基本介紹
戰略類型,同心多角,縱向一體,複合多元,實施條件,戰略決策,戰略選擇,戰略實施,
戰略類型
同心多角
亦稱集中多角化或同心多樣化。
指公司增加與企業現有產品或服務相類似的新產品或服務。考慮實施集中多角化戰略時，新增加的產品或服務必須位於企業現有的專門技能和技術經驗、產品系列、分銷渠道或顧客基礎之內。當一個企業所處的行業正處於上升階段時，集中多角化對於強化它自己具有的知識和經驗的領域地位是十分有用而可行的。
成功實行集中多角化的企業：
強生公司：經營繃帶、急救帶、外科手術器械、嬰兒看護用品、衛生紙、牙刷和發梳、非處方藥品、粘合劑、紡織品、模製塑膠醫療設備、處方藥品和外科儀器以及彈性纖維。
時代公司：雜誌出版、書籍出版、印刷供應品和設備、紙漿、紙張、無線電和電視廣播、課本、教育材料及其供應品、商業信息服務。
縱向一體
複合多元
是一種增加與企業目前的產品或服務顯著不同的新產品的增長戰略。這一戰略似乎很受企業青睞，實行這一戰略的企業的名單很像美國著名企業的排行榜。企業採用複合多角化的外部原因主要是：（1）企業原有的產品市場需求增長處於長期停滯甚至下降趨勢；（2）所出產業集中程度高，企業間相互依賴性強，競爭激烈；（3）環境因素的多變性和不確定性迫使企業更加注重長期收益的穩定性。內部原因主要是企業存在較強的資源與能力。
實施條件
我們認為,企業是否要進行多元化經營,要根據企業的實際情況而定,主要的問題應該是企業多元化經營路子選擇的問題。美國的GE和中國的海爾都是企業多元化經營成功的典型。一般來說,企業進行多元經營可以實現以下目的:
第一,從拓展市場的角度看,可以為增長提供新的載體。當企業原有的經營領域沒有更大的贏利機會時,開闢新領域等於開闢了新的天地。
第二,從把握機會的角度看,可以保證經營有足夠的靈活性,也就是“東方不亮西方亮”。
第三,從規避風險的角度看,可以保證企業總體贏利的穩定,也就是“把雞蛋裝在不同的籃子裡”。
第四,從資源利用的角度看,可以使企業的優勢資源得到共享,在資源利用上起到放大作用。
戰略決策
我們說,企業選擇實施多元化經營的戰略,選擇的本身沒有錯,如果錯了,應該是選擇的結果有錯誤。第一種錯誤,可能是不顧企業本身的實力而強行進入新的領域;第二種錯誤應該是企業錯誤地選擇了新的進入領域。我們說,企業是否選擇進行多元化經營,應該遵從以下幾條基本原則:
1)確保你已有的產業基礎紮實。如果我們問你,你現有的產業做好了嗎?利潤穩定嗎?有足夠富餘的精力和實力問鼎其他產業嗎?如果回答是肯定的,就繼續回答下面的問題;否則,你還是首先要做好你現在的產業。
2)新舊產業要做到不衝突。問題是,新業務是削弱原有核心產業還是與原來的業務協調發展?如果新業務能與原來的業務協調發展,就繼續回答以下問題。
3)新產業要能夠進得去。問題是,企業有能力掌握新產業關鍵經營因素嗎?新舊產業有技術、行銷、管理等方面的相似性嗎?
4)要能夠在新的產業領域站得住、打得贏。問題是,企業有能力、有計畫在新產業中實施管理創新、技術創新嗎?有超越競爭對手的潛力嗎?如果企業的多元經營更多的是著眼於進入,而對如何在進入一個產業後,儘快獲得多方面的競爭優勢沒有準備,我們認為這樣的貿然進入是危險的。
戰略選擇
當企業確定要進行多元化經營時,企業進入哪一個新的領域,採用哪一種多元化經營發展戰略,也是企業戰略決策不能迴避的問題。
企業戰略就是對企業長遠發展方向、發展目標、發展業務及發展能力的選擇及相關謀劃。戰略的目的就是為了解決企業發展問題，實現企業的長遠發展。因此，戰略選擇的框架包括發展方向、發展目標、發展領域和發展能力的選擇四個方面：
（1）願景的選擇，即發展方向的選擇。（2）戰略目標的選擇，包括發展型戰略目標、維持型戰略目標和收縮型戰略目標的選擇。（3）業務戰略的選擇，包括產業戰略、區域戰略、客戶戰略和產品戰略的選擇。（4）職能戰略的選擇，即發展能力的選擇。
戰略實施
企業怎樣進入新的經營領域呢?在進入新的經營領域過程中,企業要具體把握好以下四個選擇:
1)選擇好時機。時機不成熟或錯過了時機都會造成戰略上的被動。過早地進入,會因為企業準備不足而出現問題;進入過晚,會因為延誤戰機而導致進入失敗。
2)選擇好領域。企業進入新的經營領域,在把握好時機的同時應注意選擇好要進入的領域。在新的領域內還應注意選擇好新的合作夥伴,如果合作企業風雨飄搖而我們又無力控制,這必將造成以後的分手而浪費企業發展的大好時機。
3)選擇好次序。這是指企業在進入新的經營領域時應該有一個周密而細緻的計畫。先進入哪個產業,站穩後再進入哪個產業,應該有一個詳細的規劃。
4)選擇好方式。企業進入新的經營領域有許多方式可以採用。是自己設立新的企業,還是併購;是與其他企業結盟還是控股或參股,這決不應該是隨意的,企業要根據自己發展的戰略目標總體要求和企業自己的實際情況進行慎重決策。
