《以人為本的藝術》是2007年中國紡織出版社出版的圖書。以人為本，看似平淡無奇的一句話．其實背後是有哲學的。威廉?詹姆士說過“人類本質里最深遠的驅動力是希望具有重要性。人類本質中最殷切的需求是——渴望得到他人的肯定。”可以說，用人是一門用人心的學問。本書為你講述了挑選人才的藝術、員工培訓開發人才的藝術、以情相動的用人藝術、調動員工積極性的藝術、搭配用人的藝術、用好能人的藝術、用好有短處的人才的藝術、走出用人誤區的藝術等，為管理者提供一套完整的知識管理技能。
基本介紹
- 書名：《以人為本的藝術》
- ISBN：9787506423878
- 頁數： 253頁
- 出版社：國紡織出版社
- 出版時間：2007-9-1
- 裝幀：平裝
- 開本：16
目錄
第1章 以人為本：挑選人才的藝術
一、挑選人才的三條基本標準和四個原則
(一)挑選人才的三條基本標準
(二)挑選人才的四個原則
(三)企業挑選人才時應考慮哪些條件
二、怎樣設計有效的人才挑選系統
三、怎樣認識和發現人才
(一)認識下屬的三個階段
(二)領導者識別人才七法
四、挑選人才的七大步驟
(一)寫出職務說明書
(二)擬出個人工作規範
(三)找出合適的應聘者
(四)準備面談
(五)與候選人面談
(六)確定最佳申請人，發出錄用通知
(七)後續工作
案例評析：奉公舉賢 唯才是舉——呂蒙正推薦人才的標準
第2章 以人為本：通過員工培訓開發人才的藝術
一、對員工進行培訓的意義、準備及分類
(一)進行員工培訓的意義
(二)進行員工培訓要做哪些準備工作
(三)員工培訓開發的分類
二、通過崗前培訓開發人才
(一)崗前培訓應該做哪些工作
(二)有效的崗前培訓應考慮哪些因素
(三)如何實施崗前培a訓方案
(四)個人專題訓練課：崗前培訓清單
三、通過在職培訓開發人才
(一)在職培訓的目的
(二)在職培訓開發人才的技巧
四、培訓開發人才的可利用資源
(一)內部培訓資源
(二)外部培訓資源
五、建立培訓開發人才體系的步驟
第3章 以人為本：以情相動的用人藝術
一、重視員工的精神待遇
二、以情相動之法
(一)尊重下屬
(二)以誠相待
(三)施以恩惠
(四)用好感贏得人心的方法
三、關愛——情感型領導的用人術
(一)讓下屬感到自豪
(二)讓下屬長本事
(三)把耳朵遞給下屬
(四)讓下屬自己出牌
(五)儘可能記住下屬的名字
(六)急下屬之所急
(七)不要掩飾自己的缺點和短處
(八)關愛是一條無形的鞭子
(九)與下屬一同承擔責任
(十)三人行必有我師
(十一)關愛下屬的工作與成長
第4章 以人為本：調動員工積極性的藝術
一、調動員工積極性概論
(一)工作動機理論
(二)金錢獎勵制度
(三)非金錢獎勵制度
二、如何調動員工的積極性
(一)調動員工積極性的手段
(二)調動員工積極性的十九種方法
第5章 以人為本：留住人才的藝術
一、苦心挽留防止不正常“跳槽”
(一)跳槽前要早做防範
(二)跳槽後要亡羊補牢
(三)消除下屬的不安
(四)變被動為主動
(五)切莫強制留人
(六)怎樣避免自己公司的員工被獵
二、留住人才的三大方法
(一)用才當以利留住人才
(二)愛才當以人留住人才
(三)惜才當以愛留住人才
第6章 以人為本：搭配用人的藝術
一、搭配用人的意義
(一)有利於發揮人才的集體能量
(二)與朋友一起工作才有幹勁
二、搭配用人的方法
(一)男女搭配
(二)最佳化年齡結構
(三)最佳化“素質結構”
三、古今中外搭配用人案例評析
(一)“房謀杜斷”各得施展——唐太宗的用人搭配術
(二)人才鏈何以不斷？——李嘉誠結構的用人特色
(三)用人要在“年輕時”——柴契爾夫人重用伍德沃德的啟示
(四)寬嚴相濟有張有弛——海王公司的用人方略
第7章 以人為本：用好能人的藝術
一、如何發現能人
(一)怎樣識別創新人才
(二)怎樣看出能人的能耐所在
(三)提升時看其是否勝任
(四)關鍵看能否出成果
二、如何用好能人
(一)聘用比你聰明的下屬
(二)駕雙業務尖子
(三)對有優越感的下屬應區別對待
(四)發展有成就欲者的才能
(五)如何讓能人為自己盡忠效力
(六)如何在刀刃上用好能人
第8章 以人為本：用好有短處的人才的藝術
一、如何對待有缺點的下屬
(一)批評人要講究藝術
(二)不要當眾斥責下屬
(三)巧用暗示代替直言
(四)無效責備不如稱讚
(五)用選擇法處理降職
二、使用有短處的下屬的方法
(一)怎樣對待棘手的下屬
(二)怎樣利用有靠山的下屬
(三)怎樣使用愛“告密”的下屬
三、善用人才之“短”案例評析
(一)“短處”有時也有用——波特夫人善用、巧用人才之“短”
(二)用人才壘就皇位——拿破崙特色用人成就霸業
第9章 以人為本：因事用人的藝術
因事用人的四個原則
(一)能職匹配，才盡其用
(二)人事相符，因事設人
(三)綜合互補，倍出效益
(四)金鞍寶馬，始得其所
第10章 以人為本：因才用人的藝術
一、因才用人的兩個原則
(一)材無“大小”，各有所宜
(二)較短量長，唯器是適
二、因才用人應注意哪些事項
(一)用人不必苛求“唯賢”
(二)用人只用其所長
(三)用人不必求全責備
(四)用智者之道，各當一面
(五)用老者之道，為時不晚
三、因才用人：善於用人的道術
(一)因人而異用人術
(二)大才小才各相宜
(三)將競爭機制引入用人之中
第11章 以人為本：走出用人誤區的藝術
一、用人應注意的八大禁忌
(一)目光短淺 不識才俊
(二)心胸狹隘 不容反抗
(三)處理紛爭 不能公正
(四)威信掃地 不受擁戴
(五)喜怒於色 不肯隱忍
(六)任人惟親 不守原則
(七)肆意棒殺 不懂籠絡
(八)公報私仇 自毀前程
二、不可利用的人有哪些
(一)似是而非的人不可使用
(二)八種人不可重用
三、走出用人誤區的十大方法
(一)切忌大小事事必躬親
(二)克服拖延時間的習慣
(三)防止決策獨裁專制
(四)儘量避免失約或遲到
(五)不要與秘書不協調
(六)自查你是否對下屬有偏見
(七)不要輕易越權
(八)切忌濫用權力
第12章 以人為本：成功用人的經典案例
案例一 福特祖孫：用“無所作為者”
案例二 克萊斯勒公司：求助“不能用者”
案例三 石油大亨哈特雷：用利誘之
案例四 以人為本是諾基亞迅速發展的根基
案例五 以人為本的摩托羅拉公司人事管理
案例六 美國通用電氣公司獨特的用人方式
案例七 日本索尼公司對新員工的第一課
案例八 西門子公司的用人之道
案例九 愛立信公司的用人風格
案例十 惠普公司視員工為“生命線”
案例十一 思科公司的員工培訓之道
案例十二 酒井正敬：留住人才的三大法寶
案例十三 馬克士·斯賓塞公司：關懷下屬，戰無不勝
