《卓越中層的19個管理法則》，由中國財富出版社出版，2013年12月上市。
基本介紹
- 書名：卓越中層的19個管理法則
- 作者：鄭君
- 定價：35.00元
- 出版社：中國財富出版社
- 出版時間：2013年12月
- 裝幀：平裝
- 開本：16開
目錄,序言,
目錄
第一章：中層幹部的角色定位
第一節：自我認知——知道我是誰？
第二節：清晰區分分內與分外工作
第三節：中層幹部不應該做的事情
第二章：知人知心的溝通技能
第一節：向上溝通：撥動上司的“心弦”
第二節：平行溝通：把準同級的“心脈”
第三節：向下溝通：點亮下屬的“心燈”
第三章：慧眼識才的選人技巧
第一節：中層經理的提問技巧
第二節：練就識人的“火眼金睛”
第四章：部屬培訓與輔導
第一節：用“教練”的身份培育下屬
第二節：為下屬做好職業發展規劃
第三節：輔導下屬提升工作能力
第四節：下屬培育計畫和實施
第五章：事得其人的用人法寶
第一節：懂得用人藝術
第二節：合理化用人法
第三節：複合化用人法
第六章：中層經理的高效授權
第一節：不重視授權，就不懂得管理
第二節：有效授權需要掌握的技巧
第三節：授權的難點和誤區
第七章：目標管理
第一節：目標管理的導入
第二節：目標管理法的有效實施
第八章：部屬激勵藝術
第一節：激勵的八項原則
第二節：激勵理論與運用
第三節：如何對部屬進行有效激勵
第九章：情緒管理與自我減壓
第一節：抗壓與解壓
第二節：工作中的情緒處理能力
第三節：理清感受，界定“壓力源”
第四節：心理壓力的應對方法
第十章：員工關係與留人之術
第一節：員工跳槽的信號與理由
第二節：四種留人的思維
第三節：四種留人策略
第四節：構建和諧的上下關係
第一節：自我認知——知道我是誰？
第二節：清晰區分分內與分外工作
第三節：中層幹部不應該做的事情
第二章：知人知心的溝通技能
第一節：向上溝通：撥動上司的“心弦”
第二節：平行溝通：把準同級的“心脈”
第三節：向下溝通：點亮下屬的“心燈”
第三章：慧眼識才的選人技巧
第一節：中層經理的提問技巧
第二節：練就識人的“火眼金睛”
第四章：部屬培訓與輔導
第一節：用“教練”的身份培育下屬
第二節：為下屬做好職業發展規劃
第三節：輔導下屬提升工作能力
第四節：下屬培育計畫和實施
第五章：事得其人的用人法寶
第一節：懂得用人藝術
第二節：合理化用人法
第三節：複合化用人法
第六章：中層經理的高效授權
第一節：不重視授權，就不懂得管理
第二節：有效授權需要掌握的技巧
第三節：授權的難點和誤區
第七章：目標管理
第一節：目標管理的導入
第二節：目標管理法的有效實施
第八章：部屬激勵藝術
第一節：激勵的八項原則
第二節：激勵理論與運用
第三節：如何對部屬進行有效激勵
第九章：情緒管理與自我減壓
第一節：抗壓與解壓
第二節：工作中的情緒處理能力
第三節：理清感受，界定“壓力源”
第四節：心理壓力的應對方法
第十章：員工關係與留人之術
第一節：員工跳槽的信號與理由
第二節：四種留人的思維
第三節：四種留人策略
第四節：構建和諧的上下關係
序言
企業組織分三個層次：決策層、中間層和操作層。中層經理承上啟下，獨當一面，是企業的中堅力量，承擔著企業決策、戰略的執行及基層管理與決策層的管理溝通的作用。
大量的案例和事實證明，一家企業的成功不僅取決於總經理，中層經理的水平也起到了80%的作用！在多數企業中，由於利益和職責界定模糊，導致部門之間、中層經理之間矛盾重重的現象俯拾皆是，而面對自己的左膀右臂，企業高層管理者則身處兩難境地。不得不承認，領導不能代替中層幹部去執行，中層也不能代替領導去做決策。中層經理的素養與能力的缺失已經成為企業縱深發展的軟肋！這也是促發我寫這本書的動因之一。
中層經理是企業的中堅力量，他們的素質和能力直接影響到企業的生產經營和發展。如果把企業比做一個人，高層管理者就是“大腦”——思考企業的方向和戰略；中層就是“神經”和“脊樑”——起著支撐、傳導、協助和諧調的作用，領受、傳達和執行大腦的指令，使企業高層的意志順暢快捷地到達四肢（基層），並將四肢以及企業各“神經末梢”的狀態、結果和感受傳回到大腦，使企業管理形成完整和良性的“有效迴路”。
從職能、責任和作用來看，在企業管理的實現流程中，中層經理相當於老闆的“替身”，又相當於基層管理者和員工的“化身”，銜接著企業組織的“上”與“下”，保證企業組織始終處於“活性狀態”。
中層經理是企業戰略的執行者——企業的成功取決於正確的決策與有效的執行，二者缺一不可。如何提高中層經理的執行能力，成為關係企業成敗的關鍵性問題。
中層經理是企業戰術決策的制定者——中層經理要立足於企業全局和自己負責的部門，實施領導行為，嚴格執行和組織實施企業高層的決策方案，通過有效的戰術決策，提高方案的實施效率，有效實現企業目標。
中層經理是高層和基層之間進行溝通的橋樑和紐帶——在企業中，中層經理一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用，另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發現的問題向高層管理者進行反饋的職責。
中層強，則企業強。沒有一支強大、高效、有力的中層經理隊伍，就不可能打造企業執行力，就無法提升企業的凝聚力，就很難塑造企業的文化力，高績效、高成長及高發展就只是口號和空談，其結果是——“高層有戰略，員工無執行”，或者員工“想做不會做，會做不想做”。
去年夏天，我應客戶的邀請，到位於深圳南山區的科技園的一家IT企業去輔導。由於擔心他們領導忙，在輔導期間的許多活動我沒有要求領導參加，但總經理卻主動來參加了其中的大部分會議。我對他們總經理說：“梁總，您管理著近千人的企業，如果沒空，這些活動不需要您親自參加。”他笑稱自己不忙，“原來許多由我做主的事，現在都交給中層經理去做了”。梁總告訴我，以前他曾經特別忙，以致於自己約見的客人都得在門外長時間等候。現在，梁總笑稱自己已是“閒人”了，因為中層幹部得到快速成長，不稱職的已經撤換。
假如中層“不中用”，領導將不得不抽出大量時間去處理原本應由中層經理該做的工作，協調部門之間的矛盾。打造卓越的中層，才能“托起”領導，讓領導騰出更多時間去思考未來可能遇到的困難，做戰略決策和戰略調整。
大量的案例和事實證明，一家企業的成功不僅取決於總經理，中層經理的水平也起到了80%的作用！在多數企業中，由於利益和職責界定模糊，導致部門之間、中層經理之間矛盾重重的現象俯拾皆是，而面對自己的左膀右臂，企業高層管理者則身處兩難境地。不得不承認，領導不能代替中層幹部去執行，中層也不能代替領導去做決策。中層經理的素養與能力的缺失已經成為企業縱深發展的軟肋！這也是促發我寫這本書的動因之一。
中層經理是企業的中堅力量，他們的素質和能力直接影響到企業的生產經營和發展。如果把企業比做一個人，高層管理者就是“大腦”——思考企業的方向和戰略；中層就是“神經”和“脊樑”——起著支撐、傳導、協助和諧調的作用，領受、傳達和執行大腦的指令，使企業高層的意志順暢快捷地到達四肢（基層），並將四肢以及企業各“神經末梢”的狀態、結果和感受傳回到大腦，使企業管理形成完整和良性的“有效迴路”。
從職能、責任和作用來看，在企業管理的實現流程中，中層經理相當於老闆的“替身”，又相當於基層管理者和員工的“化身”，銜接著企業組織的“上”與“下”，保證企業組織始終處於“活性狀態”。
中層經理是企業戰略的執行者——企業的成功取決於正確的決策與有效的執行，二者缺一不可。如何提高中層經理的執行能力，成為關係企業成敗的關鍵性問題。
中層經理是企業戰術決策的制定者——中層經理要立足於企業全局和自己負責的部門，實施領導行為，嚴格執行和組織實施企業高層的決策方案，通過有效的戰術決策，提高方案的實施效率，有效實現企業目標。
中層經理是高層和基層之間進行溝通的橋樑和紐帶——在企業中，中層經理一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用，另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發現的問題向高層管理者進行反饋的職責。
中層強，則企業強。沒有一支強大、高效、有力的中層經理隊伍，就不可能打造企業執行力，就無法提升企業的凝聚力，就很難塑造企業的文化力，高績效、高成長及高發展就只是口號和空談，其結果是——“高層有戰略，員工無執行”，或者員工“想做不會做，會做不想做”。
去年夏天，我應客戶的邀請，到位於深圳南山區的科技園的一家IT企業去輔導。由於擔心他們領導忙，在輔導期間的許多活動我沒有要求領導參加，但總經理卻主動來參加了其中的大部分會議。我對他們總經理說：“梁總，您管理著近千人的企業，如果沒空，這些活動不需要您親自參加。”他笑稱自己不忙，“原來許多由我做主的事，現在都交給中層經理去做了”。梁總告訴我，以前他曾經特別忙，以致於自己約見的客人都得在門外長時間等候。現在，梁總笑稱自己已是“閒人”了，因為中層幹部得到快速成長，不稱職的已經撤換。
假如中層“不中用”，領導將不得不抽出大量時間去處理原本應由中層經理該做的工作，協調部門之間的矛盾。打造卓越的中層，才能“托起”領導，讓領導騰出更多時間去思考未來可能遇到的困難，做戰略決策和戰略調整。
