所謂激勵，就是激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。
基本介紹
- 中文名：人才激勵
- 激勵：激發人的動機
- 性質：心理活動過程
- 觀點：組織行為學
定義,主要理論,馬斯洛《需求層次論》,斯金納《強化理論》,麥戈雷格《X、Y理論》,赫茲伯格《激勵、保健因素理論》,佛隆《期望理論》,亞當斯《公平理論》,方法,實施,關鍵人才激勵策略,完善利益激勵機制,強化成就激勵機制,完善感情激勵機制,完善民主參與激勵機制,人才激勵的真諦,
定義
組織行為學的觀點認為，激勵就是激發、引導、保持、歸化組織成員的行為，使其努力實現組織目標的過程，而組織成員的努力是以能夠滿足個體的某些需要為前提條件的。激勵的目的是為了調動組織成員工作的積極性，激發他們工作的主動性和創造性，以提高組織的效率。
主要理論
傳統的激勵體系從根本上說是以企業(僱主)為導向制度，企業激勵體系缺乏與員工的溝通。而現代管理階段的企業激勵體系趨勢是越來越以員工為中心來設計企業激勵體系，重視員工激勵的核心（即滿足員工的需要），強調激勵的本質（雙贏），主張員工激勵的範圍是某一個特定群體（人才），而不是公司企業中的每一個人。也就是說，當激勵的主體（企業管理者）和激勵對象（員工）能達到這樣一種狀態，這種激勵才是最有效的。待企業中的所有人都發揮出了自已的潛能時，企業將會進入高速發展階段。
以下是關於人才激勵的主要理論：
馬斯洛《需求層次論》
馬斯洛把需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要和自我實現需要。並且提出當某一級的需要獲得滿足以後，這種需要便中止了它的激勵作用。這個層次理論給到我們的啟示是針對不同的需要實施激勵，不能永遠使用同一種激勵方式，了解下屬是關鍵。
斯金納《強化理論》
斯金納認為當一件事的結果對一個人越有利時他就會越重複出現，反之則減弱。針對這個理論我們設定了目標管理，目標管理呢首先就是讓他暢想下未來的人生藍圖及目標達成後個人的快樂收益，然後再根據把大目標分成階段性的小目標，最後不斷強化目標達成可產生的收益，從而激勵他達成目標。
麥戈雷格《X、Y理論》
《X、Y理論》的核心揭示出一個真正的領導者應該修養一種影響力即：不怒而威、不令而行的人格魅力。
赫茲伯格《激勵、保健因素理論》
佛隆《期望理論》
期望理論是告訴管理者，你期望什麼樣的結果，就用什麼樣的方式和方法去實現你預期的結果。
亞當斯《公平理論》
亞當斯認為，一個人不僅關心本人的結果與支出，而且還關心別人的結果與支出。這個研究揭示了工資、報酬、分配的合理性、公平性和職工產生積極性是成正比的。
方法
沒有鮮花與掌聲，沒有讚美與欣賞，沒有獎盃與獎金，我們的世界將會變得黯淡無光。
激勵意味著承認、尊重、關愛、鼓勵、支持和報償，沒有對勞動和付出、努力和貢獻的應有酬勞，沒有天道酬勤的機制，沒有公平合理的激勵，沒有奔騰向上的熱情和生命力，我們的生活將失去色彩，社會將失去生機，財富將面臨枯竭，創新將缺乏動力，正義和美德將得不到弘揚。
人才激勵有如下十三種常用的方法：
1、思想激勵——人心散，事業完
2、行為激勵——因人而異，投其所需
3、參與激勵——公司是我家，發展靠大家
4、目標激勵——夢想人生，期待成功
5、培訓激勵——打通晉升通道的任督二脈
6、競爭激勵——你追我趕，共同提升
7、晉升激勵——晉升在即，成功就在眼前
8、文化激勵——靈活多變，後顧無憂
9、榜樣激勵——公司需要楷模，時代造就英雄
10、績效激勵——績效優先，兼顧公平
11、榮譽激勵——軍功章上有我的一半，也有你的一半
12、薪酬激勵——人之所需，物慾為先
實施
人才激勵管理體系的實施是一項艱巨而複雜的工程，這個體系既有程式性，也有非程式性，既是一種管理觀念，也是一種管理思維。關鍵的問題是如何執行人才激勵管理體系。
第1步. 構建將以工作為中心和以人為中心相結合的組織結構。
人才激勵應該是在開放的、扁平的、動態的組織結構中展開。組織結構應突顯本位開放、橫向開放、國際開放，這樣的組織結構才能保持信息對稱，人才的激勵溝通作用才能達到。
第2步. 設計以人的全面發展為中心的職業生涯發展計畫。
人才激勵體系將“人力”看作“資本”，不斷克服所有權支配勞動，物權支配人權的傳統人力資源管理的弊端。
第3步. 以終身教育理念構建員工培訓體系。
把受教育、培訓作為一種報酬手段，讓員工得到智力資本，保證其“人力”成長為“資本”，達成企業與員工的雙贏。
第4步. 完善獎勵機制。
第5步.員工崗位內容豐富化。
一是使工作更富有吸引力，通過工作豐富化、崗位輪崗、工作擴大化等工作設計的手段使工作更具有趣味，從而滿足員工的成就感需求；二是提供員工個人成長的機會；三是擴大工作自主權，使企業從僅靠金錢激勵員工、加薪、再加薪的循環中擺脫出來。
關鍵人才激勵策略
企業的發展離不開人才，如何讓這些人才發揮好作用還得看是否激勵得當。做好關鍵人才激勵要著重完善四個機制。
完善利益激勵機制
利益激勵是切入人們行為的根本動力，離開利益激勵，其他一切激勵都黯然失色。利益激勵重點解決兩個問題：
關鍵人才真正從思想上認識自己的利益所在。一般人們的利益有大中小、遠中近。要把這六個方面的利益有機聯繫，形成一個利益鏈，讓關鍵人才充分認識自己的根本利益所在，告訴他們如何去實現自己的根本利益。這樣就能很好的激發他們的內在動力。
適當來開利益分配差距，充分體現知識與貢獻的差別，做到業績與收益對等，一份耕耘一份收穫，凸顯利益回報的功能。
強化成就激勵機制
完善感情激勵機制
每個員工都渴望得到尊重，認同，讚許，理解，關心，關愛，體貼，都有一種歸屬心理，感情激勵是其他激勵機制無法替代的。感情激勵的核心是關注人文，針對關鍵人才主要從以下幾個方面下工夫：
危難之時真誠相救；救人於水火，解人於危難是最能感動人、激勵人的。當一個人在組織中體驗到一種獲救感時，這個人就會煥發出對於組織的信任，更能激勵他們對於組織的奉獻精神。
困難之時真心相幫。人在危難之時，如果體會到充分的理解，關愛和信任，這種情感激發出的積極效應和忠誠是巨大的。
非議之時真正呵護。人才處於工作第一線，也可以說處在風口浪尖之上，對他們有非議，工作中有錯誤都是在所難免。在這種情況下，他們很需要領導的支持和關心，關鍵時刻如果領導不支持，他們就很難開展工作。在平時工作中，因為處在關鍵崗位上，因此總會有人反映他的問題多，找他的毛病多，對於這樣的人才，企業領導切不可傷他們的心。在私下對於他的問題進行嚴肅批評，但在公開場合要宣揚他的優點和長處，當工作突出時，還要給予獎勵，這就等於支持他的工作，信任他的能力，就會是對方產生真摯的感激之情。
日常生活要用真情投資。做好在日常生活中用真情投資，需要五個經常想一想：想一想我應當為骨幹做些什麼？想一想能為骨幹做什麼？我給骨幹做了些什麼？骨幹還有什麼要求沒有做？是否為他們的能力提升和生活便利提供了足夠條件？
完善民主參與激勵機制
人的天性就有參與欲和表現欲，如果領導總是對人才重使用，輕參與，要求他們服從的多，自主性少，長期處於被支配的地位，就會使他們對工作有種厭倦感，缺乏執行的內在動力。完善民主參與機制主要是擴大人才的三權：擴大參與權；擴大知情權；擴大自主權。
如果做好了以上四個關鍵點，可以說才能真正地將關鍵人才的培養落到實處。
人才激勵的真諦
據一項對近千人的調查顯示，僅有22%的被調查者認為所在企業建立了有效的人才激勵機制；因激勵不足，導致74%的員工能力發揮不足80%，甚至還有近10%的被調查者能力發揮不足40%。可見，中國企業的人才激勵現狀是非常令人擔憂的。
在激勵因素方面，有的員工傾向於工資，有的熱衷於獎金，有的希望能拿到公司股權，有的喜歡獲得培訓機會，有的渴望得到領導的認可……
提升人才激勵的效果，必須觸及激勵的靈魂。所謂激勵，最根本的在於滿足激勵對象的心理期望。而人的需求無疑是多層次的，也是錯綜複雜的。儘管我們有馬斯洛的需求層次論及赫茲伯格的雙因素理論等作指導，但我們依然難以甄選出最能打動員工心靈的因素。即使我們能洞悉員工的心理需求，而要為成千上萬的員工設計個性化的激勵方案也是不切實際的。看來，我們很有必要轉換我們的思維模式。
站在員工的角度來看，工作只是人生的一部分，不可能渴望工作能夠帶來生命所需的所有快樂元素。也就是說，員工也是通情理的，他們希望得到的只要應該得到的那部分。對於激勵期望，一般可按時間長度劃分為短期、中期和長期。
不同周期的激勵模式滲透著不同的激勵思想，也對應於員工不同層面的心理預期。一般來說，短期激勵主要針對員工的當期績效貢獻期望而設立，中期激勵基於員工對公司的未來發展期望而設立，長期激勵基於員工對自身人力資本價值的增值期望而設立。
沿著成本-資源-資本的思路，我們大致可以勾勒出人才激勵的脈絡。員工與企業結盟，最初一定是一種基於預期業績貢獻的價值交換，即高薪吸引人才；當員工融合成企業的一種資源時，應當設計一套基於公司整體業績的利益分享體系；而當員工的價值已經固化成企業的人力資本時，我們所要設計的，一定是基於員工成長的價值增值體系。
通俗地說，激勵就是想方設法吊起激勵對象的胃口，同時又讓激勵對象切身體會到企業在一步步逼近提供的激勵承諾。但要謹記的是，一方面，絕對不能採用任何欺騙手段，要讓員工時刻能感受到企業的誠意；另一方面，千萬不要輕易完全承兌許下的諾言，當現實迫使你不得不完全兌付承諾時，你必須同時開啟下一個承諾。
