基本介紹
- 中文名：供應鏈危機管理
- 外文名：Supply Chain Crisis Management
簡介,供應鏈危機管理的特點,一是協作性,二是緊迫性,三是普遍性,四是靈活性,五是預防性,供應鏈危機管理的關鍵,供應鏈管理機構,建立資料庫和信息系統,善於總結經驗教訓,具體來源,供應鏈中需要危機管理,
簡介
供應鏈危機管理(Supply Chain Crisis Management) 是為擺脫危機維持供應鏈正常運行而採取的一系列處理危機的行動與對策。
供應鏈危機管理的特點
供應鏈危機管理有如下的特點：
一是協作性
供應鏈作為一種“擴展”企業，它強調每一個成員企業都要去和其他成員企業進行合作。
二是緊迫性
供應鏈的很大一部分危機都是突發的,如火災等自然災害的發生、流動資金周轉不靈、產品受到大規模的投訴等等,如果不及時採取措施,可能導致供應鏈部分或整體停止運行、甚至解體。
三是普遍性
過去，供應鏈一直是擁有強大資金實力的少數大型企業才能採用的運作模式。進入21世紀，隨著信息技術的日臻成熟，網際網路規模日益擴大，眾多的中小企業甚至也可利用網路參加跨國供應鏈,供應鏈愈來愈普遍。
四是靈活性
由於供應鏈是多環節、多通道的一種複雜的系統，導致各種供應鏈危機的原因不同,很難找到處理危機的統一方法與固定模式 , 只能具體情況具體分析, 採取靈活多變的方法應對供應鏈危機。
五是預防性
設計供應鏈危機管理系統時,必須認識到供應鏈危機管理的關鍵在於危機預防。
供應鏈危機管理的關鍵
供應鏈危機管理的關鍵在於危機預防。
供應鏈管理機構
為應付或更好地進行危機管理，供應鏈應設定危機管理組織機構。供應鏈危機管理組織機構可以危機管理委員會的形式存在，由核心企業的最高領導者擔當委員會主席，其它各個供應鏈成員企業的最高領導者擔當委員會的委員，定期召開會議。供應鏈各個成員企業可視需要設立企業級的專門或兼職的危機管理機構。供應鏈危機管理組織機構要建立包括危機管理委員會管理體系、危機管理會議制度、危機管理信息管理制度、危機管理培訓制度、危機管理應急方案與評審、危機管理的評價與改善制度、委員會委員的職責與權力、危機管理手冊、危機公關宣傳、危機公關調查、危機公關效應評審等規範的制度和程式。
建立資料庫和信息系統
供應鏈危機管理組織機構要從服從供應鏈戰略出發，識別各個成員企業內部、外部潛在的危機，捕捉危機前的徵兆性的信號，將歸納的潛在的導致危機產生的信息歸類編號，建立供應鏈危機管理資料庫和信息系統，並定期對以往國內外產生危機的現象進行多渠道、多方向、多性質的判別診斷，形成系統的危機信息，並以前者的經驗建立相關的管理方案，加入並補充到危機管理資料庫和信息系統中。國內的危機管理信息系統，大多數還停留在靜態文本管理階段。有少數建立起預案信息系統的，也多是基於規則推理的系統，系統建立和維護困難，並且不具有自動的學習能力。而基於案例推理與基於規則推理兩種技術相結合,來建立智慧型高效的緊急預案信息系統，這不僅使系統的建立和維護較以往變得容易，更使得系統的運行效率得以較大提高，呈現出更強的智慧型化特徵。根據供應鏈危機管理信息系統發出的預警信息，供應鏈成員企業就可以對危機事件的發生進行充分的準備，提早預測各種不可靠性的損失程度，制訂應對危機事件的應變措施。可見，供應鏈危機管理資料庫和信息系統的建立能夠起到培訓和預警的作用，對供應鏈危機管理的順利實施具有很重要的意義。
善於總結經驗教訓
在危機難以避免和轉嫁的情況下，正確應對危機，就能將損失有效地控制在可接受的範圍內。在危機事件出現後，要運用各種工具，對損失的後果及時進行補償，促使其儘快恢復，使供應鏈免遭解體。
具體來源
很多研究者和使用者都在不斷的研究和探索供應鏈如何才能達到最佳效果，但研究一般只集中在正常情況下。但現實中。供應鏈會遇到災難事件或突發性障礙，供應鏈程式應該怎樣應對呢？面對SARS事件、美伊戰爭以及恐怖攻擊，這個理論更加受到關注。美國管理學家-孔茨曾說“企業不但心正常的事件發生，最擔心的突發事件。”來自企業內外的危機或突發事件，隨時可能冒出來點中企業管理的死穴，供應鏈也是一樣。
供應鏈及物流都有脆弱的一面，就算物流已開發國家美國也是一樣，中密芝根大學供應鏈管理系兩位教授費置和曲克，曾經完成一份調查證明這一點，他們歸究供應鏈一直處於脆弱的原因，是物流或供應鏈使用者根本很少制定有效的危機應變策略，所以當遇到突發性事件，他們立即束手無策，因此供應鏈中也需要危機管理。
供應鏈中需要危機管理
很多研究者和使用者都在不斷的研究和探索供應鏈如何才能達到最佳效果，但研究一般只集中在正常情況下。但現實中。供應鏈會遇到災難事件或突發性障礙，供應鏈程式應該怎樣應對呢？面對SARS事件、美伊戰爭以及恐怖攻擊，這個理論更加受到關注。美國管理學家-孔茨曾說“企業不擔心正常的事件發生，最擔心的突發事件。”來自企業內外的危機或突發事件，隨時可能冒出來點中企業管理的死穴，供應鏈也是一樣。
供應鏈及物流都有脆弱的一面，就算物流已開發國家美國也是一樣，中密芝根大學供應鏈管理系兩位教授費置和曲克，曾經完成一份調查證明這一點，他們歸究供應鏈一直處於脆弱的原因，是物流或供應鏈使用者根本很少制定有效的危機應變策略，所以當遇到突發性事件，他們立即束手無策，因此供應鏈中也需要危機管理。
一、供應鏈中潛伏著危機
根據危機管理論，首先我們應該分析供應鏈中潛伏著哪些危機。供應鏈的危機來自多方面，簡單來說，可以將其分為兩類：
1、自然災害類、颱風、地震、洪水、雪災、疾病等來自大自然的破壞和襲擊，時刻威脅著供應鏈的安全。飛利浦公司的大火就是因為大自然的破壞引起的，暴風雨中的雷電引起高壓增高，陡然升高的電壓產生電火花點燃了車間的大火。又如，台灣“9.21”地震，引起全球IT業的震動。還有SARS，讓許多企業面臨了空前的危機，航空、餐飲、旅遊業等服務業更是遭受重創。人類普遍面臨著環境惡化的問題，天災爆發的頻率也越來越高，作為一種不可抗力，它將成為供應鏈的致命殺手。
2、人為因素
（1）供應鏈的連鎖反應。完善的供應鏈系統固然能夠節省成本，加快產品生產和發展速度，但由於供應鏈同時連線供應商.製造商.分銷商以至客戶，架構日趨複雜，每個環節都潛伏危機。其中一家公司出了問題，就可能產生連鎖反應，影響到供應鏈上多家公司，破壞力也因此比以往任何時候都大，特別是當工供應鏈上有些企業是獨家供應商供貨時，潛在危機更大，供應鏈上出現獨家供應商，是各種利益衝突比拼形成的結果，從愛立信案例可以看出，採取獨家供應商政策存在巨大風險：一個環節出現問題，整個鏈條就會崩潰。
（2）IT技術的缺陷會制約供應鏈作用的發揮。如網路傳輸速度，伺服器的穩定性和運行速度，軟體設計中的缺陷，還有令人防不勝防隱伏於各個角落虎視眈眈的病毒等。
（3）信息傳遞方面的問題。當供應鏈規模日益擴大，結構日趨繁雜時，供應鏈上發生信息錯誤的機會也隨之增多，例如：信息的輸入錯誤，理解錯誤等待。
（4）企業文化方面的問題。不同的企業一般具有自己的企業文化，企業管理理念.文化制度上，員工的職業素質和敬業精神上等方面。不同的企業文化會導致對相同問題的不同看法，從而採取有差異的處理手法，最後輸出不同的結果。如何協調供應鏈成員之間不同的企業文化，也是供應鏈上各廠家頭痛的問題。
（5）政治經濟風波。最明顯的是恐怖攻擊和罷工。“9.11”事件後，美國所有機場，港口關閉數天，航班.船期全部延誤，貨物馬上不能進入美國。“9.11”事件後的幾年時間，世界爆發了南美金融風暴、美國海運工人大罷工、伊拉克戰爭等多次危機。在全球化時代，美國一群海運工人罷工便釀成全球供應鏈中斷。另外，經濟高速增長容易導致企業原材料供應出現短缺，影響企業的正常生產，而經濟蕭條，會使產品庫存成本上升。
二、供應鏈危機的應對措施
由以上所述的有關供應鏈危機，我們可以看出，有些危機是可控的有些危機是不可控的。針對危機的不同特性我們可以採取不同的應對措施。
一般來說，供應鏈危機管理可以分為危機防範和應急管理。危機防範指的是如何預防危機的發生；而應急管理指的是在面臨危機的情況下，應採取何種手段來降低或轉移危機，並把危機可能造成的危害減到最小。有些危險如關鍵人員、技術流失、關鍵客戶流失、產品信譽、契約風險可以採取危機防範手段來預防發生；而對於恐怖攻擊、SARS等事先無法預料的危機，只有通過應急管理來妥善化解。供應鏈危機管理可以採取的措施有：
1、建立“生於憂患”的危機意識。危機意識不是泛指能夠防範和應對企業危機的所有管理意識。而是特指防範與應對企業危機內涵層的思維意識。比爾.蓋茨的“微軟破產永遠只有18個月”與張瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵”和任正非的“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好”，及所有國內優秀企業領袖的危機觀點，都是各自成功企業危機意識的精髓。
2、發展多種供應渠道，多地域的供應渠道，對供應商的情況進行跟蹤評估為確保產品供應穩定，供應鏈上應發展多個供應渠道，不能單單依靠某一個供應商，否則一旦該廠商出現問題，勢必影響整個供應鏈的正常運行。同時在對某些供應材料或產品有依賴時，還要考慮地域風險。比如，戰爭會使某些地區原材料供應中斷，如果沒有其他地區的供應，勢必造成危機，除建立多地域.多個供應商外，還須對每個供應商情況進行跟蹤，隨時了解供應商的供貨情況。
3、與供應商結成戰略合作夥伴關係。在供應鏈中，戰略夥伴關係就意味著，廠商與供應商不僅僅是買家和賣家的關係，更重要的是一種夥伴甚至是朋友關係，雙方在買賣之外還應有更多其他方面的往來，與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關係，必須首先分析市場競爭環境，目的在於找到針哪那些產品市場開發供應鏈合作關係才有效，必須知道產品的需要是什麼，產品的類型和特徵是什麼，以確定用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關係的必要，如果已建立供應鏈合作關係，對供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協定等方面也要做充分調查，它很可能成為影響供應鏈安全的一個因素。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。
4、建立多種信息傳遞渠道，防範信息風險廠家—消費者-供應商在供應鏈中起著多種作用，他們之間的互動日益加快，關係也變得越來越複雜，因此。這就要求給予支持的網路基礎設施必須確保供應鏈所要求的數據的完整、可靠和安全。
5、企業應制定處理突發事件的應急管理措施供應鏈是多環節，多通道的一種複雜的系統，很容易發生一些突發事件，供應鏈管理中，對突發事件的發生要有充分的準備。對於一些偶發但破壞性的大事件，可預先制訂應變措施，制定應對突發事件的工作流程，建立一個危機管理團隊。企業應及早組建企業內部危機管理小組，並以最快的速度啟動危機應變計畫，同時隨機應變，隨時修正和充實危機處理對策。
6、依靠第三方物流，發展應急物流，減少供應鏈的風險在正常情況下，物流是企業實施供應鏈管理中的難點和障礙。許多企業一般習慣自己的物流。這種物流缺乏專業性，當災難或突發事件來臨時，抵抗危機的能力有限，企業馬上會顯得手足無措。第三方物流服務商通常具備廣泛的，專業的物流網路，一旦某條線路出現問題，可以馬上改變路線，仍然正常的運做。因此，企業通過與第三方物流企業的合作，建立供應鏈的合理分工，不僅可以降低經營成本，提高經營水平，而且可以有效的分散風險，增強抵禦危機的能力。總之。危機管理的目的並不是去百分百地避免危機，而是去了解究竟會面臨哪些危機，有哪些是可以預防的，出現危機應採取何種手段去降低或轉移危機，並把危機可能造成的危害減到最小。
三、如何利用供應鏈危機管理轉“危”為“機”。
1、戴爾的危機意識在“9.11”危機的處理中，由於戴爾考慮到了最糟糕的狀況並設定了相關規劃，才最終化險為夷，“9.11”事件後，美國立即宣布封鎖各機場，並暫停所有飛入美國的飛機。這對於立足於全球採購的戴爾來說，無疑是最大的危機。但戴爾設定的危機管理處理小組及全球供應鏈監督小組立即發揮作用，與代理加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運飛機，將筆記本電腦等以空運為主的產品，先運到美州其他國家，再以貨運方式拉進美國，而在sars危機中，為應付可能出現的供應鏈中斷，戴爾未雨綢繆，早在爆發sars高潮之前便提高了旗下代工廠的庫存。戴爾的危機管理已經相當完善了，但仍時刻有著很高的危機意識，這樣才能讓戴爾在絕處逢生，化“危”為“機”。每一次的危機，讓戴爾的危機處理小組的處理能力也在不斷的提高。也許危機對戴爾這樣的企業來說，都是新機遇的開始。
2、高效的應急管理。1999年9月21日，台灣集集鎮發生7.3級地震，供電系統受損，全台灣晶圓廠密度最高的新竹高科技園區的晶片生產頓時陷於停頓。台積電等生產廠商設備受損，使全球最大的晶圓設備供貨商套用材料公司受到嚴峻考驗。事件發生3分鐘內，套用材料公司立即召集“緊急應變小組”成員抵達災難現場，當日晚間7點立即完成公司損害的復原工作，同時，公司迅速向美國總部報告了災損評估報告。總部立刻籌組了18人的安全評鑑小組帶著測試裝備抵達台灣，積極協助客戶進行災後重建。此外，總部還在第一時間調集包括日本.韓國等地的設備工程師來台協助客戶儘快完成生產復原工作，並成立了台灣地震復原項目小組，統籌全球物料供應，以協助台灣災後復原。套用材料在美國的總公司，一直有危機處理緊急應變小組的編制存在，公司將每個小組成員以兼職方式成立任務編組，每個月進行固定的演練，讓緊急應變小組隨時可以在第一時間內，有組織、有效率地處理突法事件和災難。公司更近一步設立了“持續營運方案”，並編列有應變作業細則。細則內容定義了公司可能遭遇的危機類型.各項危機處理流程及緊急聯絡人員與聯絡方式，事先制訂應變方案，幫助公司及客戶在最快.最有效率的方式下處理危機，將衝擊降至最低。
3、諾基亞的有備無患。2000年3月，一個閃電擊中了飛利浦公司在美國阿爾伯克的半導體廠，引起大火導致工廠中正在準備生產的數百萬個晶片被粉塵破壞。這場火災幾乎毀滅了這家工廠，也改變了歐洲兩個最大的行動電話生產商的命運，因為這家工廠40%的無線電頻率晶片都是由諾基亞和愛立信訂購的。而當時，正是市場需求最旺盛的時候。90年代中期，愛立信公司為了節省成本簡化了他的供應鏈，基本上排除了後備供應商，沒有其他公司可以生產的晶片，飛利浦的晶片工廠數周無法正常供貨，使愛立信的手機生產因部件短缺而陷入停工狀態。由於行動遲緩。沒有及時作出有效反應，愛立信公司眼睜睜的看著數百萬手機的市場迅速流失，當年的手機業務虧損7億美元，最後不得不忍痛割愛將手機製造外包。而強大的後勤力量使諾基亞幸運的遠離了這場災難，面對突如其來的危機，諾基亞的晶片採購部門迅速作出應急反應，積極考慮其它貨源渠道。諾基亞執行長-奧利拉花了兩周時間說服了丹麥的公司貢獻出一些工廠作為諾基亞的供應後援，同時芬蘭人也重新設計了手機的相關模組和晶片，迅速在日本和美國找到了晶片製造商，從接單到生產只用了5天準備時間。在接下來的時間，諾基亞從愛立信手中奪的了很大的市場份額。一場危機，使市場主導力量在兩個競爭對手之間移手。
