合理化建議包括所有以改進現行企業運行和管理體制，提高產品質量，簡化工藝程式，節約材料和工作時間，提高生產安全、環境保護、勞動保護等為目的的具體建議。建議不僅僅只指出目前存在的問題與不足，而且還應提出相應的解決方案。
概述,模式,如何獎勵,點子經理,
概述
自克虜伯先生1872年最早提出合理化建議管理概念以來，德國企業開始陸續實施合理化建議管理辦法，並在實踐中不斷發展和完善，形成了幾種不同的管理模式。目前，合理化建議管理不僅是德國企業人力資源管理的一個重要組成部分，也是德國企業文化的主要特徵之一。
在界定具體建議是否合理和是否應採納時，主要看所提建議能否帶來經濟效益，包括：能否提高生產安全，消除事故隱患，降低原材料損耗和生產成本，提高產品質量等方面。
被採納的合理化建議，不能再以個人名義申請專利或註冊外觀設計保護。
合理化建議管理的目標：
除降本增效外，企業合理化建議管理的宗旨是使職工具有高度的責任心，激發職工的工作熱情、創造性和團隊合作精神，提高產品質量和生產效率，加快對產品的升級換代，從而提高企業的競爭力。
此外，企業合理化建議管理還能達到改善工作環境和氣氛，促使職工發揮主觀能動性和大膽“進諫”以及提高生產安全與企業形象等間接目的。
模式
（一）中央管理模式
“中央管理模式”是德國企業傳統的合理化建議管理方式。該模式的特點是設立合理化建議管理辦公室作為合理化建議各方利益的交流與協調中心，任命點子經理，由其負責接收職工的建議，並對職工編寫合理化建議予以指導，對合理化建議報告進行初審後轉交給評審委員會。
評審委員會主席一般由企業領導任命，委員會成員包括：點子經理、兩名技術專家和兩名工會代表。該委員會的任務是對建議是否具有操作性及實施後能帶來多大的經濟效益進行評估，並在此基礎上提出相應的獎勵建議。該委員會對執行合理化建議的預算經費和實際效益負責。有些合理化建議在決定實施前還需專家鑑定。
當獎金標準超出決策者的授權時，由獎金評審委員會討論決定。該委員會由企業領導（總經理或部門領導）、點子經理和職工代表（工會代表）組成。
（二）上級主管模式
“上級主管模式”由各級部門領導直接負責職工的合理化建議管理，即從接收、評審到確定獎勵金額全部由各級部門領導負責。該模式的特點是充分發揮各級部門領導的作用，由他們直接決定是否實施職工的合理化建議和獎金的高低。如需專家鑑定，則請業內權威專家做相應的評估鑑定。
當獎金標準超出決策者的授權時，由獎金評審委員會討論決定。該委員會由企業領導（總經理或部門領導）、點子經理和職工代表（工會代表）組成。
（三）團隊模式
“團隊模式”是企業合理化建議管理的一種新的現代化管理模式，也被稱為“主持人模式”。該模式的特點是成立一個分散的“點子管理團隊”，由其負責對職工建議的評估和實施。“點子管理團隊”可根據公司的組織結構或業務關係設立，由六至八人組成，其中包括一名經過專門培訓的“主持人”和一名部門領導。“主持人”是從職工中選拔出來並經過合理化建議管理培訓的技術人員，他負責“點子管理團隊”的協調聯絡工作。如大公司設立幾個“點子管理團隊”，“主持人”還負責團隊間的聯絡與協調。
“點子管理團隊”收到職工的合理化建議後，由主持人協調確定團隊開會評審時間和地點。由於主管領導本身是“點子管理團隊”成員，一般會上就能做出實施決定和獎勵措施。如需專家鑑定或由獎金評審委員會討論決定，由“主持人”協調安排。
如何獎勵
無論實行哪種管理模式，德國企業對合理化建議的獎勵標準基本是一致的。獎勵的標準主要按建議實施後第一年所節約的成本（扣除執行建議產生的設備改造等各種費用）分若干檔次，具體為年節約成本在2500歐元以內的，按以下標準發放獎金：
年節約成本在2500歐元以上的，則按實際節約金額的25%發放獎金。如節約成本5000歐元，獎金額為1250歐元。
有些合理化建議是無法估算其直接經濟效益的，但對預防事故、保護環境、提高安全生產、產品質量及公司形象起了很大的作用，從而給公司帶來間接經濟效益，則按最低、低、中等和高几個檔次分別給予20、75、150和250歐元獎金或物質獎勵，並在確定獎金檔次後頒發。按照德《個人所得稅法》，物質獎勵是免稅的，獎金稅由企業支付。
點子經理
德國企業非常重視對企業合理化建議管理人員的培訓。位於法蘭克福的德國企業管理研究所是研究企業合理化建議管理的權威機構，該研究所於1943年由法蘭克福工商會、法蘭克福大學和8家企業聯合成立，旨在促進科研機構與企業的緊密合作。
1954年，該所成立了企業合理化建議管理工作組，研究合理化建議管理機制。目前，該所每年通過舉辦“點子經理”培訓班為企業培訓合理化建議管理人才，並為企業交流合理化管理經驗提供平台，促進企業合理化建議管理的廣泛推廣。
該所每年還發表一份年度報告，全面介紹德國企業開展合理化建議管理的執行情況，並評選出德國開展合理化建議管理十佳企業和各行業開展合理化建議管理的先進企業。
