產品戰略（Product strategy）產品戰略是企業對其所生產與經營的產品進行的全局性謀劃。它與市場戰略密切相關，也是企業經營戰略的重要基礎。企業要依靠物美價廉、適銷對路、具有競爭實力的產品，去贏得顧客，占領與開拓市場，獲取經濟效益。產品戰略是否正確，直接關係企業的勝敗興衰和生死存亡。
基本介紹
- 中文名：產品戰略
- 外文名：Product strategy
- 特點：與市場戰略密切相關
- 定義：企業對經營的產品進行全局性謀劃
分類,選擇戰略,產品壽命周期法,產品組合最佳化法,開發戰略,領先型開發戰略,主要對策,追隨型開發戰略,替代型開發戰略,混合型開發戰略,存在的主要問題,
分類
按照產品組合最佳化的觀點
按照產品組合最佳化的觀點，可對企業產品進行如下的分類：
產品戰略(1)產品項目(Product Item)是指企業所生產與經營的具有不同功能、不同包裝形狀與尺寸的各項產品。
(2)產品線(Product Line)是指適應市場需求而組成的相互關係接近的產品組。
(3)產品組合(Product Mix)是指企業所生產與經營產品的結構方式，包括產品項目和產品線。
從滿足用戶需求的觀念
從滿足用戶需求的觀念出發，產品功能可以劃分以下三個層次：
(1)基本功能：這是指產品滿足用戶需求的某種使用價值或所包含的價值量。如品質、性能、使用壽命、可靠性、安全性、經濟性等。它是決定產品競爭能力的主要因素。
(2)心理功能：這是指產品滿足用戶心理需求的功能，如新穎、高雅、獨特，方便等。
(3)附加功能：這是指產品為用戶提供的附加服務，如包換保修、送貨上門、諮詢服務等。
正確選擇企業拳頭產品
正確選擇企業拳頭產品是制訂企業產品戰略的重要問題，此時應該考慮以下因素：
(1)產品的市場容量較大，可以適應規模經濟的要求。(2)產品處於壽命周期的成長期或成熟期，具有較高的市場占有率。
(3)產品的技術經濟指標達到國內或同行業的先進水平，具有競爭能力。
(4)企業生產與經營該類產品的各種條件在國內同行業保持優勢。
(5)產品的附加值較高，對提高企業經濟效益發揮舉足輕重的作用。
產品選擇戰略和產品開發戰略組成產品戰略的主體部分，下面分別進行闡述。
選擇戰略
制訂產品選擇戰略的核心問題就是在評價產企業產品的獲利能力或經濟性的基礎上，達到企業產品組合最佳化。下面介紹常用的兩種方法。
產品壽命周期法
產品壽命周期是指一種產品從試製成功、投放市場開始，直到最後被新產品代替，從而退出市場為止所經歷的全部時間。產品壽命周期由引入期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段組成，如圖6-1所示
現對產品壽命周期的各個階段的主要特點與對策介紹如下:(1)引入期:產品投入市場，處於試銷階段，銷售額的年增長率一般低於10%。這時產品設計尚未定型，工藝不夠穩定，生產批量小， 成本高，用戶對產品不太了解，同行競爭者少，一般可能沒有利潤，甚至發生虧損。本階段的主要對策有:採取措施儘量縮短其時間長度， 以減少經濟損失;進一步加強產品設計和工藝工作;加強市場調查與預測，宣傳與促銷，努力增加銷售額。
產品戰略
產品戰略(2)成長期:產品銷售量迅速上升，銷售額的年增長率一般在10%以上，產品設計、工藝基本定型，生產批量增大，成本降低，利潤上升，市場出現競爭者。本階段的主要對策有:加強綜合計畫， 改進生產管理;適時進行技術改造，提高產品質量和生產能力; 加強廣告促銷與售後服務，努力開拓市場。
(3)成熟期;市場趨近飽和，銷售量的年增長率一般為-10% 至 +10%，利潤達到高峰，較多競爭者進入市場，競爭非常激烈。 本階段的主要對策在於努力提高產品競爭能力，擴大銷售。採取措施改進產品質量，改進生產管理，加強廣告、促銷與技術服務， 合理調整產品價格，等等。
(4)衰退期:新產品開始進入市場，逐漸取代老產品，銷售量出現負增長，銷售額的年增長率小於-10%，利潤日益下降， 本階段的主要對策有:
1)採取優惠價格、分期付款等方式法來促進銷售;
2)在保證經濟性的前提下，設法延長產品壽命周期， 如擴大產品用途，改善產品質量，降低產品價格，改進產品包裝，改善技術服務，等等。
3)在適當時機果斷地淘汰老產品，發展新產品， 實現產品的更新換代。
產品組合最佳化法
常用的產品組合最佳化方法是由美國通用電氣公司和波士頓戰略諮詢集團於60年代中期合作研究提出的"產品項目平衡管理技術"，稱之為PPM技術。該方法的套用步驟如下:
2.按照各項因素的評分標準給每一個產品(產品項目或產品線)評分。分別計算每種產品的市場吸引力和企業實力的總分。
3.依據產品的市場吸引力總分和企業實力總分的高低， 分別把它們各自劃分為大、中、小三等。
4.按照每種產品的市場吸引力和企業實力的大、中、小情況 ，分別填入產品系列分布象限圖。如圖2所示。 圖2中縱軸表示市場吸引力高低，橫軸表示產品的企業實力大小。兩方面的因素有九種組合方式，於是在圖中形成九個象限。
5.依據產品所在的象限位置，採取相應對策:第(1)象限:市場吸引力大，但企業實力小，屬於有問題產品。 應採取選擇性投資，提高企業實力，積極發展，提高市場占有率的對策。
圖2
圖2第(2)象限:市場吸引力中等，而企業實力小，屬於風險產品。 應採取維持現狀，努力獲利的對策。
第(3)象限:市場吸引力和企業實力都很小，屬於滯銷產品。應採取收回投資後停產，予以淘汰的對策。
第(4)象限:市場吸引力大，企業實力中等，屬於亞名牌產品。 應採取增加投資，提高實力，大力發展的對策。
第(5)象限:市場吸引力和企業實力均為中等，屬於維持產品。應取維持現狀的對策。
第(6)象限:市場吸引力小，企業實力中等，屬於滯銷產品。應採取撤退和淘汰的對策。
第(7)象限:市場吸引力和企業實力都很大，屬於名牌產品。應採取積極投資，發揮優勢，大力發展，提高市場占有率的對策。
第(8)象限:市場吸引力中等，企業實力大，屬於高盈利產品。 應根據市場預測，對有前途的產品予以改進和提高;對需求穩定的產品，採取維持現狀、盡力獲利的對策。
第(9)象限:市場吸引力小，而企業實力大，屬於微利、無後勁的產品。應採取逐步減產和淘汰的對策。
開發戰略
產品開發在企業經營戰略中占有重要地位。 新產品是指產品的結構、物理性能、化學成分和功能用途與老產品有著本質的不同或顯著的差異。它又分為全新產品、換代新產品、 改進型新產品等幾種情況。現對產品開發戰略分述如後。
領先型開發戰略
採取這種戰略， 企業努力追求產品技術水平和最終用途的新穎性，保持技術上的持續優勢和市場競爭中的領先地位。當然它要求企業有很強的研究與開發能力和雄厚的資源。譬如，美國摩托羅拉公司是創建於1929年的高科技電子公司，現已成為在全世界50 多個國家和地區有分支機構的大型跨國公司。它主要生產行動電話、BP 機、半導體、計算機和無線電通信設備，並且在這些領域居於世界領先地位，多年來一直支配世界無線電市場。該公司1988 年的銷售收入為85億美元，純利額為4.5億美元，1993年銷售收入增至170億美元，純利額達10億美元，1995年的銷售收入進一步增至270億美元。 該公司始終將提高市場占有率作為基本方針， 摩托羅拉品牌行動電話的世界市場占有率高達40%。
主要對策
該公司貫徹高度開拓型的產品開發戰略 ，其主要對策有:
(1)技術領先，不 斷推出讓顧客驚訝的新產品，公司進行持續性的研究與開發，投資建設高新技術基地。
(2)新產品開發必須注意速度時效問題，研製速度快， 開發周期短。(3)以顧客需求為導向，產品質量務求完美， 減少顧客怨言到零為止。
產品戰略
產品戰略(4)有效降低成本，以價格優勢竟逐市場。
(5)高度重視研究與開發投資，由新技術領先中創造出差異化的新產品領先上市，而占領市場。1994年該公司研究與開發投資達15億美元，占其銷售收入的9%。
(6)實施著名的G9組織設計策略。該公司的半導體事業群成立G9組織，由該事業群的4個地區的高階主管，所屬4個事業部的高階主管，再加上一個負責研究與開發的高階主管， 共同組成橫跨地區業務、產品事業及研究開發專門業務的"9人特別小組"，負責研究與開發的組織協調工作，定期開會及追蹤工作進度，並快速、機動地作出決策。
(7)運用政治技巧。該公司在各主要市場國家中， 均派有負責與該國政府相關單位進行長期溝通與協調的專業代表， 使這些政府官員能夠理解到正確的科技變革與合理的法規限制。 該公司能進入中國、俄羅斯市場，就得力於這種技巧的套用。
(8)重視教育訓練。該公司全體員工每年至少有一周時間進行以學習新技術和質量管理為主的培訓，為此每年支付費用1.5億美元。
追隨型開發戰略
採取這種戰略，企業並不搶先研究新產品，而是當市場上出現較好的新產品時，進行仿製並加以改進，迅速占領市場。 這種戰略要求企業具有較強的跟蹤競爭對手情況與動態的技術信息機構與人員，具有很強的消化、吸收與創新能力，容易受到專利的威脅。
替代型開發戰略
採取這種戰略，企業有償運用其它單位的研究與開發成果， 替代自己研究與開發新產品。研究與開發力量不強、 資源有限的企業宜於採用這種戰略。
混合型開發戰略
以提高產品市場占有率和企業經濟效益為準則， 依據企業實際情況，混合使用上述幾種產品開發戰略。
產品戰略三步曲，老企發新枝
存在的主要問題
1）“一品獨大、一品不大”
對A公司主要10種產品的銷售比例進行以下圖例分析，我們可以看出H產品占到48%，在公司產品中是“一品獨大”，而其他產品所占比例明顯偏低。
從整個細分市場來看，H產品雖然在公司的產品中是“一品獨大”，但僅占市場總容量的0.6%，遠遠低於同行業排名前三的企業，存在著“一品不大”的問題。
一品獨大的產品 | 某年銷量 | 同類成功品牌 | 全國市場總容量 |
H產品 | 不到2億元 | 蓋中蓋、三精葡萄糖酸鈣、鈣爾奇D片 | 35億元左右 |
2）產品結構不合理：
A公司有190多個品種，我們對近兩年來主要10種產品的銷售比例進行以下圖例分析，公司的產品結構偏、散、亂特點突出，產品系列化和層次感不強。
（3）產品老化：
經過對公司歷年來上市場產品的了解，公司產品多年來未從包裝、劑型、規格進行較大更新，仍以老面孔面對消費者，特別是龍牡壯骨顆粒產品銷售二十年沒有任何變化。
（4）產品發展戰略方向不明確：
問題 | 具體表現 |
產品發展方向不明 | 研發力量比較強，產品儲備多（18個獨家產品，10個國家保護產品，95個OTC產品，75個國家基本用藥，10種劑型），但沒有進行過系統化的整合。企業是全國的小兒用藥基地，可是就連小兒用藥產品也沒有成系列。 |
產品定位不準 | 1、 除H產品之外主打產品是什麼？二三線產品是什麼？產品市場定位如何與公司產品戰略相一致？缺乏明確定位！ 2、 如JP產品的介紹上“顆粒劑口味香甜，更適合嬰幼兒使用”，以及用法服量上更多以嬰幼兒為主，但是從包裝的感覺、宣傳上卻是針對婦女的，從購買的顧客也多是以女性為主，給人模糊不清。 3、 如JM是國內較早的治療咽喉炎的產品，可是在同類產品中口感不好，許多消費者不喜歡，而且沒有獨特的產品訴求。如聲音嘶啞吃金嗓子喉寶，亮嗓定位為吸菸專用，嗓子消炎吃華素片，那什麼情況下吃JM產品呢？ |
產品推廣搖擺不定 | 公司對二三線產品的投入左右搖擺。如，90年代中期年推出的JP產品，2年後就達到年銷4千萬。此後，因減少對這個產品的人員、宣傳費用的投入，銷量馬上降到年銷1千萬以下。 |
市場結合度不高 | 1、 研製的20個新產品，沒有一個進入批量化生產和投入市場。 2、 消費者反映的問題（如JP產品的規格不合理，一盒只能喝兩天多；按照的量一天要吃9顆，嫌麻煩；希望H產品出口服液，孩子上幼稚園好帶；JM產品口感不好？?很多老消費者懷念原可可口味的產品等等）公司沒有做出應有的反應。 |
現有產品結構性梳理和重新定位
A公司的產品很多，但分類不清晰，重點不突出，戰略取向不明確。為了理清思路，我們運用產品功能和目標消費群體兩維坐標分析法對現有產品進行梳理，進行結構性分析，從中找出產品結構的主線，為構建差異化的產品戰略打基礎。
我們從公司198個藥品中擬選出相對較有發展潛力的43個產品按功能適應症狀與目標消費群體進行的坐標圖分析，然後從是否具有市場基礎、產品是否具有療效特長、是否具有發展前景三方面考慮，運用ABC分類法，通過專家研討，從中篩選出A、B、C類重點產品。
通過對產品戰略現狀分析及對產品結構的重新梳理，我們針對A公司的產品多，但分類不清晰，重點不突出，戰略取向不明確等諸多問題。根據市場發展形勢，結合企業業自身資源，企業應從發展戰略的角度來重新制定和理順企業的產品戰略，進行產品戰略創新。筆者提出A企業若要長遠發展，爭取在細分領域裡的領導地位，就應遵循產品戰略三部曲的原則來重新制定企業發展規劃。
第一步，點上突破，高端制勝。
企業要集中有限的資源，聚焦到最能成功且有發展前景的一個主導產品上，採取點上縱深突破戰略，實現單一產品多元化，做深做透，點上突破，高端制勝。
A公司的H產品是中國補鈣知名品牌，是此類產品中國家唯一的一級中藥保護品種，二十多年年伴隨中國幾代兒童健康成長，二十年來久經不衰，這是奇蹟。但是並沒有做足兒童補鈣的大文章。
A公司應該利用H產品的品牌和渠道，以高科技為取向，採取點上橫向縱深突破戰略，H產品多元化、系列化，做成“中國兒童補鈣專家”，形成一品突破。
從劑型上橫向發展：顆粒-------咀嚼片、泡騰片、口服液等；
從口味上橫發展：有糖-------無糖、果味、朱古力等；
從功能上橫發展：補鈣--------維C、IGG系列免疫因子、AA/DHA益智等；
從包裝上橫發展：盒裝--------聽裝、禮盒裝等。
從產品整合上縱向深入：
H二號：含有IGG、IGA、IGM、IGD、IGE免疫因子系列，直接提高嬰幼兒免疫能力，此類產品只需要保健品批號既可。這個系列將成為現有產品的絕配，成為銷量補充關鍵品種和品牌競爭強化的優勢品種。
H三號：含有AA/DHA等不飽和脂肪酸系列，強化嬰幼兒的智力發育，這個系列主要是概念，對銷量的貢獻可能不大，但是可大大強化H品牌的概念力量。
H四號：推出片劑、口服液不僅可以擴大H產品的市場份額，還可以挖掘部分中老年人的補鈣市場，可以強化與競品的競爭能力。
通過聚焦在“壯骨產品”這個點上，“一品獨大，一品放大”，形成兒童補鈣產品系列，搶戰“中國兒童補鈣專家”的制高點。
第二步：單點帶線，橫向集群，多元擴展，延伸品牌內涵。
在實現“點上突破，高端致勝”後，乘勝追擊，順勢而上，延展“點上突破”所帶來的品牌效應，向具有類同功能內涵的產品延展，形成同一系列產品群，在提升品牌內涵的基礎上形成一條產品線，提高產品擴張力。
如A公司利用H多元化產品形成的“中國兒童補鈣專家”的品牌形象和內涵，有機地往企業現有的BT產品、XF產品、JP產品等兒童產品延展，以“兒童用藥專家”的品牌定位進行提升，形成兒童用藥系列產品群，以點帶線，拉動相關兒童產品的銷售。
第三步：結構調整，多點突破，培育明星產品。
在進行“單點帶線，延展內涵，產品集群”的同時，應對企業所有產品從功能療效、消費群體、市場領域進行歸類，調整結構，合理組合，形成多個產品系列，在每個系列內選擇一到二個‘重點’產品進行運作，培育出幾個明星產品。
選擇‘重點’產品時應重點考慮其是否同時具備以下三個特點：
功能療效：療效明顯，具備後續提升的研發能力，有一定的市場進入壁壘（獨家產品或國家保護）；
市場前景：有一定市場基礎，具有獨特新穎的賣點，市場容量大，競爭對手不強或有破綻，容易找到市場切入點；
戰略前景：一個產品花代價切入市場站穩腳跟後不僅能做強做大，而且能夠形成系列，並符合以點成線，以線成面的公司產品發展戰略意圖。
一旦選定了重點產品，就有了市場培育（行銷推廣和廣告宣傳）和後續研發升級的目標，這是至關重要的戰略問題。
如A公司的除補鈣、兒童系列之外的B、C類產品，選JW產品為明星產品，可帶出胃藥系列；以JM產品為明星產品，可帶出呼吸道產品系列產品；以TB產品為明星產品，可帶出老年產品系列；以JP為明星產品，可帶出中青年婦女系列等，我們進行選擇的空間和點都很多，但具體還要從企業發展戰略需要，結合企業實際情況進行組合和選擇。
最後以若干個點（明星產品）為核心，發揮明星產品的‘明顯效應’，多點引線，多線發展，點線結合，分層主次，共同推進，形成在細分領域的產品競爭優勢和差異化的品牌個性的面。如A公司的產品戰略在穩固H產品地位的同時，大力延展相關類產品，在二到三年內培育出5個二級產品（年銷量1億元以上），7個三級產品（年銷量5千萬元以上），逐步形成個別領域的專家形象如小兒用藥專家、補鈣專家、外用藥專家等，最終體現藥店老中醫的專家形象，形成一個有戰鬥力和生命力的品牌群。
產品創新方能基業長青
開發有差異化、有獨特賣點、有溢價能力的新產品，以滿足消費者喜新厭舊、標新立異、追求時尚，對體現消費、感受消費、個性化消費日益提高的需求是企業行銷創新的三大基本之一，是大有可為的！而產品創新的戰略三步曲要按照循序漸進的原則，須在培養起一個高端產品，形成點上突破的時候，才能進一步延展系列產品，形成細分領域的強勢產品線。切務一時貪快，誤了大局，作繭自縛。三步環環相扣，步步為營，方能打造一個基業長青的企業基礎??產品戰略。
A企業經過2005年的產品戰略調整，蓄勢待發，圍繞H產品已經有一些列的新產品上市，如：H口服液、H咀嚼片等，並充分發揮其“中藥調理”的優勢，向單純的補鈣產品發起挑戰。戰艦已經起錨，勝利就在不遠的將來，筆者期待A企業能夠帶給中國醫藥行銷一點新的波瀾和思考。
產品始終是企業一切經營活動從始至終必須圍繞的主體。產品戰略、產品策略、產品線規劃、產品群定位、產品創新、產品專業渠道的設計、產品傳播的策劃等等，每一個都是創新的思考點，每一個點都能打開一個嶄新的市場。筆者在3+1聚合躍變思維的指導下，獨創行銷創新三點論，正是適應這個變革創新時代的來臨，能為有志於創新的企業提供嶄新的思路。
