保羅·赫塞

保羅·赫塞（Paul Hersey）世界組織行為學大師、全球領導力大師美國領導力研究中心（CLS）創始人、主席情境領導○R模型創始人。

基本介紹

• 中文名：保羅·赫塞
• 英文名：Paul Hersey
• 職位：世界組織行為學大師
• 貢獻：主席情境領導○R模型創始人

主要思想

保羅·赫塞認為，“執行力”的本質是“領導力”，企業執行力的獲得，要靠推行情境領導，即根據被領導對象的情況來決定自己的領導方式和行為。

保羅·赫塞在其經典著作《組織行為學》一書中，全面闡述了著名的情境領導模式。該模型根據員工的意願、能力、自信將其分為四種情境：即R1(沒 能力而且沒自信)、R2(有信心但沒能力)、R3(有能力但沒信心)和R4(有能力而且自信)等四種準備度。領導者必須根據這四種狀態分別採用告知式、推銷式、參與式以及授權式四種不同的管理方法，同時要視下屬情況的變化調整領導方式，比如有的時候需要給員工多一些工作上的指導，有的時候需要多一些放權。

保羅·赫塞

這一領導模式的獨特之處在於：大多數領導力學說都過於關注領導者本身，忽略了下屬以及環境變化對領導效能的影響，而情境領導則將組織目標領導人目標、被領導者目標結合在一起，要求領導者的領導方式隨環境和員工的情況而變，是一種高效的領導模式。在保羅·赫塞看來，領導力可以存在於領導身上，也可以發生在員工身上，具有領導力的員工甚至可以通過自己的成功經驗影響老闆的決策。不過，保羅·赫塞也強調，不管領導方式如何變化，領導人對組織、員工的 承諾是不能改變的，對人和生產力的關注是不變的。

2005年6月14日，他第二次來到中國，在深圳、上海、北京等地參加由《商業評論》雜誌和麥肯特顧問公司主辦的“2005全球領導力大師論壇”，繼續宣講他的研究成果。保羅·赫塞走過137個國家，經歷與年齡的增長讓他深切地感受到，許多人在研究不同

情境領導模型--張理軍提供

國家的文化時，更多是在關注差異，但其實人性中共同點更多，如果求大同、存小異，便會產生更多的合力。他本人發明的“情境領導”模型，就是讓管理者先發現員工的共性，然後根據被領導對象的情況來決定自己的領導方式和行為。

當被問到：“成熟企業與變革型企業的企業文化各有不同，人們該如何去運用情境領導這套理論呢？”赫塞立刻糾正說：“情境領導是一種模型，而不是理論，它特別適用於正處在變化中的企業。作為獨立的管理者，你完全可以通過行使情境領導充分發揮員工潛力。”

情境領導模型

眾所周知，組織行為學經過近一個世紀的發展，歸根結底仍是對人性的研究。保羅·赫塞認為自己的情境領導模型是站在3個巨人肩上的成果，這3個巨人就是發現X理論和Y理論的道格拉斯·麥格雷戈、提出人類5種需求的亞布拉罕·馬斯洛以及心理學大師卡爾·羅吉斯。

保羅·赫塞的情境領導模型則是建立在“因材施管”的理念基礎上，即管理者應根據員工所處的狀態，來決定自己的領導方法和行為。該模型根據員工的意願、能力、自信將其分為4種情境，即R1（沒能力而且沒自信）、R2（有信心但沒能力）、R3（有能力但沒信心）和R4（有能力而且自信）等4種準備度，領導者再根據這4種狀態採用告知式、推銷式、參與式以及授權式的管理方式。這些管理方式沒有哪種永遠最佳，領導者需要根據被領導者當下的能力和意願來決定領導方式。

最新版本

2005年6月訪華時，赫塞講解了情境領導模型的最新版本。他表示，其模型的中心思想沒有改變，而是充實了方法，增加了員工的個性模式，即管理者除考慮意願和能力的因素外，還要根據員工的個性、價值觀等特點，進行相應的領導，使管理者與員工之間的溝通交流更加完善。因為赫塞發現，不同的人會有不同的個性模式。比如有人注重圖形，“如果我要去你家做客，你只要給我地圖，我就知道該怎么走。”有的人則注重數字表達。有一次，赫塞到芝加哥大學聽一位諾貝爾獎獲得者的演講，這位教授演講時用了很多數據來表述其研究成果，赫塞的孩子坐在一邊，他驚奇地稱讚道：“真是了不起！”而赫塞自己聽著聽著卻快要睡著了。

個性維度

由此，赫塞認識到，有必要在模型中增加員工個性這一維度。“溝通最好是用客群可以接受的方式進行。管理者要保證信息傳達準確，就要對員工的個性特點等進行編程與編碼，再進行解碼，用他能明白的語言加以表達。比如對數字型的員工，需要多用數據和他溝通；管理對圖形敏感的員工，多用圖表自然沒有錯。”

套用步驟

美國領導力研究中心CEO羅納德·坎貝爾指出，情境領導模型的套用應該分三個步驟進行：首先識別對員工的任務要求是什麼，第二步要確定員工的準備度，第三步是選擇合適的管理風格。

坎貝爾首先建議，在管理員工時，領導者一定要告訴員工他應該做什麼，不做什麼。“有時候員工也像小孩，他並不知道自己該如何去做。比如一個7歲的孩子，如果大人請他把衣服放在籃子裡，他會把髒衣服和乾淨衣服都放在籃子裡。但如果告訴他把髒的放在籃子裡，其他的掛起來，他就會明確地知道該如何去做。

在情境領導模型中，最難的是判斷員工的準備度，再根據此模型對員工進行領導，因此在管理過程中，領導者要多與被領導者溝通，了解對方狀態。

比如Penny是一家製藥公司的優秀銷售代表，地方分銷中心的同事們都很喜歡與他合作，並請他向客戶公司的董事會作演講。

Penny很興奮，但又有點緊張。此時，他認為自己是處於有能力但又感到不安的R3準備度。因為他的演講口才雖然很好，但做幻燈片（PPT）的能力很差。

坎貝爾認為，這時如果管理者與Penny溝通，告訴他主要任務是以演講說服該董事會對本公司產生信任，而不是強調幻燈片上的內容，Penny就會變成有能力、有自信的R4狀態。

注意事項

準備度

在情境領導模型中，準備度是由能力和意願組成的。其中，能力包括知識、經驗、技能三個要素。

在運用該模型的時候，許多管理者以為員工具備了”知識“就一定具備了”技能“。事實上，領導者的確可以通過”輔導“來改變員工的知識，但是員工擁有知識並不意味著擁有技能。”知識“轉化為”技能“，需要經過”經驗“這一重要環節。

對此，美國領導力研究中心CEO羅納德·坎貝爾舉例說，如果一個人參加騎馬訓練，進行障礙物跳躍，教練會告訴學員：“把背挺直，拉緊韁繩，下降時，要身體下伏。”並輔以各種圖片，使學員具備豐富的賽馬知識。但此時如果教練告訴學員：“下午我們就去參加比賽。” 學員肯定沒法勝任，因為他雖然具備知識，但並不具備技能。要想提升員工的表現，領導者就要參與到員工的工作中，幫助其將知識轉換成技能。

評估重在當下

對於某些工作技能，領導者往往認為員工已經具備了，只是從來沒有表現出來而已，這其實也是一種誤區。因為準備度的評估講究的是“眼見為實”：“過去能夠”做到，並不意味著當下還能做到（“意願”可以影響“能力”）；將來“應該能夠”做到並不意味著眼下就能做到。

領導者不能把員工的熱情與能力混淆，也不要把不安和缺乏動力混為一談。有時候員工因為沒有信心，感到不安全，所以會抗拒任務，或者多提幾個問題，但領導者卻會以為員工缺乏動力。出現了這種情況，多和員工溝通當然是必要的，但領導者自身更需要改變，他們往往習慣於自己最熟悉的領導方式，不願意學習運用新的管理方式。他們必須意識到，只有努力克服自己的惰性，才能讓情境領導在組織的管理中發揮作用。

主要著作

《組織行為學》

1969年，世界組織行為學大師、全球著名領導力大師、情境領導○R模式創始人保羅·赫塞（Paul Hersey）博士出版經典之作《組織行為學》，他在本書中全面闡述了情境領導○R模式，從而為古老的領導話題提供了新的解決思路，一經推出受到全球工商界、學術界的熱烈關注。1975年，保羅·赫塞博士創建美國領導力研究中心（CLS）並正式註冊情境領導○R（SituationalLeadership○R）這一商標。時至今日，全球已有125個國家的1000多萬經理人接受過這一培訓並運用保羅·赫塞博士的領導模式，保羅·赫塞博士的領導力思想及其所創立的情境領導○R工具已成為全球職業經理人的成功之選。 保羅·赫塞博士一生致力於領導力研究，是全球公認的領導力大師。此外，他還是享譽世界的教育家、演說家。作為“美國領導力研究中心”的創始人和主席，他培訓過來自100多個國家的1000多家頂尖企業和1000多萬職業經理人，其中包括大批來自美孚（Mobil）、IBM、通用汽車、北電網路、聯邦快遞、施樂、卡特彼勒（Caterpillar）和貝爾（Bell）等知名企業的高級經理（或主管）。

《組織行為學》

保羅·赫塞博士的《組織行為學》一書已被翻譯成14種語言，已經出到第8版，在全球的總銷量已突破100萬冊。

《情境領導者》

保羅·赫塞博士在20世紀60年代推出的《情境領導者》一書也一直暢銷不衰，是全球1000多萬經理人的至愛。