基本介紹
- 中文名：唐凱林
- 國籍：中國
- 職業：資深傳媒人，財經作家
- 主要成就：品《蘇寧撤購的背後》曾入圍2007~2008年度“中國最佳商業案例”
- 代表作品：作品《蘇寧撤購的背後》
- 性別：男
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人物評價
作為一名活躍在第一線的財經記者，凱林花了很多的時間和精力去實地考察國內有代表性的民營企業，與一些活躍在公眾視線內的民營企業家進行溝通。這樣的工作讓他有機會去了解中國民營企業的全景圖象。
現實狀況是，在企業家所創造的巨額財富的背後，仍有很多令人悲觀的東西。中國特有的社會環境賦予了民營企業家們不尋常的視覺及思維方式，而這些所有的主觀意識指導著或反作用於他們客觀的行為方式，由此也引發了一些民營企業獨特的“中國式”故事。
巨觀角度來看，民營經濟的所有制烙印使得民營企業家成為了一個群體，他們的行為方式和社會角色地位有著很多的共性。微觀個體層面來看，民營企業家們在人生的境界中又分別處於各自的階段，在行為方式上又表現出不同的氣質特徵。
在凱林看來，中國民營企業家的第一種境界應該是“為伊消得人憔悴，衣帶漸寬終不悔”。中國的民營企業家多為“草根創業”，往往是苦心經營和積累才置下一片家業，也就是說中國第一代的創業企業家是以苦作舟，以勤為徑，“人憔悴而終不悔”。
第二種境界是“昨夜西風凋碧樹,獨上西樓，望盡天涯路”。處在這一階段里的民營企業家既有成功後的喜悅，也有高處不勝寒的孤獨，所面臨的最大困難便是“選擇”。如果以企業的發展階段來描述這種境界，此時的企業所面臨的是“發展瓶頸”，是一個重大的拐點，雖然可以“獨上西樓，望盡天涯路”，而一旦戰略選擇錯誤，腳下的路便到了盡頭。
民營企業家的第三種境界則是“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。無論是做人還是做企業都講究一個“悟”字，在企業經營過程中的茫然、疑惑、痛苦、執著、忍耐、欣喜、絕望等各種曾經所遭遇過的情緒，都有可能在突然間參透真渧，統統釋懷。“驀然回首”的“頓悟”也是一種智慧。
凱林認為，他看到的企業家，大多處在“獨上西樓，望盡天涯路”的第二種境界，他們所面臨的是創業道路上的“第二次選擇”。這是凱林一直在思考問題的所在，他希望能找尋到一些規律性的東西，給人以啟示。慢慢地，在思索中，他想到了“突破”。
企業家需要突破自己
對於一名記者而言，發現問題可能是容易的，但提出建設性的意見，卻顯得比較困難。事實上，更多的財經記者一直承載著揭露，發現的使命，而把理性的建設留給了別人。學院出身的凱林的不同之處就在這裡，他不僅發現，而且建設，這種獨有的特色，不僅使他的工作質量很高，而且贏得了諸多企業家的認可。
凱林的觀點非常清晰，他認為中國的民營企業需要發揮主觀能動性地完成三大突破：其一是企業家自身的思維突破，完成自己的基因突變，以適應發展潮流；其二是企業內部制度的突破，也就是微觀企業個體的管理制度突破；其三是民營企業外部生態環境的突破，這包括法律制度的完善，社會心理對企業家的態度等。
在凱林看來，民營企業家最危險的敵人其實就是自己的大腦，實踐中有不少的案例告訴我們，很多企業帝國的締造者往往也是企業帝國的毀滅者，很多轟動一時的企業死亡案例，其最後的論證結果其實就是“自殺”。
不妨以哲學觀點來加以說明：內因和外因是辨證統一的關係。內因是事物變化發展的根據，規定事物發展的基本前途和方向；外因是事物發展變化的條件，可以促進或延緩事物的變化過程；外因總要通過內因起作用，它們共同推動著事物的發展變化。
不難看出，一件事情要變壞，內因是主謀，外因是幫凶；而一件事情要變好，內因是主角，外因是配角。在企業的發展過程當中，有很多因素從表面上看是無法預料，也無法控制的，成敗似乎是聽天由命。而事實上人對事物認識的深度是可以通過經驗、學習或其他方式來得以延伸的，除非是真正意義上的“不可抗力”。
企業家自身突破的案例在本書很多篇章中都能見到，屬於一個認識論的範疇。企業家對管理的態度，對產業戰略的思維模式，對競爭對手的辨證認識以及對企業家基因突變的感悟，等等，這些都是自身的突破。
所有這些自身突破的努力，都是一場企業家與自己之間的戰爭，如果不能戰勝自己，超越自己，就不可能演變成“職業企業家”。
其實我們的企業家們已經有這樣的意識。再往前推幾年，那些在商海沉浮的人並不介意人們把他們稱之為商人或生意人。但是到了現在，他們很在乎自己的形象定位，在心理認識上已經形成了“商人——企業家——職業企業家”的轉變軌跡。
內部制度也是個突破口
凱林把職業化和制度化聯繫在一起思考，他的口號，它有一些衡量的標準，與職業化相生相伴的，是企業的制度化和規範化。沿著這種思路，凱林開始細分：即企業家只在思維認知上有“職業企業家”的想法是遠遠不夠的，如果沒有公司內部制度化建設的行動，職業化就只能停留在空想的烏托邦世界了。
顯然，“非制度化生存”，這是目前廣大民營企業的生存縮影。有人說這樣的生存方式是形勢所迫，大量潛規則的盛行哪還容得下企業家們精耕細作的制度化、規範化？
凱林對“非制度化生存”的理解與眾不同，他認為大部分的因素是指企業“外部行為”的行為方式，而不是指企業“內部行為”。一支常勝的軍隊並不一定就非得熟讀兵法，將在外，一切因勢利導，兵無常勢。也就是說軍隊的外部行為方式總是以“結果導向”為主，過多的制度規範往往是追求勝利道路上的絆腳石。
但是，一支常勝的軍隊，其內部行為往往是受到嚴明的紀律所約束，是標準的“制度化生存”。
企業生存也是如此，即便在商場競爭中的行為方式可以在制度化的邊緣游離，但企業內部管理仍需以“制度化”為原則，這樣的要求也與“建立現代企業制度”的口號以及“科學的公司治理結構”相匹配。
在企業內部管理結構上，我們廣大的中型以上民營企業都有著自己的董事會，但是在現實中這樣的結構安排是非常脆弱的，董事會制度的結構性制衡在創業者的權威面前就如同一隻漂亮的花瓶。
家族企業里的董事會制度是典型的“封建君主制”。董事會在這類企業當中就像是聾子的耳朵一樣，屬於擺設用品。它的存在只不過是為了應付法律的要求，它唯一的價值就是可以充當企業君主的“民主幌子”。
“君主立憲制”的董事會是專門為那些厭倦了獨裁的企業家所準備的，此類企業雖然有“共和”的理想，但卻沒有做好放棄權力的準備，屬於“民主投機者”，其所有的努力只不過是在鞏固家族的權力，在為自己的“姓氏”服務。
好的企業內部制度可以彌補很多企業家自身的缺陷，能夠緩和企業家的狂躁，抑制企業家的幻想和衝動，限制企業家的獨斷，懲罰企業家的錯誤。只不過這種內部管理的突破需要企業家放棄對“人治”的迷戀。“家天下”的企業形式會決定著董事會的運作模式，很難避免“一個人跳舞”的局面。
個人作品
代表作：《門後》、《突破》
突破
門後
突破門後作品評價
《晏子春秋·內篇雜下》里有這樣的記載：“橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何？水土異也。”
為什麼淮南又大又甜的橘，移栽到了淮北，就變成了又酸又小的枳？因為土壤不同，環境不同。同理，對於國內的民營企業家來說，環境選擇的餘地並不大，他們只能在發出一些聲音的同時選擇適應。
凱林承認一個社會的特徵會給企業家一定程度的約束，但他認為，這並不表示構成企業生存的外部環境不需要突破，企業外部制度的建設是更大的社會工程，有建設性的土壤改良、環境最佳化是民營企業最期盼的突破。
在本書的一些篇章中就有這一話題的探討。譬如民營石油的出路，民營鋼鐵業的狀況，現有的金融制度以及民營企業家的政治化動向等，這些話題都屬於一個民營企業外部生態突破問題。
“物競天擇，適者生存”。從物種進化論或優勝劣汰的角度來看，這是一條不破的真理。但是，這樣的生存哲學過於被動和消極，僅僅是被動地適應對於社會制度、社會體制以及社會評判體系沒有太多的建設性，也不利於外部環境的突破。
從生產關係與生產力的關係上來看，當生產關係不適應生產力的發展要求時，便會被新的生產關係所取代。所以生產關係自身存在一個內部改良的動力，因為被取代的風險會促使它自發性地突破和完善。
但是僅僅依靠這一自發的改良是不夠的，生產力的話語權所產生的社會信號會形成一個更強大的推動力。因此在企業外部環境的突破上，民營企業以及民營企業家有“作為”的空間，而不是簡單的“適者生存”。憲法對私有財產的保護，非公36條等突破性的政策、法律的出台絕不是一個靜靜等待而來的結果。
看來，凱林把更大的突破留給了社會，留給了更寬闊的制度體系。我相信，這既是凱林的心情，也是《突破》一書更大的指向，我們相信廣大的企業家也會認同凱林的觀點，因為一代企業的成長，與一個社會和一個時代的成長從來都是相輔相成的。
