員工職業生涯

《員工職業生涯》是2008年9月南海出版公司出版發行的圖書，作者是東野圭吾。

基本介紹

• 中文名：員工職業生涯
• 外文名：Employee career
• 策略：10個
• 設計：3個

圖書簡介

員工職業生涯是員工個人職業的發展和變化歷程，包括員工職業生活的內容、職業生活的方式和職業發展的階段。

發展

在企業組織的發展過程中，企業組織可以通過多種方式與途徑實施員工的職業生涯發展，如提供內部勞動力市場信息、建立職業發展通道和職業階梯、設立職業資源中心及潛能評價中心、實施工作輪換、導師制、接班人計畫（接替計畫）等。

根據職業生涯管理學家提出的員工職業發展三維圓錐模型，員工在組織內部的職業發展表現為垂直的、向內的、水平的等三種線路。“垂直”的發展線路是指職務/職位的提升或晉升，其具體的表現形式是“職務/職位變動發展”，即根據企業組織發展的需要及組織設立的職業階梯，員工不斷地從下一層職務/職位提升或晉升到上一層職務/職位。

圓錐形三維組織系統模型（施恩）

“垂直”的職業生涯發展線路即“職務/職位變動發展”，是員工職業生涯發展的主要模式。這種發展模式要求員工達到目標職務/職位所應具備的能力、素質等條件，員工總是在能力或素質達到一定水平後，才能上升或被提升到更高層面的職務/職位，企業組織則通過設立相應的職業發展階梯（Career Ladder），為員工提供職業生涯持續發展的可能性和具體台階。

雙重通道

同時，企業組織應該設立相應的發展通道，為員工的職業生涯發展提供具體的可能路徑，而建立職業發展的雙重通道（Dual Career Paths），對於成功實施員工職業生涯發展是非常重要和有效的。

建立職業生涯發展的雙重通道，是指企業組織同時建立包括管理類、專業技術類雙重路徑的職業發展通道。建立職業生涯的雙重發展通道，一是基於員工能力和個性的客觀差異，不同的員工有不同的職業定位和取向，“職業錨”理論已經分析了員工職業定位的差異性；二是基於管理類、專業技術類崗位工作特性的根本差異；三是基於組織的持續發展，需要保留並激勵一大批的優秀員工包括專業技術人員，組織的持續發展不僅需要一批出色的經理人員，而且需要一大批優秀的專業技術人員、專家乃至科學家。成功的組織發展必須確保讓所有優秀的員工都得到充分的認同與激勵，並實現他們各自的歸屬感。

而傳統的、單一的職業發展通道，只側重在管理類的單一發展軌道，那些具有中、高級專業技術能力的工程師、銷售、採購、人力資源管理及財務管理人員等的職業生涯，缺乏相應的發展路徑。傳統的、單一的職業發展通道也會導致組織面對兩難的選擇：如果將優秀的專業技術人才晉升到管理類崗位，公司將不僅可能失去優秀的專業技術人才，而且還可能產生不稱職的管理者。

雖然我們在很多企業諮詢中都會發現眾多把技術人員作為管理人員來使用的案例，但實際上，優秀的專業技術人員並不願意、也沒有必要因為其專業技術能力的出色而都被提升到管理類崗位。但組織必須通過地位的提升和待遇的提高而充分地認同與肯定他們的貢獻。職業生涯發展的雙重通道實際上旨在特別認同專業技術人員對於組織的重要貢獻，並給予他們實際的職業生涯發展空間。與此同時，建立職業生涯發展的雙重通道需要組織建立起同等的地位重要性和同等的勞動報酬待遇機制，需要在不同職業通道的同等層級之間，建立報酬、地位、稱謂等方面的一定的對應關係，從而可以使每一類別的出色員工，都能找到適合自己的職業發展路徑，並實現自己的成就感。

建立職業生涯發展的雙重通道，既是為了滿足員工職業生涯發展的需要，更是為了建立起穩定的關鍵/核心員工隊伍，從而確保組織競爭力的不斷提升並促進組織的持續發展。實際上，職業生涯發展的雙重通道已經在微軟、福特汽車、波音等著名的跨國公司進行了較長時間的成功實踐，這種通道模式在技術導向的行業如製藥業、化學業、計算機及電子行業套用最為普遍。國內的海爾、聯想等立志創新的品牌企業，也已經開始了建立員工雙重職業發展通道的實踐嘗試。

職業發展的三通道或四通道模式，則是雙重職業發展通道模式的延伸嘗試。

總結

綜上所述，在明確員工職業生涯發展主要模式的基礎上，組織應致力於建立職業發展的雙重通道，為所有優秀員工的職業生涯發展提供具體、可能的路徑，從而長期有效地保留企業所需要的優秀員工，進而維持並積極促進組織的持續發展。

規劃原則

1、公平、公開原則

在職業生涯規劃方面，企業在提供有關職業發展的各種信息、教育培訓機會、任職機會時，都應當公開其條件標準，保持高度的透明度。這是組織成員的人格受到尊重的體現，是維護管理人員整體積極性的保證。

2、利益整合原則

利益整合是指員工利益與組織利益的整合。這種整合不是犧牲員工的利益，而是處理好員工個人發展和組織發展的關係，尋找個人發展與組織發展的結合點。每個個體都是在一定的組織環境與社會環境中學習發展的，因此，個體必須認可組織的目的和價值觀，並把他的價值觀、知識和努力集中於組織的需要和機會上。

3、時間梯度原則

由於人生具有發展階段和職業生涯周期發展的任務，職業生涯規劃與管理的內容就必須分解為若干個階段，並劃分到不同的時間段內完成。每一時間階段又有“起點”和“終點”，即“開始執行”和“完成目標”兩個時間坐標。如果沒有明確的時間規定，會使職業生涯規劃陷於空談和失敗。

4、動態目標原則

一般來說，組織是變動的，組織的職位是動態的，因此組織對於員工的職業生涯規劃也應當是動態的。在“未來職位”的供給方面，組織除了要用自身的良好成長加以保證外，還要注重員工在成長中所能開拓和創造的崗位。

5、協作進行原則

協作進行原則，即職業生涯規劃的各項活動，都要由組織與員工雙方共同制定、共同實施、共同參與完成。職業生涯規劃本是好事，應當有利於組織與員工雙方。但如果缺乏溝通，就可能造成雙方的不理解、不配合以至造成風險，因此必須在職業生涯開發管理戰略開始前和進行中，建立相互信任的上下級關係。建立互信關係的最有效方法就是始終共同參與、共同制定、共同實施職業生涯規劃。

6、發展創新原則

發揮員工的“創造性”這一點，在確定職業生涯目標時就應得到體現。職業生涯規劃和管理工作，並不是指制定一套規章程式，讓員工循規蹈矩、按部就班地完成，而是要讓員工發揮自己的能力和潛能，達到自我實現，創造組織效益的目的。還應當看到，一個人職業生涯的成功，不僅僅是職務上的提升，還包括工作內容的轉換或增加、責任範圍的擴大、創造性的增強等內在質量的變化。

7、全程推動原則

在實施職業生涯規劃的各個環節上，對員工進行全過程的觀察、設計、實施和調整，以保證職業生涯規劃與管理活動的持續性，使其效果得到保證。

8、全面評價原則

為了對員工的職業生涯發展狀況和組織的職業生涯規劃與管理工作狀況有正確的了解，要由組織、員工個人、上級管理者、家庭成員以及社會有關方面對職業生涯進行全面的評價。在評價中，要特別注意下級對上級的評價。

規劃

我國對於員工職業生涯規劃和開發還停留在理念和意識層面上，即使好多企業已經在對外的宣傳材料上提到了員工生涯規劃，但真正付諸實踐的還比較少。不管你是否嘗試員工職業生涯規劃和開發，我們建議在您現 在的企業都可以借用這一方法和思路，採取以下的策略：
第一項修煉。將員工發展規劃和戰略規劃融為一體；在公司的各個級別上建立明確的聯繫，讓管理人員和員工參加對業務發展方向的分析過程，然後讓他們對發展需求與戰略的意義進行評估。
第二項修煉。加強職業生涯開發與其他人力資源系統之間的聯繫。形成系統化的思維可以最大限度的發揮出人力資源的作用。
第三項修煉。讓職業生涯開發系統更具開放性，企業不可能再在控制和信息方面自我封閉。
第四項修煉。通過技能培養和責任制加強管理人員在職業生涯開發中的作用。
第五項修煉。開發和推廣互教互學方法和其他集體性發展方法。
第六項修煉。強調在崗發展，淡化傳統的培訓方法。強調在崗學習的價值和實踐、強化與追蹤調查的重要性。要嚴格培訓，就必須有一個堅持不懈的過程，而不是一次性的短期行為。
第七項修煉。重視工作內容的豐富和橫向發展。我們應該將成功的定義與傳統的升遷和升職區分開來。晉升的機會越來越少，所以應該強調在自己當前的崗位上發展和學習的觀念，同時通過探索本公司內部的其他領域來保持工作的挑戰性。
第八項修煉。發現和開發轉崗能力；無論是在公司內部還是在它的外部，機構重建必然會增加崗位的轉換，應該重點強調的勝任能力之一就是對變革的適應能力。
第九項修煉。在員工職業開發活動中納入對價值觀和生活方式的分析。員工做出離開或留在本企業的決定，以及他們對工作如何敬業，均與其價值觀和本企業的價值觀的匹配程度有關(而且常常是下意識的)。重要的是，要將這些價值觀揭示出來。
第十項修煉。採用多種職業生涯規劃和開發的方法，以適應不同的學習風格和多樣化職工構成的需要。有效職業生涯規劃和開發的任務之一就是幫助人們認清自己的學習風格，使他們可以選用最合適的方法。

設計

設計好員工職業生涯有一定的意義：

（1）可以增強對工作環境的把握能力和對工作困難的控制能力。

（2）有利於提高員工過好職業生活、處理好職業生活和家庭生活、社會生活的關係能力。

（3）可以實現自我價值的不斷提升。