真正優秀的企業並不是根據管理理論設計出來的，而是隨著企業規模的擴大，自己最佳化“生長”出來的。陳學南的《你根本就不需要管理(讓企業擁有自我成長的基因)》提出不應盲目模仿標桿企業的高層管理模式，而是應該紮根於生產、研發、銷售、採購一線模式對標，從一線最佳模式基因開始進行組織變革，這些基因決定了企業未來是長成兔子還是大象。同時，書中首次提出的組織成長五原則，為企業管理者帶來了可以操作的管理手段。 任何不涉及一線的變革都將是失敗的！《你根本就不需要管理(讓企業擁有自我成長的基因)》這本書將顛覆你的管理理念，教你從企業的靈魂深處入手，將企業視為一個活生生的生命體，在業務一線植入優秀的基因，栽培出最適合每個企業自身的管理架構，用最低的變革成本達到最高效的組織最佳化成果。
基本介紹
- 書名：你根本就不需要管理
- 出版社：浙江大學出版社
- 頁數：223頁
- 開本：16
- 品牌：浙江大學出版社
- 作者：陳學南
- 出版日期：2014年3月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7308127982
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
陳學南的《你根本就不需要管理(讓企業擁有自我成長的基因)》提出的“基因療法”就是一個可閉環作業系統，並且可以立即帶來業績提升效果的管理理論。因為它是從企業一線的改變開始的，一線業績的改善是最站得住腳的變革理由。“基因療法”有別於一般管理諮詢的特點在於：它不是外科手術式的自上而下的組織變革，而是從一線“基因”改變開始，讓企業管理架構自下而上“長”出來。
“基因療法”可期待的療效：
(1)導人優秀一線標桿模式，迅速提升業績，實現真正的“無痛”變革。
(2)通過改變一線“基因”來提升企業的運作效率，讓企業組織按照“五原則”自然成長，其變革成本最低，業績突出。
(3)用組織架構五原則診斷企業組織架構情況，消除臃腫，提升組織運行效率。
“基因療法”可期待的療效：
(1)導人優秀一線標桿模式，迅速提升業績，實現真正的“無痛”變革。
(2)通過改變一線“基因”來提升企業的運作效率，讓企業組織按照“五原則”自然成長，其變革成本最低，業績突出。
(3)用組織架構五原則診斷企業組織架構情況，消除臃腫，提升組織運行效率。
作者簡介
陳學南：上海求勢管理諮詢公司創始人，美國林肯大學MBA，歷任可口可樂、百威啤酒採購管理職位，美國菲斯克煉油公司中國公司總經理，正略鈞策、北大縱橫、和君創業等多家著名管理諮詢公司合伙人，具有二十多年包括國企、合資、獨資、私企等不同體制下的採購及行銷的管理工作經驗。其長達十餘年的諮詢經歷涉及領域包括世界銀行項目、醫藥行業、機械製造行業、商業及綜合類集團。
圖書目錄
第一章 管理理論為啥不管用？
說得很對，但無法操作
信息不對稱顛覆了傳統理論
除了人什麼都好辦
複雜的製造者：管理諮詢
第二章 管理實踐遭遇欺詐死結
內部欺詐讓企業步履蹣跚
欺詐定律
八招破欺詐
第三章 基因療法
企業不是“物”
企業的基因是什麼？
企業的基因療法
組織成長設計的五原則
基因療法操作流程
運用組織成長五原則進行組織診斷
第四章 銷售管理的基因療法
消費品銷售的基因療法
B2B銷售的基因療法
跨國B2B行銷的“基因療法”
五招搞定小宗原輔料銷售
第五章 採購管理的基因療法
別讓採購監控失效
採購管理的核心就是對一線信息的掌控
採購組織發展工具：第三代電子採購管理平台
採購管理諮詢面面觀
後記
說得很對，但無法操作
信息不對稱顛覆了傳統理論
除了人什麼都好辦
複雜的製造者：管理諮詢
第二章 管理實踐遭遇欺詐死結
內部欺詐讓企業步履蹣跚
欺詐定律
八招破欺詐
第三章 基因療法
企業不是“物”
企業的基因是什麼？
企業的基因療法
組織成長設計的五原則
基因療法操作流程
運用組織成長五原則進行組織診斷
第四章 銷售管理的基因療法
消費品銷售的基因療法
B2B銷售的基因療法
跨國B2B行銷的“基因療法”
五招搞定小宗原輔料銷售
第五章 採購管理的基因療法
別讓採購監控失效
採購管理的核心就是對一線信息的掌控
採購組織發展工具：第三代電子採購管理平台
採購管理諮詢面面觀
後記
文摘
除了人，什麼都好辦
由弗雷德里克溫斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor） 所提出的科學管理理論的中心思想是“科學”、“精確”、“邏輯”。他的思想體系充滿了規則、可重複性和可比較性。當時，社會上的資本規模還不大，仍然以賣方市場為主，所以計畫、預算、系統、策略和標準化就理所當然地成為了固定的思考模式。
在管理諮詢界，繼承泰勒衣缽的人遠比繼承德魯克衣缽的人要多，原因就在於其科學理論可以複製，為管理諮詢公司流水線生產提供了不可或缺的工具。管理諮詢公司推出各種管理工具，從戰略規劃、預算管理、平衡計分卡、組織架構設計、流程設計，一直到崗位分析，其目的就是為了把環境和人的不可預測性降到最低，為了能預測人們的動向，將人力像資本一樣控制起來。
但是，在這些工具當中，我們並沒有看到對被管理者動機的描述。在戰略和企業文化中有願景設計，但這個願景往往只屬於老闆。人們已經完全相信組織、結構、監控、計畫、ISO9000，諸如此類。為了避免個體的不可預測性這個“例外”，管理諮詢公司發明出一個又一個工具，以便使個體具有可比較性、可嵌入性、可替換性，使他們如同棋盤上的棋子。很多傳統的經理人很難接受這樣的事實——“受制於人”，尊重下屬的主觀性和個體性對他們來說是難以想像的事情。
筆者有過這樣一段經歷。在離開公司10年後，筆者回到原單位做培訓，碰到當年的經理，他在現在的下屬面前對我的評價是太特立獨行，這其實是一種委婉的不認同。
當年，他們對我的投訴是“太悠閒”。當總經理找我談話並表示我的經理投訴我太悠閒時，我不知道如何回答，只能說“是比較悠閒”。
總經理又說：“這樣不對啊，你是經理的左膀右臂。”於是我回答，自己認為左膀右臂應該是這樣的：採購部有兩個部門，我負責進口部，我所在的部門所有員工如果出現任何主觀錯誤，都算是我的工作失誤。
實際上，在我進入公司以後，在一兩個月內迅速把這個過去被投訴最多部門的投訴率降為了零。我認為這是我對經理的最大支持。
後來我才知道，我的回答在職場上屬於嚴重的幼稚錯誤。正確的回答應該是，首先承認錯誤，然後表示要多和經理溝通，多匯報。因為經理新上任，而且沒有採購和採購管理方面的經驗，希望多了解情況和學習，但他的學習方式是指望我們主動匯報。把員工當棋子的結果就是，某些看似“科學”的方案卻難以落地。
我們曾經接手過一個某瑞士公司CRM落地的案子，同場競單的是麥肯錫，該公司聯絡人暗示我們應該按照麥肯錫方案的模式搞個客戶分類。我當即指出：“如果當事人沒有動機用CRM，做客戶分類了又有什麼用？作為銷售人員，有N多種辦法讓這套系統廢掉。因為任何看起來高明的系統，還是需要人去輸入信息的，輸入的是垃圾，產出的必然是垃圾。”最後，我們通過修改流程，實施過程管理，改變考核內容，從而實現了以改變當事人動機的方式導入CRM。管理工具的設計有意無意地忽視人的存在，其目的在於規避掉人這個最大的不確定性因素。這種不確定性尤其體現在人的動機上。
按照德魯克所說，管理有三項職能：管理企業、管理管理者、管理員工。其中管理管理者的績效是最難評估的，在其位者的動機也是最複雜的，因為對於他們而言，幾乎沒有可以產生足夠壓力的量化考核，這樣就會出現保護自己烏紗帽或向上爬的動機超過了為組織做貢獻的動機，通過不正當手段獲取利益的動機超過了靠本分工作獲取薪酬的動機。有多少管理者都沒有把主要精力放在發展公司業務上，而是忙於玩弄權謀，拍馬屁，打擊可能取代自己的能幹的下屬？“帕金森定律”表述中可能有的醜行他們一個也不少。但是，帕金森定律也好，彼得原理也好，流傳半個世紀， 管理理論大師們卻對此置若罔聞，很少在管理理論方面對此有所研究。
……
P14-17
由弗雷德里克溫斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor） 所提出的科學管理理論的中心思想是“科學”、“精確”、“邏輯”。他的思想體系充滿了規則、可重複性和可比較性。當時，社會上的資本規模還不大，仍然以賣方市場為主，所以計畫、預算、系統、策略和標準化就理所當然地成為了固定的思考模式。
在管理諮詢界，繼承泰勒衣缽的人遠比繼承德魯克衣缽的人要多，原因就在於其科學理論可以複製，為管理諮詢公司流水線生產提供了不可或缺的工具。管理諮詢公司推出各種管理工具，從戰略規劃、預算管理、平衡計分卡、組織架構設計、流程設計，一直到崗位分析，其目的就是為了把環境和人的不可預測性降到最低，為了能預測人們的動向，將人力像資本一樣控制起來。
但是，在這些工具當中，我們並沒有看到對被管理者動機的描述。在戰略和企業文化中有願景設計，但這個願景往往只屬於老闆。人們已經完全相信組織、結構、監控、計畫、ISO9000，諸如此類。為了避免個體的不可預測性這個“例外”，管理諮詢公司發明出一個又一個工具，以便使個體具有可比較性、可嵌入性、可替換性，使他們如同棋盤上的棋子。很多傳統的經理人很難接受這樣的事實——“受制於人”，尊重下屬的主觀性和個體性對他們來說是難以想像的事情。
筆者有過這樣一段經歷。在離開公司10年後，筆者回到原單位做培訓，碰到當年的經理，他在現在的下屬面前對我的評價是太特立獨行，這其實是一種委婉的不認同。
當年，他們對我的投訴是“太悠閒”。當總經理找我談話並表示我的經理投訴我太悠閒時，我不知道如何回答，只能說“是比較悠閒”。
總經理又說：“這樣不對啊，你是經理的左膀右臂。”於是我回答，自己認為左膀右臂應該是這樣的：採購部有兩個部門，我負責進口部，我所在的部門所有員工如果出現任何主觀錯誤，都算是我的工作失誤。
實際上，在我進入公司以後，在一兩個月內迅速把這個過去被投訴最多部門的投訴率降為了零。我認為這是我對經理的最大支持。
後來我才知道，我的回答在職場上屬於嚴重的幼稚錯誤。正確的回答應該是，首先承認錯誤，然後表示要多和經理溝通，多匯報。因為經理新上任，而且沒有採購和採購管理方面的經驗，希望多了解情況和學習，但他的學習方式是指望我們主動匯報。把員工當棋子的結果就是，某些看似“科學”的方案卻難以落地。
我們曾經接手過一個某瑞士公司CRM落地的案子，同場競單的是麥肯錫，該公司聯絡人暗示我們應該按照麥肯錫方案的模式搞個客戶分類。我當即指出：“如果當事人沒有動機用CRM，做客戶分類了又有什麼用？作為銷售人員，有N多種辦法讓這套系統廢掉。因為任何看起來高明的系統，還是需要人去輸入信息的，輸入的是垃圾，產出的必然是垃圾。”最後，我們通過修改流程，實施過程管理，改變考核內容，從而實現了以改變當事人動機的方式導入CRM。管理工具的設計有意無意地忽視人的存在，其目的在於規避掉人這個最大的不確定性因素。這種不確定性尤其體現在人的動機上。
按照德魯克所說，管理有三項職能：管理企業、管理管理者、管理員工。其中管理管理者的績效是最難評估的，在其位者的動機也是最複雜的，因為對於他們而言，幾乎沒有可以產生足夠壓力的量化考核，這樣就會出現保護自己烏紗帽或向上爬的動機超過了為組織做貢獻的動機，通過不正當手段獲取利益的動機超過了靠本分工作獲取薪酬的動機。有多少管理者都沒有把主要精力放在發展公司業務上，而是忙於玩弄權謀，拍馬屁，打擊可能取代自己的能幹的下屬？“帕金森定律”表述中可能有的醜行他們一個也不少。但是，帕金森定律也好，彼得原理也好，流傳半個世紀， 管理理論大師們卻對此置若罔聞，很少在管理理論方面對此有所研究。
……
P14-17
後記
我不知道看到這個後記的讀者會有多少，這是一本我在書店會拿起來翻看的書。雖然我很少看國內作者寫的管理書，可如果偶然看到這本書，看過目錄和主要章節後，我會選擇把它帶回家的。
真正寫書時才知道自己屬於小眾，因為本人平時只對那些有突破性理論的書感興趣。你如果能看到後記，說明你是我的同行人．像這樣描述晦澀理論的書或許是沒有市場的。我曾想以《帕金森定律》和《彼得原理》為模板，結果被編輯及時制止了。想來也是，老子的《道德經》現在全世界都在看，可當年老子還不是要靠借米才能過活。何況現在有百分之九十的管理理論都來自於美國。在一個剛剛向市場經濟開放三十多年的國家裡，能有什麼管理理論?我曾有一個親屬由於患先天性心臟病而需要動手術，這種手術死亡率有2%。當然要選最好的醫院，於是選了北京阜外醫院。我認識阜外的麻醉科長，他曾在美國待了8年，後來還是回國了。問他原因，他的回答是：美國哪有中國那么多案例?在中國一年中做的手術數量，可能是美國醫生一輩子都沒有做到的。中國開放這三十多年，基本上就是我參加工作的三十多年，這其中我經歷的企業的多樣性是在美國環境裡所不能比擬的。能夠近距離觀察到國營、外資、民營企業的不同發展階段是我的幸運。這期間除了短暫的兩年美國留學，其他時間我都在零距離感受中國經濟發展的脈動。我堅信，我們這一代人能夠在管理理論上有所突破，發出中國的聲音。
自從1993年見到我的恩師吳學謀教授，我就對如何把哲學方法論運用到處理事務上產生了很大的興趣。20年過去了，出了這本書，可以死而無憾矣。本書借鑑生物進化論的方法來思考管理問題：企業本身就是一個生物圈，雖然無數管理前輩試圖從設計的角度看待它。你可以設計職工的服裝，卻不可以設計肉體，即使可以規定高矮胖瘦，也不可以規定思想。除非是上帝，否則沒人能夠對一家企業的架構、未來進行藍圖式的設計。作為萬物之靈的人類，也只能對建築這類的物去規劃物圖一一對應的設計。
如果你認可我的想法，就應該去買一本或若干本此書，最好是簽名版。我相信全世界搞管理的都會明白，企業正是像我說的那樣，是“長”出來的，而不是設計出來的，管理界對底層生長模式的研究終有一天會超過對頂層設計的關注。
陳學南
2013年8月
真正寫書時才知道自己屬於小眾，因為本人平時只對那些有突破性理論的書感興趣。你如果能看到後記，說明你是我的同行人．像這樣描述晦澀理論的書或許是沒有市場的。我曾想以《帕金森定律》和《彼得原理》為模板，結果被編輯及時制止了。想來也是，老子的《道德經》現在全世界都在看，可當年老子還不是要靠借米才能過活。何況現在有百分之九十的管理理論都來自於美國。在一個剛剛向市場經濟開放三十多年的國家裡，能有什麼管理理論?我曾有一個親屬由於患先天性心臟病而需要動手術，這種手術死亡率有2%。當然要選最好的醫院，於是選了北京阜外醫院。我認識阜外的麻醉科長，他曾在美國待了8年，後來還是回國了。問他原因，他的回答是：美國哪有中國那么多案例?在中國一年中做的手術數量，可能是美國醫生一輩子都沒有做到的。中國開放這三十多年，基本上就是我參加工作的三十多年，這其中我經歷的企業的多樣性是在美國環境裡所不能比擬的。能夠近距離觀察到國營、外資、民營企業的不同發展階段是我的幸運。這期間除了短暫的兩年美國留學，其他時間我都在零距離感受中國經濟發展的脈動。我堅信，我們這一代人能夠在管理理論上有所突破，發出中國的聲音。
自從1993年見到我的恩師吳學謀教授，我就對如何把哲學方法論運用到處理事務上產生了很大的興趣。20年過去了，出了這本書，可以死而無憾矣。本書借鑑生物進化論的方法來思考管理問題：企業本身就是一個生物圈，雖然無數管理前輩試圖從設計的角度看待它。你可以設計職工的服裝，卻不可以設計肉體，即使可以規定高矮胖瘦，也不可以規定思想。除非是上帝，否則沒人能夠對一家企業的架構、未來進行藍圖式的設計。作為萬物之靈的人類，也只能對建築這類的物去規劃物圖一一對應的設計。
如果你認可我的想法，就應該去買一本或若干本此書，最好是簽名版。我相信全世界搞管理的都會明白，企業正是像我說的那樣，是“長”出來的，而不是設計出來的，管理界對底層生長模式的研究終有一天會超過對頂層設計的關注。
陳學南
2013年8月
序言
在十多年的管理諮詢經歷中,我_直在給企業做設計：從戰略規劃、人力資源規劃、組織流程設計、企業文化設計，到各職能部門的戰略規劃，等等。通常，做這些設計的依據首先是管理諮詢的一些所謂工具!其次是對標優秀企業的所謂最佳流程和架構。然而，現在我卻要推翻這一切。其實，業內人士對管理諮詢乃至管理理論的懷疑早已存在。
人們對不確定性的恐懼導致在管理方面過於追求對標桿企業的機械模仿，所以每當這些以標桿企業為參照的方案真正落地的時候，各種問題便顯現出來了，其中最明顯的就是企業文化問題，即管理習慣不匹配問題。這也是最難解決的問題。企業其實就是一個生態圈，不能像對待一個“物件”那樣去設計。因為設計出來的藍圖沒法和企業的未來一一對應，生態發展過程的多樣性和未知性決定了．這一點。
回過頭來看看那些優秀的標桿企業，就會發現它們的最佳流程其實並不是設計出來的，而是隨著規模的擴大，由企業自身不斷最佳化而“長”出來的。事實上，所有的公司都是從最一線的銷售、採購開始成長的，而這一線銷售、採購，以及生產、研發的模式決定了企業未來成長的管理架構。改變一家企業而不改變一線模式是不可想像的，而管理諮詢恰恰“漏掉”了對業務一線的諮詢，往往只把諮詢做到部門以上。如果把一線那些最小業務單元比喻為基因，那么正是這些基因決定了企業能否成為一家偉大的企業。
因此，本書中提出的“企業基因療法”不同於組織發展學教科書上描述的企業組織變革“從中高層的組織流程人手，對標行業標桿企業，講究系統性和邏輯性”的做法，而是基於對企業一線業務的關注，採取自下而上的組織成長模式：首先對一線業務基因進行設計，然後按照組織成長原則設計上一層組織架構，並以此類推。在管理中可以被稱為“科學”並且可複製的那部分只能在一線出現。當年，提出科學管理理論的泰勒，其研究目標就是一線工人。其後，管理諮詢公司把管理中“科學”的概念放大，其目的便在於可以複製，形成管理諮詢的最佳商業模式。其實，這種做法並不科學，因為中高層的管理會由於各家企業的文化不同而難以複製。
2001年諾貝爾經濟學獎得主有關信息不對稱的成果不僅顛覆了經典經濟學理論，也顛覆了傳統管理理論從上至下進行管控的管理思考模式。信息不對稱理論是本書的重要理論基礎。給本書作出理論貢獻的還包括：生物進化特徵、麻省理工學院的機器人研究成果以及網際網路的分散式計算方式。“企業的基因療法”就是在21世紀這些偉大的成果基礎上誕生的。
筆者在進入管理諮詢行業之前曾在發電站做過技師，那些被控制的電壓、電流無疑都是有對應關係的，調節其中一項必然會影響另外一項，其影響程度則可以通過計算公式得出。在20世紀80年代，我們主要通過配電盤手動調節，後來開始逐漸實現了自動調節，這是因為有關係公式存在，只要把公式變成邏輯電路就可以實現自動調節。而企業管理欠缺的就是這種閉環作業系統。本書的組織設計五原則之間也是有對應關係的，可以手動調節，也可以放任其自動調節，企業本來就是一個生命體，有自己的“邏輯電路”。
本書提出的“基因療法”就是一個可閉環作業系統，並且可以立即帶來業績提升效果的管理理論。因為它是從企業一線的改變開始的，一線業績的改善是最站得住腳的變革理由。“基因療法”有別於一般管理諮詢的特點在於：它不是外科手術式的自上而下的組織變革，而是從一線“基因”改變開始，讓企業管理架構自下而上“長”出來。
“基因療法”可期待的療效：
(1)導人優秀一線標桿模式，迅速提升業績，實現真正的“無痛”變革。
(2)通過改變一線“基因”來提升企業的運作效率，讓企業組織按照“五原則”自然成長，其變革成本最低，業績突出。
(3)用組織架構五原則診斷企業組織架構情況，消除臃腫，提升組織運行效率。
本書看似鬆散地涉及三個方面：管理理論的問題、欺詐定律、基因療法。實際上，其核心原理始終圍繞著信息不對稱和動機。
管理理論及管理諮詢的問題恰恰是忽視了企業運作過程中的信息不對稱問題，因為管理理論和管理諮詢都不涉及操作，也就忽視了它們強調的系統論中信息反饋不對稱的問題。即使一個方案向下執行了，匯報上來的信息也不夠真實，這個不真實涉及兩個方面的問題：一是上下級之間天然的信息不對稱，溝通也必然帶來信息的損失；二是下屬的動機可能不純而有意扭曲了信息。
不用說，欺詐定律的核心就是信息不對稱。欺詐者通過利用或製造信息不對稱來誤導被欺詐方。最典型的就是金融公司通過有意製造的複雜產品——金融衍生品，來形成對自己有利的信息不對稱。沃倫·巴菲特曾說：“衍生品是金融業的大規模殺傷性武器。”在企業內部管理過程中，出於人的動機和部門的動機，以及天然存在的上下級信息不對稱，欺詐現象比比皆是。欺詐問題嚴重影響了企業的管理效率，可以說是企業管理效益的主要殺手。但歷來管理理論卻對此避而不談或避重就輕。
基因療法就是基於要解決信息不對稱和動機問題，其組織設計五原則中明白地包括了：決策信息、反饋信息、激勵到位(動機)。
所以，本書的理論其實很簡單：重視信息不對稱和動機給管理帶來的問題，發現其中的規律。運用組織成長原則梳理組織架構，並運用“五原則”解決各式各樣的組織問題。最複雜的地方是在一線“基因”的業務特性分析上，業務特性決定了一個崗位的邊界設在哪裡最合適，本書的最後兩章即從銷售和採購的角度分析了這些“基因”的業務特性。
本書所用案例內容完全真實，但企業形象描述上刻意做了張冠李戴。這也是出於職業道德所限。即使似曾相識，也請不要對號入座。
在此，要十分感謝杭州藍獅子文化創意有限公司的陳一寧編輯和其他幫忙審閱的編輯。這是本人的第一本書。雖然有個說法，第一本書是最有料的，但寫作上的青澀仍然讓我忐忑不安。如果讀者們覺得還有所生澀，也是很正常的。牛初乳也好，頭窩蛋也好，總有些怪味道的，但營養卻在那罩。
人們對不確定性的恐懼導致在管理方面過於追求對標桿企業的機械模仿，所以每當這些以標桿企業為參照的方案真正落地的時候，各種問題便顯現出來了，其中最明顯的就是企業文化問題，即管理習慣不匹配問題。這也是最難解決的問題。企業其實就是一個生態圈，不能像對待一個“物件”那樣去設計。因為設計出來的藍圖沒法和企業的未來一一對應，生態發展過程的多樣性和未知性決定了．這一點。
回過頭來看看那些優秀的標桿企業，就會發現它們的最佳流程其實並不是設計出來的，而是隨著規模的擴大，由企業自身不斷最佳化而“長”出來的。事實上，所有的公司都是從最一線的銷售、採購開始成長的，而這一線銷售、採購，以及生產、研發的模式決定了企業未來成長的管理架構。改變一家企業而不改變一線模式是不可想像的，而管理諮詢恰恰“漏掉”了對業務一線的諮詢，往往只把諮詢做到部門以上。如果把一線那些最小業務單元比喻為基因，那么正是這些基因決定了企業能否成為一家偉大的企業。
因此，本書中提出的“企業基因療法”不同於組織發展學教科書上描述的企業組織變革“從中高層的組織流程人手，對標行業標桿企業，講究系統性和邏輯性”的做法，而是基於對企業一線業務的關注，採取自下而上的組織成長模式：首先對一線業務基因進行設計，然後按照組織成長原則設計上一層組織架構，並以此類推。在管理中可以被稱為“科學”並且可複製的那部分只能在一線出現。當年，提出科學管理理論的泰勒，其研究目標就是一線工人。其後，管理諮詢公司把管理中“科學”的概念放大，其目的便在於可以複製，形成管理諮詢的最佳商業模式。其實，這種做法並不科學，因為中高層的管理會由於各家企業的文化不同而難以複製。
2001年諾貝爾經濟學獎得主有關信息不對稱的成果不僅顛覆了經典經濟學理論，也顛覆了傳統管理理論從上至下進行管控的管理思考模式。信息不對稱理論是本書的重要理論基礎。給本書作出理論貢獻的還包括：生物進化特徵、麻省理工學院的機器人研究成果以及網際網路的分散式計算方式。“企業的基因療法”就是在21世紀這些偉大的成果基礎上誕生的。
筆者在進入管理諮詢行業之前曾在發電站做過技師，那些被控制的電壓、電流無疑都是有對應關係的，調節其中一項必然會影響另外一項，其影響程度則可以通過計算公式得出。在20世紀80年代，我們主要通過配電盤手動調節，後來開始逐漸實現了自動調節，這是因為有關係公式存在，只要把公式變成邏輯電路就可以實現自動調節。而企業管理欠缺的就是這種閉環作業系統。本書的組織設計五原則之間也是有對應關係的，可以手動調節，也可以放任其自動調節，企業本來就是一個生命體，有自己的“邏輯電路”。
本書提出的“基因療法”就是一個可閉環作業系統，並且可以立即帶來業績提升效果的管理理論。因為它是從企業一線的改變開始的，一線業績的改善是最站得住腳的變革理由。“基因療法”有別於一般管理諮詢的特點在於：它不是外科手術式的自上而下的組織變革，而是從一線“基因”改變開始，讓企業管理架構自下而上“長”出來。
“基因療法”可期待的療效：
(1)導人優秀一線標桿模式，迅速提升業績，實現真正的“無痛”變革。
(2)通過改變一線“基因”來提升企業的運作效率，讓企業組織按照“五原則”自然成長，其變革成本最低，業績突出。
(3)用組織架構五原則診斷企業組織架構情況，消除臃腫，提升組織運行效率。
本書看似鬆散地涉及三個方面：管理理論的問題、欺詐定律、基因療法。實際上，其核心原理始終圍繞著信息不對稱和動機。
管理理論及管理諮詢的問題恰恰是忽視了企業運作過程中的信息不對稱問題，因為管理理論和管理諮詢都不涉及操作，也就忽視了它們強調的系統論中信息反饋不對稱的問題。即使一個方案向下執行了，匯報上來的信息也不夠真實，這個不真實涉及兩個方面的問題：一是上下級之間天然的信息不對稱，溝通也必然帶來信息的損失；二是下屬的動機可能不純而有意扭曲了信息。
不用說，欺詐定律的核心就是信息不對稱。欺詐者通過利用或製造信息不對稱來誤導被欺詐方。最典型的就是金融公司通過有意製造的複雜產品——金融衍生品，來形成對自己有利的信息不對稱。沃倫·巴菲特曾說：“衍生品是金融業的大規模殺傷性武器。”在企業內部管理過程中，出於人的動機和部門的動機，以及天然存在的上下級信息不對稱，欺詐現象比比皆是。欺詐問題嚴重影響了企業的管理效率，可以說是企業管理效益的主要殺手。但歷來管理理論卻對此避而不談或避重就輕。
基因療法就是基於要解決信息不對稱和動機問題，其組織設計五原則中明白地包括了：決策信息、反饋信息、激勵到位(動機)。
所以，本書的理論其實很簡單：重視信息不對稱和動機給管理帶來的問題，發現其中的規律。運用組織成長原則梳理組織架構，並運用“五原則”解決各式各樣的組織問題。最複雜的地方是在一線“基因”的業務特性分析上，業務特性決定了一個崗位的邊界設在哪裡最合適，本書的最後兩章即從銷售和採購的角度分析了這些“基因”的業務特性。
本書所用案例內容完全真實，但企業形象描述上刻意做了張冠李戴。這也是出於職業道德所限。即使似曾相識，也請不要對號入座。
在此，要十分感謝杭州藍獅子文化創意有限公司的陳一寧編輯和其他幫忙審閱的編輯。這是本人的第一本書。雖然有個說法，第一本書是最有料的，但寫作上的青澀仍然讓我忐忑不安。如果讀者們覺得還有所生澀，也是很正常的。牛初乳也好，頭窩蛋也好，總有些怪味道的，但營養卻在那罩。
