《人到高層》（Senior Leadership Teams）是2010年11月由中國人民大學刷版社編輯出版的郭旭力等翻譯 魯思·韋格曼（美）等編著的企業管理類書籍。本書通過對12個國家、120個高層領導團隊的真實研究以及諸如IBM、飛利浦、殼牌、路透社、標準普爾和聯合利華等全球知名企業高層現身說法，揭開高層領導團隊並肩作戰、攻無不克的6大關鍵條件。
基本介紹
- 書名：人到高層
- 作者：魯思·韋格曼
- 譯者：郭旭力 鮮紅霞 王聖臻
- 定價：39.80
- 出版時間：2010.11
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基本信息
分類：領導學/企業管理 書名：《人到高層》 Senior Leadership Teams 作者：【美】魯思·韋格曼、德布拉·努涅斯、詹姆斯·伯勒斯、理察·哈克曼
責任編輯：周博
定價： 39.80 開本：16K 頁數：244
出版社：中國人民大學出版社
ISBN: 978-7-300-12875-7 CIP分類：III. ①領導學-研究 IV. ①C933
內容簡介
本書作者中魯思·韋格曼和理察·哈克曼是哈佛大學資深教授，致力於組織、群體、團隊領導力研究。而德布拉·努涅斯和詹姆斯·伯勒斯就職於全球著名管理諮詢公司合益集團麥克里蘭研究與創新研究院，有多年諮詢經驗。
作者介紹
魯思·韋格曼
哈佛大學心理學訪問學者，國際知名管理公司合益集團研究部主任。她的教學、諮詢以及研究的重點是有效領導過程，識別組織、群體和個人中能夠影響團隊任務完成有效性的情境因素。韋格曼發表了大量有關組織行為學的文章，尤其是關於任務完成團隊中獨立性的影響模式以及團隊領導力的有效性。
德布拉·努涅斯
合益集團麥克里蘭研究與創新研究院副總裁，擔綱研究行政管理團隊領導力的國際實踐，她對高層領導團隊的研究長達二十餘年。
詹姆斯·伯勒斯
合益集團麥克里蘭研究與創新研究院奠基人之一、該研究院高級副總裁，獲紐約大學心理學學士學位和哈佛大學臨床心理學及公共事務博士學位，他的諮詢經驗側重於領導者和領導團隊在構建高效組織中的作用。
理察·哈克曼
哈佛大學社會和組織心理學教授。哈克曼的研究涉獵社會和組織心理學的多個方面，他還曾被授予“美國行為科學研究所第六屆年度創造性人才獎”，美國心理學會工業和組織心理學部的傑出科學貢獻和管理科學學會的傑出學者獎，他還是美國心理學學會會員和美國心理協會會員。
編輯推薦
為什麼有的高層領導團隊進入了能力不斷攀升的螺旋式上升通道，而有的團隊卻還在毫無希望地苦苦掙扎或者成立不久就要么面臨解體，要么陷入重重矛盾之中？本書指出，沒有一個執行長能夠使得領導團隊變得強大，執行長所能做的是創造條件，提高使高層管理者小組發展成為一個出色的領導團隊的可能性。那么，如何提高這種可能性？本書詳細闡述了高層領導團隊領導職能必須具備的6個條件以及如何創造這些條件。
高層說團隊
“企業總裁與下屬之間的關係，就是大發動機跟小發動機的關係，你所帶動的不是齒輪，不是螺絲釘，而是要讓領導班子的每個人都成為一個發動機，跟你同步。能做到這樣，企業就具有非常大的活力了。”
——柳傳志 聯想集團董事局主席
“我給外界的錯覺是因為個人能量非常大而成就了萬科的今天，其實不是這樣。我曾給萬科帶來了什麼？首先，選擇了一個行業；其次，建立了一個制度，就是現代企業制度；第三，培養了一個團隊，這是我的作用。”
——王石 萬科集團董事會主席
“造就一個優秀的企業，並不是要打敗所有的對手，而是形成自身獨特的競爭力優勢，建立自己的團隊、機制、文化。我可能再乾5年、10年，但最終肯定要離開。離開之前，我會把阿里巴巴、淘寶獨特的競爭優勢、企業成長機制建立起來。”
——馬雲 阿里巴巴集團主席兼執行長
簡要目錄
引言
英雄般執行長的沒落和領導團隊的興起
第1章
我確實需要一支領導團隊嗎
IBM公司亞太區的蒂姆 ·沙格尼經過慎重考慮認為成立領導團隊不適合他們高度多樣化的組織。從本質上講，他認識到他所領導的公司是大型公司下屬的一個“區域性控股公司”，所監督的公司都高度自治而且彼此之間差別很大。
第2章
為你的領導團隊確立令人嚮往的目標
巴拉奧納轉動椅子面向一排空空如也的書架，書架上只有他的前任留下的一排麥肯錫資料夾，十分惹人注目。巴拉奧納指著這些曾經一塵不染而現在卻布滿灰塵的檔案說：“這就是我們的戰略，我們所要做的就是讓它不要停留在紙面上，而是要融入到公司中去。 ”
第3章
讓合適的人加入團隊，讓不適合的人離開
毫無疑問，尼吉利夫斯基十分清楚組織和團隊活動的情況，同樣毫無疑問，他在動用一切手段打倒杜普雷斯。我們建議不僅要將尼吉利夫斯基清理出團隊，而且要清理出組織，因為他就是搗亂者。
第4章
給予你的領導團隊開展工作所需的一切
在丟人的吹雪機事件後，米特邁爾的團隊成員開始意識到他們團隊的核心任務。有一天晚些時候冗長的會議結束時，高級財務官提出了檔案歸檔的問題，要求團隊同意購買幾千個檔案盒。米特邁爾回憶說：“這是另一個典型的吹雪機事件。”但是這一次，成員們的反應與上一次截然不同。
第5章
讓他們得到取得成功所必需的支持
儘管 IBM技術水平一流，可仍舊用了幾年的時間才建成了市場數據追蹤系統，使數據真正為團隊所用。郭士納說他對少得可憐的客戶信息和競爭信息感到震驚。“沒有系統的市場情報分析能力，我們手中任何關於市場份額的數據都是不可靠的。 ”
第6章
指導團隊，時機選擇是關鍵
團隊成員驕傲地評價了南美會議的成功並提議遵循相同的步驟來開會，麥西卻堅定地給出了否定回應。“那樣會浪費時間的，上一次我們是討論推出新舉措，這次會議我們要審議整合軟體程式的方案。 ”
第7章
培養自身的團隊領導能力
當塔雷最終開始採取行動時，就是一個大手筆：他辭退了外科主任。在醫院裡，這位外科主任享有崇高的威望和地位，但他也正是阻礙醫院發展的那些規定的代表和積極執行者。塔雷沒有過快地採取行動，但也沒有等待太長的時間。
第8章
讓高品質的高層領導團隊更加強大
具備這 個條件帶來的優勢不僅體現在可以提高公司緊急決策的速度和質量上，而且還體現在團隊能力將逐漸增強上。團隊成員也將邁入不斷成長和壯大的軌道，不僅他們的專業能力將不斷得到增強，而且他們對如何在整個公司造就最高品質高層領導團隊的認識也將越來越深刻。
