姍來遲的主題而表示讚賞。”
——C.S."Bud"Kulesza，註冊管理會計師，註冊財務管理師，美國管理會計師協會（IMA）領導力學院名譽院長，領導力專家
——Robert.S.Kaplan，平衡計分卡和作業成本法的共同開發這，哈佛山學院名譽教授
“具有實踐案例研究支持的關於貫徹強有力的流程的簡易行動指引。在我們所處的動態經濟環境中，擁有可行的分析，以事實和數據為基礎支持決策制定，能夠提高最優決策的可能性。”
——Jeffrey Nachowitz，美國大都會人壽保險（Metillfe）公司全球技術和運營部門副總裁
“這是一本終於將分析預測中的各個點連起來的書，它是希望獲得競爭優勢的CFO的必要和有用的工具。我對Maisel和Cokins優秀地表述了這個已經姍姍來遲的主題而表示讚賞。”
——C.S."Bud"Kulesza，註冊管理會計師，註冊財務管理師，美國管理會計師協會（IMA）領導力學院名譽院長，領導力專家
圖書目錄
第一部分 “為什麼”
第1章 為何說分析將是下一個競爭優勢所在？
1.1 分析：只是一項技能，還是一項職業？
1.2 商業智慧型VS分析VS決策
1.3 高管和經理如何在套用公認方法的過程中成長？
1.4 填空：哪個X最接近於Y？
1.5 商業分析預測和決策管理
1.6 商業分析預測：下一個“新”高潮
1.7 改變遊戲的高潮：基於決策的自動化管理
1.8 先入之見的偏差
1.9 分析師想像力迸發出創造力並產生信心
1.10 犯錯VS困惑
1.11 歧義和不確定是你的朋友
1.12 先做重要的事——商業分析預測
1.13 如果——你就能做到
1.14 注釋
第2章 商業分析預測模式
2.1 建立商業分析預測的業務案例
2.2 商業夥伴的角色和貢獻
2.3 小結
2.4 注釋
第二部分 原則和實踐
第3章 開發商業分析預測的指導原則
3.1 定義一系列相關原則
3.2 原則1：證明強烈的因果關係
3.3 原則2：財務與非財務、內部與外部相結合的一套平衡測量
3.4 原則3：對決策制定者而言相關、可靠且及時
3.5 原則4：確認數據整體性
3.6 原則5：可獲得、可理解且組織有序
3.7 原則6：融入管理流程
3.8 原則7：驅動行為和結果
3.9 小結
第4章 開發商業分析預測功能
4.1 啟動
4.2 選擇期望的目標狀態
4.3 採用PBA框架
4.4 開發框架
4.5 小結
4.6 注釋
第5章 部署商業分析預測職能
5.1 將績效管理與分析結合起來
5.2 績效管理系統
5.3 貫徹績效計分卡
5.4 管理審核流程
5.5 實施途徑
5.6 變革管理
5.7 小結
5.8 注釋
第三部分 案例研究
第6章 商業分析預測的Metlife案例研究
6.1 績效管理項目
6.2 實施MOR項目
6.3 利益和教訓
6.4 小結
6.5 注釋
第7章 生物製藥業的績效預測分析
7.1 案例研究
7.2 小結
7.3 注釋
第四部分 結合業務方法和技術
第8章 為何公司會（因為非理性決策）陷入失敗？
8.1 非理性決策的制定
8.2 為什麼大型成功公司會陷入失敗？
8.3 從數據到洞察
8.4 通過信息資產提高投資回報
8.5 出現對分析的需求
8.6 小結
8.7 注釋
第9章 商業智慧型、商業分析和企業績效管理的結合
9.1 商業智慧型、商業分析和企業績效管理之間的關係
9.2 克服障礙
9.3 小結
9.4 注釋
第10章 預測會計和邊際費用分析
10.1 從成本動因區分出業務驅動因素的邏輯圖
10.2 會計方法的混淆
10.3 管理會計的歷史性變革
10.4 一個會計框架和分類
10.5 是什麼？又如何？以後會如何？
10.6 成本會計方法的共存
10.7 預測會計涉及的邊際費用計算
10.8 管理會計的目標是什麼？
10.9 用管理會計的信息制定何種類型的決策？
10.10 將作業成本法/作業成本管理作為商業預測會計的基礎
10.11 主線：能力只作為資源存在
10.12 預測會計涉及邊際費用計算
10.13 分解信息流
10.14 對費用估算方法進行比較和對照的框架
10.15 建立成本預測模型
10.16 成本核算方法的爭論
10.17 小結
10.18 注釋
第11章 基於驅動的預算和滾動預測
11.1 預算的變革歷史
11.2 會計和財務的重要變化
11.3 將財務管理結合到信息傳遞入口處
11.4 將資金投入你戰略所在之處
11.5 預算存在的問題
11.6 是項目和方案，而不是戰略目標產生價值
11.7 基於驅動的資源能力和支出計畫
11.8 通過風險評估格線降低風險
11.9 4種類型的預算支出：運營型、資本型、戰略型和風險型
11.10 從靜態年度預算到滾動財務預測
11.11 戰略管理是可以學習的
11.12 小結
11.13 注釋
第五部分 趨勢和組織面臨的挑戰
第12章 CFO趨勢 179
12.1 變革的阻力和現有能力的推測
12.2 商業分析在財務和會計上套用不充分的證據
12.3 CFO職能尚需進步的發人深省的跡象
12.4 通過分析從抱負到實踐
12.5 抵達成功
12.6 CFO功能需要挑戰極限
12.7 小結
12.8 注釋
第13章 組織面臨的挑戰
13.1 延緩採用分析的主要障礙
13.2 分析的幸福與浪漫
13.3 為何信心動搖，鼓吹卻加強？
13.4 早期接受者和落後者
13.5 如何克服對變革的抵制？
13.6 生成分析文化的時機就是現在
13.7 商業分析預測：廢話或是審慎？
13.8 兩種員工
13.9 不平等的決策權
13.10 什麼因素有助於組織提升？
13.11 分析：懷疑派VS狂熱者
13.12 商業分析預測最大化：自上而下或是自下而上？
13.13 分析師追求人們認為無法實現的成就
13.14 分析師可以是領導者
13.15 小結
13.16 注釋
關於作者
第1章 為何說分析將是下一個競爭優勢所在？
1.1 分析：只是一項技能，還是一項職業？
1.2 商業智慧型VS分析VS決策
1.3 高管和經理如何在套用公認方法的過程中成長？
1.4 填空：哪個X最接近於Y？
1.5 商業分析預測和決策管理
1.6 商業分析預測：下一個“新”高潮
1.7 改變遊戲的高潮：基於決策的自動化管理
1.8 先入之見的偏差
1.9 分析師想像力迸發出創造力並產生信心
1.10 犯錯VS困惑
1.11 歧義和不確定是你的朋友
1.12 先做重要的事——商業分析預測
1.13 如果——你就能做到
1.14 注釋
第2章 商業分析預測模式
2.1 建立商業分析預測的業務案例
2.2 商業夥伴的角色和貢獻
2.3 小結
2.4 注釋
第二部分 原則和實踐
第3章 開發商業分析預測的指導原則
3.1 定義一系列相關原則
3.2 原則1：證明強烈的因果關係
3.3 原則2：財務與非財務、內部與外部相結合的一套平衡測量
3.4 原則3：對決策制定者而言相關、可靠且及時
3.5 原則4：確認數據整體性
3.6 原則5：可獲得、可理解且組織有序
3.7 原則6：融入管理流程
3.8 原則7：驅動行為和結果
3.9 小結
第4章 開發商業分析預測功能
4.1 啟動
4.2 選擇期望的目標狀態
4.3 採用PBA框架
4.4 開發框架
4.5 小結
4.6 注釋
第5章 部署商業分析預測職能
5.1 將績效管理與分析結合起來
5.2 績效管理系統
5.3 貫徹績效計分卡
5.4 管理審核流程
5.5 實施途徑
5.6 變革管理
5.7 小結
5.8 注釋
第三部分 案例研究
第6章 商業分析預測的Metlife案例研究
6.1 績效管理項目
6.2 實施MOR項目
6.3 利益和教訓
6.4 小結
6.5 注釋
第7章 生物製藥業的績效預測分析
7.1 案例研究
7.2 小結
7.3 注釋
第四部分 結合業務方法和技術
第8章 為何公司會（因為非理性決策）陷入失敗？
8.1 非理性決策的制定
8.2 為什麼大型成功公司會陷入失敗？
8.3 從數據到洞察
8.4 通過信息資產提高投資回報
8.5 出現對分析的需求
8.6 小結
8.7 注釋
第9章 商業智慧型、商業分析和企業績效管理的結合
9.1 商業智慧型、商業分析和企業績效管理之間的關係
9.2 克服障礙
9.3 小結
9.4 注釋
第10章 預測會計和邊際費用分析
10.1 從成本動因區分出業務驅動因素的邏輯圖
10.2 會計方法的混淆
10.3 管理會計的歷史性變革
10.4 一個會計框架和分類
10.5 是什麼？又如何？以後會如何？
10.6 成本會計方法的共存
10.7 預測會計涉及的邊際費用計算
10.8 管理會計的目標是什麼？
10.9 用管理會計的信息制定何種類型的決策？
10.10 將作業成本法/作業成本管理作為商業預測會計的基礎
10.11 主線：能力只作為資源存在
10.12 預測會計涉及邊際費用計算
10.13 分解信息流
10.14 對費用估算方法進行比較和對照的框架
10.15 建立成本預測模型
10.16 成本核算方法的爭論
10.17 小結
10.18 注釋
第11章 基於驅動的預算和滾動預測
11.1 預算的變革歷史
11.2 會計和財務的重要變化
11.3 將財務管理結合到信息傳遞入口處
11.4 將資金投入你戰略所在之處
11.5 預算存在的問題
11.6 是項目和方案，而不是戰略目標產生價值
11.7 基於驅動的資源能力和支出計畫
11.8 通過風險評估格線降低風險
11.9 4種類型的預算支出：運營型、資本型、戰略型和風險型
11.10 從靜態年度預算到滾動財務預測
11.11 戰略管理是可以學習的
11.12 小結
11.13 注釋
第五部分 趨勢和組織面臨的挑戰
第12章 CFO趨勢 179
12.1 變革的阻力和現有能力的推測
12.2 商業分析在財務和會計上套用不充分的證據
12.3 CFO職能尚需進步的發人深省的跡象
12.4 通過分析從抱負到實踐
12.5 抵達成功
12.6 CFO功能需要挑戰極限
12.7 小結
12.8 注釋
第13章 組織面臨的挑戰
13.1 延緩採用分析的主要障礙
13.2 分析的幸福與浪漫
13.3 為何信心動搖，鼓吹卻加強？
13.4 早期接受者和落後者
13.5 如何克服對變革的抵制？
13.6 生成分析文化的時機就是現在
13.7 商業分析預測：廢話或是審慎？
13.8 兩種員工
13.9 不平等的決策權
13.10 什麼因素有助於組織提升？
13.11 分析：懷疑派VS狂熱者
13.12 商業分析預測最大化：自上而下或是自下而上？
13.13 分析師追求人們認為無法實現的成就
13.14 分析師可以是領導者
13.15 小結
13.16 注釋
關於作者
