企業文化管理諮詢

企業文化並非一句口號，文化建設是一個系統的實踐過程。 我們必須回歸企業的基本價值主張與理念表述，思考與印證客戶企業的企業文化訴求。 通過多層次的文化思考與碰撞，提煉與表達，以求得最終達成共識。 企業文化建設重在過程，其核心是文化大討論。 客戶企業的企業文化建設有待全體員工的共同參與。

企業文化管理諮詢的方法

專業的調研、訪談、問卷調查與系統的提煉與設計。

注重高層領導經營管理思想總結與客戶企業業務實際相結合。

注重集團文化理念的繼承性與客戶企業的特殊性相結合。

注重文化理念體系的系統表達與文化建設實踐相結合。

注重文化推廣與落地，注重機制建設與考核評價。

企業文化管理諮詢 思考與分析

首先，博睿世紀認為企業文化建設是企業對自身文化的“梳理、繼承、揚棄、創新”的過程。文化建設最終是為了“戰略落地”，力爭通過文化的力量來使企業戰略更具理由，使業務實踐更顯章法，使員工勞動更富活力。

其次，企業文化建設不能孤立而簡單地起草一本“文化綱要”、“文化手冊”或“制度性檔案”了事，更不是僅僅寫出生動漂亮的文章，朗朗上口的詞句，它必須仔細地按戰略或結構性整合的要求，演繹出一套“基本價值理念”、“系統做事原則”和“員工行為規範”。它需要持續地指導組織成員轉變價值理念，完成系統思考，明確各自在組織中的地位與應有作用，牽引組織成員自覺地為整體戰略目標貢獻力量。

再次，企業文化建設本質上是企業的自我成長過程，文化建設要尊重企業的歷史與未來選擇，符合企業的客觀現實與地域特色，體現企業文化建設的“特殊性”要求，即文化要有“個性”。同時，滿足文化的系統結構，從核心層到制度層再到物質層，從使命願景到議事規則再到行為約定，體現出文化的“普遍性”要求，即文化是有“系統”的。

再有，企業文化建設是個研究總結與實踐提升的過程，通過研究使文化更系統、更科學，通過實踐使文化有價值、有意義。我們注重“研究”，更注重“活動”，從某種意義上講，“文化建設過程”比“文化研究本身”的意義更大。文化項目的開展本身就是一種研究與實踐的結合。

最後，企業文化建設是一個長期而艱難的“過程”，這個“過程”始終必須由企業來主導，吸引更多的組織成員參與，使企業文化建設成為提升組織成員共同的價值觀或精神境界的過程。

企業文化管理諮詢的作用

如果要全面理解諮詢顧問在企業中的價值和作用，必須清楚顧問在企業內部開展工作的指導原則，即"諮詢顧問應該與客戶保持距離"。這個工作指導原則最早是由麥肯錫公司的創始人麥肯錫提出的。麥肯錫先生在創建了自己的諮詢公司後，還親自參與了芝加哥一家百貨公司的日常經營和管理，然而由於他本人的經營失誤和與他人的經營理念不和，他也並沒有扭轉這家百貨公司經營局面。麥肯錫本人也因此而勞累成疾，與世長辭。他在臨終前諄諄教導他的顧問隊伍：永遠不要插手客戶的內部事務。這句話被諮詢公司當成基本的生存之道，也是眾多諮詢顧問恪守的職業信條。 這種基本的職業準則給諮詢行業帶來的好處是顯而易見的。首先，顧問把方案實施和決策的風險留給了企業。不管諮詢方案如何，最終的實施程度、實施時機和實施內容都是由企業來把握的，這樣不論實施的效果如何，諮詢公司都可以從企業全身而退；此外，顧問可以把精力更多的投諸於單純的管理研究和分析之中，可以把方案制訂得更加嚴謹和科學，而不用考慮內部紛雜的不同意見；最後，這種實施準則確保了顧問不會在企業內部陷得太深，確保諮詢項目按期結束和完成。實踐證明，這種原則對於諮詢公司了解不同的企業和行業，迅速積累諮詢經驗而言是非常重要的。

如果說管理既是藝術，也是科學的話，那么基於這種有限參與職業原則，顧問往往更加從一個科學的、項目的角度來看待需要解決的問題，而企業則往往更是從藝術的，運營和發展的角度來看待管理問題。企業關心的是怎么樣能把問題順利的解決，這裡面可能需要更多的時間、更好的耐心、更佳的實施時機等等；而諮詢顧問則更為關心的方案在邏輯上是否嚴謹，方案的假設是否正確，項目能否按期完成，是否符合項目目標。

如果雙方能彼此相互理解彼此分析和處理問題的環境，那么項目可能就會很順利，雙方可能是一個皆大歡喜的美好結局。但是如果企業對顧問處理問題的角度和恪守的職業準則沒有充分的理解的話，那么可能就會發生企業雖然對諮詢方案很滿意，但是最終的結果是隨著顧問的離開，方案也逐漸被束之高閣的現象。

有所為，有所不為：諮詢的長板與短板 很多企業在尋求管理諮詢公司的幫助的時候，往往都抱著很高的期望。但是隨著諮詢項目深入開展，企業往往發現諮詢的作用並非如想像中的那樣大，也因此產生了失落。這種問題就在於企業沒有充分理解諮詢顧問開展工作的原則。因此企業在與諮詢公司合作的時候必須明確什麼是諮詢顧問做不了的，什麼是諮詢顧問可以做的。

諮詢不能規避經營和決策的風險

人面臨的選擇的時候往往是最為困惑的，特別是這種選擇所帶來的不確定性很大時，往往能夠希望能夠找到指引未來的方向，因此就會求助於他人，聽聽別人的意見。這樣也就有了宗教和占卜。企業在經驗過程中發揮決策和主導作用的同樣是人。這種抉擇是始終伴隨著企業的發展過程的，但是如果想通過尋求諮詢公司的幫助來科學的預測未來，規避經驗和決策的風險是不可能的。麥肯錫參與芝加哥百貨公司經驗的案例就說明了這一點。諮詢顧問在決策中只能起到協助企業進行邏輯和數據分析，儘量降低風險的作用。

諮詢顧問不是經營者，不能替代企業的決策

諮詢顧問不同於企業的管理者和經營者。企業的經營和管理者不但承擔著企業管理和經營的風險，但同時也從企業的管理和經營中收益；企業的領導者更應該是一個能夠從大局思考的人，善於把握機會的人。而作為顧問而言，顧問更多的是對具體問題的解決負責，顧問擅長的是就具體的問題開展理性的邏輯分析，不帶有感情的提供決策意見。如果把問題的決策權力託付給諮詢顧問，那么如果決策失誤或者決策執行不力，諮詢公司未來在品牌方面都會面臨嚴重的衝擊；而如果決策是正確的，並且取得了好的執行效果的話，諮詢公司也不會從中得到額外的收益。

諮詢顧問不是員工，不能指望顧問來推動方案的實施

在管理諮詢的項目中，諮詢公司往往強調和企業共同組建項目團隊，共同來完成諮詢方案。這樣做的目的也是確保未來項目方案的實施和落實過程中，企業方面可以將方案落實並加以推動。

首先，諮詢方案的落實是需要很長一個階段的。但是在這個階段中，顧問往往不會一直參與。

其次，顧問由於其外部身份，往往難以被賦予相應的職責和權力，難以有效處理在方案推動過程中遇到的各種阻力。

最後，一個項目僅僅歷時數月，顧問往往難以理解企業的文化和內部的人員關係，在方案的推動過程中也容易陷入被動。

諮詢顧問不是法官，不能指望顧問來解決企業內部的分歧

儘管企業和諮詢公司都不願意承認，但是不可否認的是很多諮詢項目在某種程度上都涉及到了處理企業的內部紛爭。公司政治是任何一個企業也同樣存在的問題，只是這種問題表現的程度不同而已。由於管理諮詢項目往往涉及到企業的戰略、組織架構、績效、流程、IT等很多方面，因此難免會涉及到企業內部的不同利益，不同想法。很多企業也想通過聘請管理諮詢顧問來協調解決企業的內部的決策分歧。但是這種項目很大程度上都會給諮詢公司和企業帶來一定的風險。

對於企業而言，即使由於通過諮詢公司的協調和內部工作，形成了某種折中方案，但是到了方案的落實和實施過程中，如果沒有強有力的執行和推動，這些方案可能也僅僅是一紙空文。對於諮詢公司而言，遇到這種情況，就面臨著如何抉擇的問題，也就是站在哪個隊。麥肯錫的團隊明確提出：只為企業的最高負責人服務，提供管理建議。

實際上這就是最大限度來規避這種風險。很多情況下，企業對問題可能有兩種想法，A和B，儘管顧問認為合理的方案可能是A，但是為了促使項目結束和統一內部分歧，顧問最後推出的方案很有可能是企業董事長贊成的B方案。因為顧問看待這個不可能僅僅從管理角度來分析，而更要如何確保項目的收益。

諮詢顧問不是牧師，不能指望顧問來改變企業的文化

企業的文化對企業的影響產生在多個層面，從業務的發展到內部管理的規範性，從員工的工作態度到產品的特徵。然而企業文化的形成也是非常複雜和漫長的。就像人的性格一樣，企業文化和企業的歷史、管理層的意識、員工的文化背景密切相關，特別是和企業的最高領導的管理風格和處事態度密切相關。這其中很多因素的改變不是一朝一夕所能完成的，不能指望通過一個短期的諮詢項目徹底轉變企業的文化。諮詢顧問可能給企業帶來的僅僅是一些清新空氣而已。

諮詢只是一個項目，不能指望通過諮詢改變企業的一切

很多第一次尋求諮詢公司幫助的企業，往往都對諮詢公司抱有一種非常美好的憧憬。認為諮詢顧問都具有很高的學歷，同時也具有豐富的項目經驗，看過很多不同的企業，非常希望把顧問所有的經驗都帶到自身的企業中來。因此在確定項目的範圍和目標的時候，往往希望大而全，希望通過一個項目把困惑企業多年的問題都能找到答案。

但是諮詢顧問的確很難肩負這樣的任務和角色。世界上沒有任何一個企業是完美的，任何一個企業都會有這樣或那樣的問題，只不過是問題表現的程度不同而已。這些問題的產生源於企業不斷變化的外部環境、內部的人員、文化等等諸多原因。讓顧問通過一個項目在短期內提出解決方案實在是勉為其難。

管理諮詢在企業管理中的作用

協助企業管理者認清企業當前最重要的管理問題

管理諮詢的最重要的作用是可以幫助企業對關鍵的管理問題進行全面的梳理和分析。諮詢顧問在分析企業的管理問題時，會進行了大量的調研和訪談，同時也會對比其他企業的做法和經驗，全面的分析和梳理企業的關鍵管理問題，並對問題產生的原因進行分析和論證。對這些問題的論證將有助於企業的高層管理人員對企業的現狀和問題有更全面的、清醒的認識，也能知道企業自身與其他先進企業之間的差價。

印證高層管理人員的想法，促進企業內部達成共識

管理諮詢顧問在開展諮詢項目的時候往往會提出自己的觀點和建議。這種外部的、客觀的觀點對於企業高層管理人員是非常重要的。特別是當企業的高層管理人員對當前的管理問題感到困惑，無從下手的時候；或者對於這些管理問題只是有一個隱約的想法，不知道從何處著手加以解決的時候，顧問提出的方案往往觀點更加鮮明，方案更加嚴謹而具體。企業的高層管理人員可以從中吸取合理的觀點，並對方案提出完善的意見。

此外，通過顧問在企業內部的廣泛溝通，企業的高層管理人員也可以全面了解內部的不同意見，並通過顧問的溝通來儘可能的達成共識，為方案的最終落實和執行奠定基礎。

借鑑其他優秀企業的管理和業務運作模式

廣泛了解其他企業的業務實踐恐怕是每個諮詢公司都在大力宣傳的賣點了，而管理諮詢公司的核心競爭力也就來源於這些最佳實踐的案例。通過對這些最佳案例的總結和分析，諮詢顧問往往能迅速地了解這個行業的一些共性的管理和業務問題，同時也能對尋求幫助的企業制訂出合理有效的諮詢方案。

而相比之下，企業由於競爭、成本、法律等方面的原因很難了解到其他企業的如何處理和解決目前自己所困惑的問題的。而諮詢公司恰恰提供了這樣的一個平台，使得企業可以全面了解、學習其他優秀企業的管理和業務模式。

為企業帶來新的觀念，開拓管理者和員工的管理和經營思路

由於諮詢顧問每天都在分析和解決不同企業的複雜和棘手的管理問題，因此顧問往往具有開拓的眼界，豐富的管理知識以及有效的工作方法。因此，通過一次管理諮詢項目，企業的員工可以從多方面來接觸和了解顧問，同時諮詢項目也會為企業帶來新的管理理念，為管理者和員工開拓管理和經營思路。

為企業帶來新的管理工具和分析方法

由於諮詢顧問往往通過項目方式來解決企業的具體的管理問題，而要在既定的時間內來完成對這些複雜管理問題的分析，有提出解決方案，顧問必須具備一些實用有效的管理工具和分析方法。這些工具和方法，大到對企業戰略的問題的分析工具，小到如何組織好一次小的討論會，如2-8原則、頭腦風暴法、七步成詩法等等。通過這些方法，可以迅速幫助顧問界定問題，分析問題，並提出問題的解決方案。

在一個諮詢項目之後，顧問留下來的諮詢方案可能被束之高閣，但是顧問所實用的工具和方法對於企業的管理水平的提升還是大有裨益的。

有的放矢：如何推進企業的管理諮詢 在明確了管理諮詢可以為企業帶來的收益和價值後，如果真正要確保管理諮詢項目的效果，還需要以下三個方面的問題：如何確定管理諮詢的項目目標，如何選擇適當的時機開展管理諮詢項目，如何聘請合適的管理諮詢顧問。

如何確定管理諮詢的項目目標和範圍

企業在開展管理諮詢項目的時候，最大的風險就是將諮詢項目的目標定得太高，把項目範圍也定義的太廣。企業往往希望通過諮詢項目，讓顧問全面的了解一些企業的經營和管理，看看哪些方面有問題，能否提出什麼有價值的想法和建議。這種想法的出發點是好的，但是這會使得項目開展和實施漫無邊際，不著重點，最好不論是企業和顧問都會對項目的結果抱著一種儘快結束的態度。

因此，當企業要確定開展管理諮詢項目的時候，一定要把管理諮詢項目範圍和目標定義的非常清楚。比如：項目的目標就是要解決企業的戰略選擇問題，或者就是要解決關鍵業務流程的最佳化問題，或者建立企業的績效管理體系。

其次，不能讓諮詢項目開展的周期太短或太長。一般一個諮詢項目合適的周期在3-6個月。如果項目太短，少於一個月，顧問不會很充分的了解企業，而提出的管理建議也可能脫離企業的實際。如果項目太長了，則會容易造成大家的疲勞心態，對項目的關注程度也會降低，不利於項目成果的落實和推進。

如何選擇適當的時機開展管理諮詢項目

管理諮詢項目是一個複雜程度非常高的項目，特別是諮詢方案的分析和討論需要高層管理人員的大量參與，而在方案的推動過程，也同樣需要高層管理人員的支持。因此確保企業的高層管理人員，特別是最高管理者參與時間對於一個管理諮詢的成功是至關重要的。但是我們往往會看到企業由於內部或外部的原因，往往在同一個時間開展了很多大的事情，比如說企業上市、大型信息系統的實施、重大的組織結構調整等等。這些對於開展管理諮詢項目都或多或少的產生影響。因為企業在同一個時間內不能太多的管理重心。因此在啟動管理諮詢項目之前，高層管理人員必須明確當前企業的管理重心放在哪裡，是否能確保參與項目的時間。

如何聘請合適的管理諮詢顧問　

當企業決定開展管理諮詢項目之後，往往會面臨另外一個抉擇，如何選擇合適的諮詢顧問來開展諮詢。實際上不同的管理諮詢項目，選擇的依據也不相同。如果企業是希望解決發展戰略方面的問題，那么企業就需要著重來分析諮詢公司對行業的理解和對行業內企業的諮詢案例。而如果項目的重點是解決企業運作體系方面的顧問，只要看顧問是否有類似的項目經驗就可以了。

此外，企業選擇顧問還要綜合考慮企業內部的文化和發展階段，儘量使得企業有一個長期穩定的管理諮詢公司和顧問團隊。這樣可以使得雙方的交易成本都降到最低，也便於顧問全面的分析和了解企業，而這樣也可以確保顧問的諮詢成果更易於推動和落實。

總結

按管理大師彼得 · 德魯克的說法“組織以其價值觀為成長邊界”。我們非常希望把這一“過程”轉化為客戶企業領導階層“關心組織成員良心與良知”的教育過程，並在此過程中主要扮演一種角色，幫助組織成員完成系統思考。通過文化建設，不斷拓展公司成長上的價值觀邊界，謀求客戶企業在更高精神境界範圍內的持續成長。