伊戈爾·安索夫，戰略管理的奠基人。
在公司戰略和戰略管理兩個重要領域做出劃時代貢獻的安索夫，以83歲高齡在2002年7月14日法國革命紀念日這一天去世，世人矚目。
安索夫先出版了《公司戰略》這本開創性著作，後又出版了另一本具有劃時代意義的傑作《戰略管理》，從此贏得“戰略管理之父”的讚譽，名滿天下。
安索夫在早年生活中經歷了許多複雜的動盪變化，這些複雜與動盪激起了他的鬥志。
基本介紹
- 中文名：伊戈爾
- 國籍：俄羅斯
- 出生地：俄羅斯海參崴
- 出生日期：1918年
- 代表作品：《公司戰略》《戰略管理》等
人物簡介,人物生涯,背景介紹,
人物簡介
伊戈爾·安索夫，戰略管理的奠基人。
在公司戰略和戰略管理兩個重要領域做出劃時代貢獻的安索夫，以83歲高齡在2002年7月14日法國革命紀念日這一天去世，世人矚目。
安索夫先出版了《公司戰略》這本開創性著作，後又出版了另一本具有劃時代意義的傑作《戰略管理》，從此贏得“戰略管理之父”的讚譽，名滿天下。
安索夫在早年生活中經歷了許多複雜的動盪變化，這些複雜與動盪激起了他的鬥志。
人物生涯
1918年，安索夫出生於俄羅斯的海參崴。他曾目睹了20世紀一場偉大革命的到來。1936年，安索夫一家來到美國，安索夫的抱負與才幹在這裡得以施展。在紐約，他用一年時間讀完了中學。安索夫能講俄語、德語及少許英語，語言及文化的差異並沒有給安索夫帶來理解上的障礙。他重視並尊重不同文化，以批判的態度吸收各種文化的精華。
1948年，安索夫已獲得機械工程碩士學位和套用數學博士學位。後來，他進入洛克希德公司擔任管理工作，對經營狀況欠佳的工程分部進行了整改，使其扭虧為盈。隨後安索夫進入了學術界，他通過研究證明多元化公司制定統一戰略計畫要比各自為政獲得更好的效益。結合其成功的管理經驗，這項研究使安索夫相信公司的系統化管理是公司成功的要素。
從1983年起，除在美國國際商學院擔任教授17年外，安索夫還擔任世界各地許多大中型公司的顧問，包括飛利浦、通用電氣、Gttlf、IBM、Sterling和西屋等公司，並得到高度評價。
背景介紹
如果用“亂鬨鬨，你方唱罷我登場”來形容當今戰略管理流派眾多、各種觀點此起彼伏的狀況，恐怕是一點兒也不過分的。著名戰略管理學者明茨伯格把這種狀況辛辣地喻為“盲人摸象”。在這種情況下，重溫“戰略管理的鼻祖”伊戈爾·安索夫（H. Igor Ansoff），從源頭上把握戰略管理，明白“我從哪裡來”是知道“我往哪裡走”的最好方法。
在第一該企業戰略著作《公司戰略》（1965）首次出版的時候，安索夫就明確宣稱了自己的戰略管理主張，他認為，戰略管理目的是“發展一系列有實用價值的理論和程式，使經理人能用來經營……商業公司可以憑藉這些實用的方法來做出戰略決策。”這既是安索夫創立戰略管理這門理論體系的追求，也是他個人作為一位企業戰略研究者給自己確立的使命。歷史證明，他做到了，而且得到世界範圍的廣泛認同。
安索夫在戰略管理中的特殊地位最主要表現在對戰略管理（Strategic Management）的開創性研究，由於他的開創性研究終於使他成為這門學科的一代宗師。作為戰略管理的一代宗師，他首次提出公司戰略概念、戰略管理概念、戰略規劃的系統理論、企業競爭優勢概念、以及把戰略管理與混亂環境聯繫起來的權變理論。因此，管理學界把安索夫尊稱為戰略管理的鼻祖1。倫敦商學院客座教授加里·哈默爾（Gary Hamel）是這樣評論安索夫的：安索夫無愧於公司戰略鼻祖的稱號。儘管用今天的眼光來看，安索夫的方法過於強調結構完美和確定性，但他畢竟是在歷史上第一次運用適當的語言、程式，分析現代工業企業並明確地界定公司戰略中的深層次問題，包括公司如何成長，如何尋求合作，如何借用外力等等2。著名管理學評論家海勒爾（Robert Heller）把安索夫譽為戰略規劃之父3。
安索夫的偉大不僅在於他提出了一套廣為學術界、企業管理實務界所接受的戰略管理理論和方法（Methodology）、程式、範式（Paradigm），而且在於他能成功地把戰略的理論、方法與實踐的範式等，引進學術的殿堂里。同時，他還把它們帶入企業的董事局、經理室等。在那裡，安索夫的這些理論、程式和範式深深地烙進了不少具有影響力的企業家腦子裡。因此，深入了解安索夫對於戰略管理理論、戰略管理實踐、營造企業競爭優勢和提升企業競爭力等等，都是具有重大理論意義和實踐價值的。尤其是今天，由於戰略管理理論與實踐的迅猛發展，各種戰略管理分支學科、學派、理論、概念、程式、範式等等層出不窮，以至管理實務者、管理理論研究者以及有志於戰略管理理論的初學者無不感到無所適從。在這樣的背景下，通過了解安索夫，理解戰略管理一些概念的發源、本義和實質等等，是深入理解和準確把握戰略管理理論的有效方法之一。
《公司戰略》：走出“企業計畫”的怪圈
1963年，45歲的安索夫脫離實業界進入學術研究領域發展，任職於卡內基—梅隆大學經營管理研究生院（Carnegie-Mellon’s Graduate School of Business Administration），從事專業的戰略管理研究、教學和諮詢。教學和研究工作，使安索夫有充分的時間和精力，及時總結自己戰略策劃實務上的經驗，結合多年的研究心得，綜合整理而寫成《公司戰略》（Corporate Strategy）這本名著。該書在1965年正式出版，此時正是安索夫離開實業界的第二年。《公司戰略》是安索夫的代表作，也是他的成名之作。安索夫戰略理論的所有基本假設、定理、範式和說明均包含在其中，是了解安索夫、研究公司戰略理論和實踐不可不讀的一本書。安索夫公司戰略影響力的擴大，引起世界各國的關注。首先是成名後不久，安索夫受美國德州范德華爾特大學（Vanderbilt University）的禮聘，創辦了戰略管理研究院。他為該學院開辦了企業戰略管理課程，廣招優秀學生。他還宣布，要為美國企業培養“變革的驅動者”（Change Agents）。“變革的驅動者”思想也逐步成為安索夫戰略管理的重要主張，在企業界裡吸引了一批又一批的支持者。
《公司戰略》一書出版於安索夫在卡內基-梅隆大學工作期間，但是，從出版時間看，顯然不能簡單地說《公司戰略》一書是安索夫到這所大學工作之後才得以寫作和出版該書。這是因為，出版的時候，他進大學工作只有一年多，而且，初到一個大學任教還有相關的教學和研究任務需要分散精力，因此，把《公司戰略》一書理解為安索夫對自己前半生的戰略理論研究和探索的綜合更為準確。正如中國學者周三多等人的研究所揭示，安索夫大部分的早期思想都是形成於洛克希德公司工作期間。4事實上，安索夫早在洛克希德公司工作期間就已經開始構建自己的戰略理論體系了。譬如，在《公司戰略》問世的8年前，即1957年，安索夫就根據自己的研究心得在著名的《哈佛商業評論》上發表了一篇討論多角化經營戰略的論文，提出了“產品市場匹配”的概念。認為，企業經營戰略實質是四種因素（現有產品、未來產品、現有市場和未來市場）的合理組合，據此，安索夫提出了四種組合戰略，即市場滲透戰略—現有產品和現有市場的組合，產品開發戰略—現有市場與未來產品的組合，市場開發戰略—現有產品與未來市場的組合，多角化戰略—未來產品與未來市場的組合。這四種戰略是日後著名的“安索夫矩陣”的雛形，成為安索夫戰略理論體系的主要構成部分。
規劃，是一種預測未來以及對未來進行籌劃的工作。戰略規劃，主要以過去或剛過去的事件、數據、情況等進行演算，進而確定未來可能會是怎樣和以什麼方法來採取行動，從而達到對企業長期發展的利益目標。這種工作對於企業發展來說無疑是有需要的，不然的話，企業將會失去具體的行動方向和行動方案，前進目標就變得盲目。然而，今天的事情並不一定由昨天所導致，未來也不會是今天的重複。正如古希臘哲學家赫拉克利特所指出的，“人不可能兩次踏進同一條河。”此話揭示了世上萬物不斷變化和變遷的道理，確實世界只有變是不變的！由於世界的變，所以，以過去的數據作為預測未來的可靠性不得不令人質疑.
有些經理人並不懂得戰略規劃和戰略管理究竟是什麼東西，更不要說進行戰略規劃和戰略管理所必需的條件。正如《經濟學家》雜誌所揶揄的：“沒有人真正了解戰略是什麼（nobody really knows what strategy is）。”令人遺憾的是，明明是對此無知的，卻沒有經理人願意承認自己是無知的。6當然，安索夫絲毫沒有責怪經理人的意思，相反，他尖銳地指出，經理人不懂得什麼是戰略規劃和戰略管理，正是有些戰略規劃家的策劃不到位所致。聯想到中國近年的一些情況，不少號稱“戰略管理諮詢公司”、“戰略諮詢大師”屢屢與他們服務的企業發生爭執，正是安索夫四十年前所遇見的問題。其實，最終問題還是諮詢公司問題，而不是企業的問題。事實上，企業作為戰略買方不可能有什麼試圖刁難諮詢公司的傾向，發生爭執的根源應該多從諮詢人員身上尋找，即使是企業買方存在認識偏差或者預期過高，諮詢人員也有責任和義務去幫助企業了解戰略規劃和戰略觀。當然，如果諮詢公司出於獲得生意，不惜胡亂承諾顧客，那么就更加要不得了。結果只能是如一些著名的管理評論者所指出的那樣：戰略規劃家實質上只不過是一些類似“巫師”的專家。7憑著一些詭異荒誕的技巧，使用著一些怪裡怪氣的名詞，或用一些複雜的數學方程式和難解的圖表作為障眼法，神神秘秘地、煞有介事地舉行一些“儀式”（如座談會等），並在會上要求與會者做一些習作，然後提供一些似是而非的答案。這些所謂諮詢大師的目的其實很明顯，務求使經理人員在他們的引導下變得似懂非懂。如此一來能有不發生爭執的道理？作為實戰性強的戰略管理諮詢，確實應該仔細品味一下安索夫所走過的戰略諮詢道路並從中吸收有益的東西。
儘管安索夫從諮詢人員、經理人員等不同角度，尋找影響戰略規劃和戰略管理成功的原因，但是他始終沒有從戰略規劃和戰略管理的理論體系、模式和技術尋找原因，這是安索夫戰略規劃和戰略管理思想後來受到其他學派責難的主要原因。作為戰略管理的奠基人，安索夫提出的戰略規劃理論體系確實存在一些問題。譬如，過於注重分析技術導致套用模式僵化，這是導致安索夫戰略不能產生預期效果的重要原因。對此，著名的加拿大管理學大師、戰略管理的另一重要代表人物明茨伯格（Henry Mintzberg）在其名著《戰略規劃興亡錄》（The Rise and Fall of Strategic Planning)8里為戰略規劃敲響了警鐘。他指出，以一定的固定模式（Paradigm）來進行戰略管理是行不通的。因為，這些以過去的經驗和數據為基礎的模式，在當今市場要求多變的情況下不能適用。不少曾極為信服戰略規劃和管理學說的資深經理人更加明確地表示，戰略規劃要求過多的分析，把他們束縛得死死的，這個很可怕。9
儘管安索夫戰略理論遭到各種各樣的批評，但是安索夫的《公司戰略》所提出的主張極受企業管理界的重視，而且經久不衰，這也是不爭的事實。曾任ICI公司董事長的哈維鐘斯爵士（Sir John Harvey-Jones）曾經指出，該書內容確切、主張可行，是一本能永久流傳的優質企業經營寶典。該書除了提出系統的戰略管理理論外，還列出一系列方法體系（Methodology）和行動清單（Checklist），讓人有範式和方法可以簡便地把戰略管理理論運用於企業的經營決策和管理之中。其實，上述這些正是安索夫作為一位管理學研究學者、教師和諮詢師所孜孜以求的理想境界——在確保戰略方法科學性、系統性基礎上可以有效地運用到企業戰略管理的實踐之中。事實上，許多企業管理者採納了安索夫的戰略主張，用來改善企業的經營，並取得顯著的成效。但也有不少企管人在套用戰略管理時，遇到難以貫徹落實戰略內容的問題。這就是安索夫多次提到的所謂“分析導致癱瘓”（Paralysis by Analysis）的現象。面對這種現象，安索夫在開始時候感到十分無奈，繼而感到不勝困擾，最後他下決心一定要尋求答案。他孜孜不倦地為這個問題而苦思和研究解決的方法，包括蒐集有關戰略實踐的成功個案，對之進行深入的理論分析和套用實驗。安索夫對這一問題可以說是到了著迷、瘋狂的地步，一頭栽了進去就是幾十年。
