《創造高收益：親自講述活用人才的16個重要問題》是2010年5月1日東方出版社出版的圖書，作者是（日本）稻盛和夫
基本介紹
- 書名：創造高收益：親自講述活用人才的16個重要問題
- 頁數：148頁
- 裝幀：平裝
- 開本：16
基本信息,商品描述,內容簡介,編輯推薦,作者簡介,目錄,序言,
基本信息
出版社:東方出版社; 第1版 (2010年5月1日)
正文語種:簡體中文
ISBN:9787506038737, 7506038730
條形碼:9787506038737
商品尺寸: 22.6 x 14.6 x 1.2 cm
商品重量: 222 g
ASIN:B003MUUJFG
商品描述
內容簡介
《創造高收益:親自講述活用人才的16個重要問題(2)》內容簡介：日本經濟在二戰結束之後實現了堪稱奇蹟的復活，到現在已經發展成為位居世界第二的經濟大國，而我認為，支撐這個奇蹟並使之得以實現的，應該是活躍在日本各地的中小企業。然而現狀卻是，這些企業的經營者們無不在慨嘆：“由於我們公司缺少優秀人才，因此在發展上舉步維艱！”
編輯推薦
《創造高收益:親自講述活用人才的16個重要問題(2)》編輯推薦：不管是任何行業、任何具體情況，只要在運營上下足工夫、全力以赴，就完全有可能將利潤率提升到10%以上。我認為企業的領導者在進行企業的經營活動時，應該將最大的關注點放到如何確立企業的使命和目標、創造優秀的企業文化上，力爭與企業員工在思想和認識上取得一致。
作者簡介
作者：（日本）稻盛和夫 譯者：喻海翔
稻盛和夫，生於1932年，畢業於鹿兒島大學工學部。1959年創辦京都陶瓷株式會社（現在的京瓷公司），歷任總裁、董事長，自1997年起任京瓷名譽董事長；1984年創辦第二電電（現KDDI），擔任董事長一職，2001年起就任最高顧問。2010年，受日本政府邀請出任破產重組的日本航空公司的總裁。稻盛和夫於1984年設立“稻盛財團”；同年創設“京都獎”，以表彰對人類社會發展具有卓越貢獻的人士。他的主要著作有：《活法（修訂版）》、《活法貳：超級“企業人”的活法》、《活法叄：尋找你的人生王道》、《你的夢想一定能實現》、《創造高收益》、《創造高收益貳：活用人才》、《實踐經營問答》、《稻盛和夫的實學：經營與會計》等。
喻海翔，早年出國，在日本獲得管理學學士和工商管理碩士學位；後赴美國，獲得經濟學碩士學位；回國後任教於成都大學，主要研究方向是中國經濟與企業發展的相關問題。在日本和美國生活期間，對這兩個國家的社會形態進行過深入調查，撰有《去美國當牛仔：一覽無餘最真實的美國》。譯有《大衰退：如何在金融危機中倖存和發展》、《大拯救：金融瘟疫席捲全球，如何自救？》、《豐田是如何推出雷克薩斯》等多部財經管理圖書。
目錄
序言
第一章 如何打造充滿活力的企業文化
優秀的企業文化是中小企業獲得發展的重要根基。這是因為中小企業與大企業相比，在資金、設備、人才等看得見的資源方面，不管在哪個要素上都處於明顯的弱勢。因此中小企業要想在激烈的競爭中取勝，就絕對不能一心只注意這些要素，還必須在大企業幾乎不太注意的地方，也就是企業文化上下足功夫，取得不凡的成果，從而為企業贏得足夠的競爭力。因此，我認為企業的領導者在進行企業的經營活動時，應該將最大的關注點放到如何確立企業的使命和目標、創造優秀的企業文化上，力爭與企業員工在思想和認識上取得一致。
在看不見的地方創造競爭力
【經營問答一】如何解決組織的儒硬化
【解答】培養能夠“為公司振興而披肝瀝膽”的志同道合者
造成組織僵硬化的元兇
培養“傳教士”
在經過充分勸導後再下命令
在公司中實行“明治維新”
【經營問答二】是否存在能夠得到所有入認可的考核方式
【解答】企業內部考核難度極大。企業領導者不應只依賴各項規章制度，還應傾注心血，親力督導手下員工
考核規則容易製造矛盾
成果主義無助於企業的活性化
企業經營者必須是一流的心理學家
【經營問答三】如何改善企業文化，推動企業發展
【解答】經營者若不親臨基層就不可能塑造出良好的企業文化
利潤出自於實際生產一線
嚴密掌控生產一線狀況
深入了解基層實際情況
正是由於能夠嚴密掌控基層實際狀況，才能篷生出相應的經營理念
【經營問答四】如何擺脫企業的委靡狀態，提高員工凝聚力
【解答】秉持“與員工一道同舟共濟”的理念制定企業的經營方針
經營者首先必須珍惜重視自己的員工
“經營者需要贏得員工的敬佩”
企業經營者只有在珍惜重視手下員工的基礎上，才能成就“大善”
第二章 如何激發員工的積極性
為了激發企業員工的工作積極性，一般做法是當企業經營取得成績時，就給予企業員工以工資和獎金方面的獎勵。雖然這種方法簡單易行，但是企業的經營並非永遠都會一帆風順。一旦經濟出現低迷，企業運營發生梗阻，企業員工的工資和獎金也必然會隨之減少，那么員工的幹勁也會立刻陷入低迷狀態。因此作為企業的經營者，非常重要的一點就是切勿以金錢作為蠱惑人心的誘餌，而是努力激發員工發自內心的工作激情。只有當樹立崇高目標，並為之克服了各種各樣的困難之時.人們才能真正感受到工作的喜悅和意義。所以企業領導者被賦予的一個重要職責就是要面對未來，描繪遠大夢想，明示工作的意義，點亮員工的心靈。
描繪夢想，點亮心靈
【經營問答五】如何讓從事低層次工作的員工也能夠充滿自豪感
【解答】揭示工作的存在理由，激發員工工作動機
這不僅是3K行業的問題
我自己也曾經有過毫無工作動力的時候
讓京瓷能夠大獲成功的原動力
“這是一項具有世界水平的研究”
【經營問答六】在企業剛剛擺脫赤字困擾之時，應該如何對待懷有不滿情緒的員工
【解答】描繪夢想，揭示更加遠大的目標，並同時做到率先垂範
實現盈利只不過是重新回到起點而已
公司是員工幸福的基盤
經營者不可迎合員工
【經營問答七】如何讓那些難以認同企業經營理念的員工產生凝聚力
【解答】避免空頭許諾，創造一個有助於提高員工幸福度的工作環境
超出常人的努力應該只是針對參與企業經營的管理人員所提出的要求
通過改善生產效率來確保員工獲得身心兩方面的幸福
【經營問答八】為了強化公司的行銷實力，究竟應該重視團隊
協作，還是注重發揮員工的個人特性
【解答】讓具有行銷才幹的員工深入學習了解企業哲學，將其培養成為公司的中堅力量
經營者光靠激情並不足以推動企業的發展
切勿滿足於現有技術與資產
萬不可信奉“推銷至上”的想法
被客戶拒絕才正是行銷活動的開始
傑出的行銷人員需要具備特殊的才能
正是因為“足智多謀”才更需要樹立明確的哲學理念
向有能力的行銷人員學習
第三章 如何培養幹部
為了能夠在企業中培養出具備與我相同理念的人才，於是我創造出了被稱作“阿米巴經營”的企業經營模式。所謂阿米巴經營，就是將整個企業劃分成被稱作阿米巴的小規模集體，並且允許這些集體通過獨立的核算制度進行營運。這些小集體負責人的任用，我都是挑選那些即便經驗並不豐富，但卻認真踏實、具有培養前途的企業員工，來任命他們為阿米巴集體的負責人，並配屬一定人數的下屬。在此基礎上，我會告訴他們：“你從今天開始就正式成為了這個阿米巴的負責人。你要像你這個阿米巴集體的總裁一樣，擔負起獲取訂單、督促生產、進行成本收益核算、管理人事等所有方面的職責，使你的這個組織能夠得以維繫和發展。”
培養共同經營者
【經營問答九】當企業獲得進一步發展時，經營者應該如何處理好與資深員工的關係
【解答】搭建經營管理的基本框架，為多店鋪運營做好準備
企業成長期的煩惱
確立好足以維繫店鋪經營的管理架構
選擇副手時需要注重個人品性
在工作中要會識人善任
要說服資深員工接受後來者居上的現實
【經營問答十】如何培養能力有所欠缺的幹部
【解答】將公司按照機能進行劃分，各自配屬與之相應的管理幹部
針對發電廠的諮詢建議型工程服務
創業型企業家的煩惱
將公司按照不同機能進行劃分
在培養出專門人才的基礎上，再擴大各自的專業範圍
【經營問答十一】如何提高員工參與企業經營的意願
【解答】領導人要以善待手下幹部作為切入點
不應該要求部下做出自我犧牲
從美國的建國歷史感受自我犧牲的意義
……
第四章 如何提升自我
終章 領導者的十項職責
序言
日本經濟在二戰結束之後宴現了堪稱奇蹟的復活，到現在已經發展成為位居世界第二的經濟大國，而我認為，支撐這個奇蹟並使之得以實現的，應該是活躍在日本各地的中小企業。然而現狀卻是，這些企業的經營者們無不在慨嘆：“由於我們公司缺少優秀人才，因此在發展上舉步維艱！”
實際上，就算是中小型企業，也並非沒有人才。對於這些企業而言，儘管人才有限，但是只要能夠充分發揮自身成員的力量，將他們緊密地團結在一起，同樣也可以推動企業實現不可限量的發展。實際上，像本田和索尼這樣的大企業，最初也是從缺少人才的中小型企業開始起步，發展壯大至今的。從這種意義上來看，是否能夠爭取到企業員工的認同，實現自身組織的活性化，這兩點才顯示了企業領導者的真正價值，並且是決定企業發展的關鍵。
正是基於這種考慮，我才在受到“想要學習經營者理念”的年輕企業經營者們的熱切懇求後，於1983年，以志願者的形式開辦了被稱為“盛和塾”的經營研討培訓學校。
