四季管理法

四季管理法是由美國明尼蘇達礦業製造公司(3M)創立。四季管理法的要點在於，任何企業要想在快速變革的環境中獲得成功，都必須以適宜的戰略為聚焦點。能夠嫻熟駕馭四個管理階段的企業，就能夠以更具文化持續性和環境持續性的方式運作企業，就能夠針對整個利益相關者市場、針對經濟、社會和環境需求做出更好的回響。

基本介紹

• 中文名：四季管理法
• 外文名：The four seasons of aliens
• 內容：環境持續性的方式運作企業
• 作者：美國明尼蘇達礦業製造

內容

管理創新階段

在創新階段，企業就好像一座實驗室。權力通常由那些構思出很有前途的創意和遠景，並能將此轉化為產品、流程或者服務的人所擁有。創新階段最有價值的資本形態就是創造力。個人成就通常是在自己提出的遠景激勵之下，或者全身心投入別人提出的遠景之中獲得實現。地位來自於個人對遠景的理解和投入程度，以及將遠景成功變為現實的努力。3M集團依賴其核心價值觀對創新階段實施成功管理。3M公司使一切事物具有可黏性，該公司的核心競爭力在於膠和黏合劑的開發幾乎適用任何場所。3M集團的產品開發一直是在公司的四項核心價值觀的指導下有條不紊地進行：“尊重我們的社會環境和自然環境，以卓越的品質和價值滿足客戶，通過持續性的、高質量的增長向投資者提供極具吸引力的回報，成為員工引以為豪、願意成為其中一分子的好企業。”3M公司是一個大社區，信任在組織內外廣為傳播！員工的所作所為充分體現了公司所鼓勵的個人品質：機靈、足智多謀、敢於挑戰權威、奉獻社會和環境。

管理成長階段

在成長季節，規劃和腦力活動通常由企業層級中的最高層集中做出。權力通常由指定的權力機構享有，他們負責執行制定的規則。一般而言，成長階段最有價值的資本形態是實質資本：設施、設備和存貨。相對而言，勞動力具有互換性，因此，如果勞動力不能通力合作，那么他們根本無法享有槓桿效應。

在這種類似機器般的組織中，員工的成就通常依靠目標和福利的激勵獲得實現。產品開發通常聚焦在原有基本產品線的基礎上，開發製造數量更多、容量更大、速度更快或者功能更強的新產品。促使平穩過渡到成長階段的一個要素就是選擇“合適種子”一具有獲得成功能力的創意以及全心全意關注這些創意。

為了篩選具有成長潛力的種子，3M集團尋找“殺手應用程式”。通過仔細傾聽顧客意見，3M公司一直贏利滾滾。通過關注顧客如何對待自己開發的產品，3M集團發現只要對產品不斷實施改進就能填補全新的利潤基礎。以下這些產品都是通過藉助客戶的慧眼實現的：防水砂紙、各種類型的膠帶、音頻和錄像帶、無碳紙、高架投影系統以及一系列醫用和護齒類產品。每一種新產品似乎都創造了更多的利潤空間，這創造了3M公司只需遵循的開發路徑。隨著時間的推移，這一路徑逐步促使了“3M體系”的實現：產品開發、改進，最後記錄在案成為企業內部培養企業家的模式。該體系的第一個組成部分是個人。公司這樣宣稱，3M公司是一個鼓勵“建設性違抗”，(productive disobedience)的企業。公司實行這樣一套方針：一旦員工以自己信奉的事物為依據，展示出蔑視權威的勇氣，那么這種員工將被提升到管理崗位。

為了使這一理念正式化，3M公司確立了“15%規則”：員工可以將15%的工作時間用於檢驗他們認為也許有用的創意之上，無需證明自己的決定是否正當，無需獲得上級同意。相對於從前為了獲得機器式的最大增長所強加實行的一致性，這一自由是相當進步的。它提供了這樣一個機會，能夠有助於改進專業化和差異化流程。

3M公司創新轉換公式的第二個組成部分是團隊。公司的哲學成就了這樣一個理念：新產品開發必須經由包括3名專家在內的自我形成團隊的審核：技術專家、市場行銷專家和製造專家。要想將良好創意付諸實施，擁有良好創意的準企業家(Intrapre—neur)還必須至少招聘兩名志同道合者——1名來自上述三個領域。通過將這些創意集合在一起，3M集團完成了其他公司未能完成的壯舉：精心篩選了具有成長能力的種子，並使其茁壯成長!

就實踐而言，新產品開發創意的推動通常都是由各學科團隊或者多個業務開發單位通力合作完成的。3M公司的產品發明和開發方式很多，由45個分支機構完成。誠然，新產品必須經歷行銷和製造階段，但其流程在產品、投資者或者開發團隊，以及分支機構方面各異。有時即使對於最有希望的創意而言，3M公司要想將其落地發芽和茁壯成長也需要幾年時間，並且還需要內部鼓吹者和變革力量的通力協作。

管理改善階段

在持續改善階段，企業就像是一個學習社區，員工的學習激情高漲，渴望在實踐中運用自己的智慧和技能。權力分散化，人們以團隊或網路形式共同工作；企業組織架構相對扁平化，領導力由那些能夠促進正式專家團隊和非正式專家團隊之間功能關係的人所掌握。該階段最有價值的資本形態是信息。員工創造信息並將其套用於生產活動，對產品和流程進行持續地精練和改進。員工的成就來自於同事認可，地位則是基於員工對團隊成功的貢獻程度。為了保持組織活力，學習型組織必須制定自己的根本使命和核心價值觀，必須對自己長遠的目的瞭然於胸，以便在根本性變革時期為企業提供指導。

在改善季節，3M公司努力實現零浪費。在這一階段，該公司最強有力的業務工具是3P，即“污染防治支出”(pollutionprevention pays)，其思路是使員工認識到通過消除污染能夠實現節約。

隨著時間推移，3P理念進一步擴充，含有可持續發展之意。可持續性是一種機制，通過這種機制，3M公司不僅為他們自己，而且為後代子孫實現所渴望的生活質量而努力奮鬥。為了提升可持續性，3M公司成為首批採用生命周期管理的公司之一。生命周期管理是一個流程，2001年，3M公司頒布制度，明文規定生命周期管理成為新產品開發的指導思想之一，並要求各部門制訂計畫，儘快將這一方法套用到現有產品管理之中。

自從1990年以來，3M公司已經找到了很多有效途徑用於削減生產中的污染物排放。例如，排放到水中的污染物下降了82%，揮發性的有機氣體排放減少了88%，固體垃圾減少了24%，垃圾產生率也降低了35%。

管理衰退階段

在衰退期，企業就像是一座正在熊熊燃燒的森林或者即將倒塌的站台。組織架構開始分解，權力趨向分散。領導力從指定的權威人士轉移到充滿個人魅力的個人身上。、身處無次序之中，但人們的行事方式依然明了、清晰和確定。

該階段最有價值的資本形態是企業核心價值觀和對公司使命及目標的感知。這些要素猶如一種結構，能夠有效地使公司和員工在危機時期同舟共濟!

此階段的產品和流程開發從公司的使命感和目標著手，並且探究那些能夠反映和推動上述觀點的外部創意。通過廣泛重組實現成本削減和資本激活，同時，公司實行的市場行銷努力聚焦處於衰退期市場中的剩餘部分。

要想成功地引導公司從衰退期進入到新一輪的創新和成長循環，必須全面認可公司的使命和目標。此外，領導必須重拾已遭破壞的員工信任感。

在對衰退期管理中，3M公司不斷推出新的核心產品。在某公司開發出一種全新產品之後，模仿者經常亦步亦趨。久而久之，經驗使得生產流水線化，競爭也降低了商品價格，最終使得高利潤的革新轉換成了低利潤的商品。3M公司通過創建全新產品以及將現有產品多樣化，成功地避免了對商品化的盲目追求。3M公司之所以在長達一個世紀的時間內一直保持青春和活力，“15%規則”和能夠不斷驅動革新越過生產線、成為增長機器的體系居功至偉!

總結

四季管理法既簡單，又具有深遠的意義。每個企業都是一個鮮活的生物體：出生、成長、成熟和衰亡。每一階段都與眾不同，同時每一個階段也要求不同的管理戰略。為了使企業在整個生命周期都能夠表現出色，都能夠在變革中依舊贏利，企業必須嫻熟駕馭上述四個季節。