人事戰略是一個企業、一個行業、一個部門甚或一個地區為了實現其經濟發展、經營目標或經濟規劃，在人事管理、人員的選拔任用和調整、績效考核和工資福利、人員的培訓與發展等等諸多方面所制訂並依此實施的全局性、長期性的構想和規劃。
基本介紹
- 中文名：人事戰略
- 外文名：Hr strategy
- 特點：稱之為戰略
- 內容：這是戰略的最根本的特徵
特徵,類型,直接能力戰略,間接能力戰略,權變戰略,要解決的問題,制訂與實施,
特徵
人事戰略應具備以下幾個特徵：
(1)全局性。這是戰略的最根本的特徵，舍此，就不能稱之為戰略。人事戰略的全局性包括兩層意思：一是關於所有人員的總體。把全體人員當作一個整體而制定出的戰略，屬於總體戰略。二是一個方面的戰略，作為企業(或地區、部門)總體戰略的一個方面，人事戰略雖然研究的是人員籌劃方面的問題，但卻不能不照顧到其它與之相關聯的方方面面，必須從總體上把握，用聯繫的方法制訂出與總體、與其它各個部分相協調一致的戰略。
(2)長遠性。這是從實現戰略目標所需要的時間長短來看。人事戰略目標的實現，繼而帶動企業總體戰略目標的實現，絕非一朝一夕所能達到的。必須經過一個長時期的實施、調整、補充、完善才能逐步得到實現，因此，作為人事戰略的一個特徵，是應該具有長遠性。
(3)階段性。一般地說，戰略都是分階段的；或者說，戰略在實施過程中是分步驟的。所謂分步驟，就是把戰略所要達到的最終目標按照時間的先後進行分解，劃分為幾個階梯性的，由低到高的目標，通常稱之為戰略步驟。
人事戰略也不例外。任何一個人在企業中的“運行軌跡”正常情況下也要分幾個步驟：招聘→錄用→培訓→上崗→晉升……→退休，這只是一個簡單的個人的例子。如果涉及到全體人員的“運行”恐怕就不會這么簡單了，不會是直線前進式地進行了，而是明顯的呈現出階段性。
(4)穩定性。人事戰略和其它戰略一樣，要求具有穩定性，不能朝令夕改。這就要求在制訂戰略時，要做深入細緻地調查研究，客觀地估量在今後發展過程中可能出現的利弊條件，作出科學地預測，使人事戰略建立在既超前又穩妥可靠的基礎上。
(5)應變性。上述穩定性並不排斥應變性。由於所處外部環境的變化，尤其是市場條件變化的某種程度的不可預知性，要求我們在制訂人事戰略時，要綜合考慮各方面的因素，充分估量可能發生的各種變化，並針對這些可能的變化因素，做出相應的預期對策和應急措施，使人事戰略在總體上具有穩定性，在某些方面、某些時點上又能具備靈活的應變能力，以適應隨時變化的外部客觀環境，為企業的總體戰略提供一個良好的人事決策依據。
類型
直接能力戰略
直接能力戰略是歐美企業最普遍採用的一種人事戰略。
1．直接能力戰略的條件
(1)發達的外部勞動力市場
是否有——個發達的外部勞動力市場；是施行直接能力戰略的首要條件。勞動力的流動程度是衡量外部勞動力市場發達程度的標誌，因為只有在此條件下企業和個人才有充分的選扦餘地，勞動力市場是以能力為基礎的競爭場所，企業用人大都以能力作為判斷的基本標準，但另一方面，由於勞動者個人從屬於整個社會而非某一個具體的組織，勞動者個人的去留取決於他所得到的待遇和發展前途。很顯然，在這樣一種條件下，如果不能留住那些經過實踐檢驗的優秀人才，那么該組織的人事戰略一定存在問題。因此，為了在人才競爭中取得優勢，企業人事戰略必須向個人能力傾斜，承認員工的價值，並給子相應的待遇和發展機會，
(2)契約式的用人形式
為了充分體現直接能力的人事戰略，保證人與工作的相互適應，並在不相適應的情況下及時進行調整，就要求採用契約形式在—定時期內規定勞動者個人與企業之間的關係。一旦發生不符台契約所規定的要求或契約雙方中任意一方按規定權利提出中止契約的意向時，從方的契約關係圳為終止，但需要按契約規定的程式進行辦理。
(3)以工作為中心的管理方式
由於人員流動性較大，必須把工作本身的要求作為管理的依據，這就是以工作為中心的管理方式。在這種方式下，用人按工作所要求的任職資格來審定，考核以工作的要求標準進行評判，工資以工作本身的特徵確定，依此類推。因此施行直接能力戰略的企業，必須要系統全面地認識和分析以下幾個方面：工作的性質；工作的職責與許可權；工作的內涵和外延；工作的程式和方法；工作的執行標準；工作要求的任職資格；工作的報酬特徵；工作的調整範圍和升遷途徑等。這幾方面內容需要通過工作分析、工作評價及作業研究等手段來加以確認。
2．直接能力戰略的實施與控制
為了在企業管理中體現直接能力戰略，必須把握住一個控制基點，即人員肘工作的適應性。因此在實施與控制時應注意以下幾個方面：
(1)錄用或仟用人員時，應針對任職資格進行嚴格審查，注重人員立即使用的效果；
(2)以考核為檢驗手段，及時獲得人員與工作適應關係的信息，以便進行調整；
(3)嚴格區分不同性質的培訓，避免因培訓投資不能及時回收而造成的損失；
(4)給有能力的人員以相應的地位和待遇，建立人才效益觀。培養重點人才，以穩定核心骨幹；
(5)以規範化的制度作為管理的主要手段。
3．直接能力戰略的適用範圍
(1)適用於以熟練勞動為主的人員；
(2)遼川於俏售人員；
(3)適剛於研究開發人員；
(4)適用於容易獲得的人員；
(5)適用於可進行客觀評價且需要短期內獲取收益的人員。
4．直接能力戰略的利弊
直接能力戰略最大的優點在於創造了—個令人奮發向上的人才環境，一方而有利於個人能力的發揮，另一方而又有私於企業發展中的技術、產品及人員的調整。但是這種戰略也存在某些弊端，其具體表現為：
(1)由於明確的職許可權定和制度化、程式化的管理，限制了員工的主動性。
(2)人情淡漠，缺少團隊精神；
(3)人員流動性過大，管理困難：
(4)過分追求短期效益，不利於個人扣組織的發展；
(5)監督人員數最大，管理成本高；
(6)組織的凝聚力差。
間接能力戰略
間接能力戰略是日本企業最普遍採用的一種人事戰略，這種戰略並不完全依賴發達的外部勞動力市場，而主要依靠內部勞動力市場來進行調節。
1．間接能力戰略的條件
(1)穩定的勞動關係
施行間接能力人事戰略的首要前提條件是員工與企業必須有穩定的勞動關係，如此才有利於員工能力的不斷廾發。與直接能力戰略不同的是，間接能力戰略基於這樣一種理論：一個員工，隨著在企業內工作時間的推移，個人的知識、技能和經驗會不斷積累，對企業的價值也會越來越大，因而可按工作時間的長短來加薪、提升等。這種管理持征決定了其戰略基點為間接能力。間接能力戰略並非不阱能力，那些最初被選人企業的人員，要接受比直接能力戰略更嚴格的考核，否則就難以保證穩定的勞動關係。
(2)人力資源的持續開發
為了使員工的能力能適應企業發展中的不斷變化，必須對所有員工進行有計畫、分層次的培訓開發。正是由於穩定的勞動關係使企業不必擔心投資的損失，因而可以將培訓貫穿於員工的整個職業生涯。否則，間接能力人事戰略就會失去基礎，演變為不講能力而只求資格的戰略了。
(3)員工的向心力
員工是帶有各種需求和價疽觀念進入企業的，這就容易產生價值觀念的多元化，從而影響人事戰略的實施、為了消除員工價值觀念差異對管理帶來的不利影響，必須建立起一種能統一價值觀念的企業文化。在這種文化的不斷薰陶下，員工和企業才能形成一種同舟共濟的關係，發揮出更大的群體效能。
(4)以人為中心的管理方式
以人為中心管理的著眼點，並不在於首先考察人員是否符合工作的要求，而是看每個員工是否發揮了他的全部才能。這種做法與直接能力戰略有相當大的區別，由於人員的穩定，才使以人為中心的管理成為可能。
2．間接能力戰略的實施與控制
(1)不斷強化團隊意識，規範員工行為：
(2)人員錄用時注重其可塑性和開發價值，基本素質要高，年齡要輕；
(3)通過不斷的培訓和有計畫的工作輪換，培養員工的全面才能和協助員工選擇最適宜的崗位；
(4)建立集體獎勵的制度，鼓勵團隊間的競爭；
(5)充分關心員工的生活，使員工能與企業同舟共濟；
(6)考核日寸強調行為的一貫性，不僅僅看短期績效；
(7)開展以小組為基礎的參與管理活動；
(8)把員工利益與在本企業服務的年限聯繫起來，增強穩定性；
(9)採取雙向開發政策，當人員的能力不足以順利履行工作職責寸開發其能力，當人員的能力高於工作要求時開發職務，擴大職務外延。
3．間接能力戰略的利弊
此種戰略的最大優點在於能夠發揮群體效能，員工知識經驗比較全面，減少了因人員變換過快而給管理造成的困難，同時使管理更具人情味；但這種人事戰略也有一些明顯的不足之處：
(1)由於過分強調群體行為，因此壓抑了個人的創造性；
(2)資歷比較重要，優秀的人才難以脫穎而出；
(3)員工工作不滿足感較為明顯；
(4)因提升機會有限，員工晉升緩慢；
(5)人員成本有逐年增大的趨勢。
4．間接能力戰略的適用範圍
(1)技能和經驗需長期積累的職位；
(2)勞動力供應相對不足的職位；
(3)外部勞動力無法勝任的職位；
(4)中基層的領導職位；
(5)研究、技術骨幹和業務骨幹；
(6)需要長期密切協作的職位。
權變戰略
要解決的問題
人事戰略具體體現為組織的一系列用人政策和制度。這些政策和制度主要是圍繞著解決下述三個問題而制定的：
1、如何為企業尋求合格的人員?
為了實現總體戰略，企業需要從事一系列的活動，為了使這些活動能協調地進行，企業根據各項活動的內在聯繫設立了不同的部門和崗位，人事政策與制度要解決的第一個問題就是如何根據活動的要求，為各崗位和部門選擇合適的人員，以保證企業系統的運轉和戰略活動的進行。
2、如何提高人員的工作熱情，維持他們對企業的忠誠?
決定企業活動效果的人的勞動生產率，不僅受到他們所擁有的知識和能力等內在素質的影響，而且取決於他們在工作中的積極性。企業要通過制定合理的人事政策，激發成員的工作熱情，充分挖掘人力資源的潛力。同時，企業還應注意維持成員的忠誠，爭取他們為企業提供長期的服務。因為人員流動率過高，特別是優秀人才的外流，會給企業帶來昂貴的培訓成本，甚至會影響企業的發展計畫。
3、如何為企業的發展準備人事力量?
企業是一個動態系統，其目標和活動內容經常需要根據環境的變化作適當調整，因此現有的組織機構也須作相應改變。組織的適當調整過程，往往也是發展壯大過程。因此，對參與企業活動的人力資源的數量和質量要求也會不斷發生變化。所以，企業的人事戰略不僅要為今天的活動配備合適的人員，而且要為明天的發展準備人事，特別是幹部力量。
制訂與實施
企業的人事戰略，包括相互關聯的三個方面內容，即人力資源的開發、培訓和使用。人事戰略的制訂與實施，就是採用一定的手段和方法，確定並實現企業由這三個方面內容構成的中長期總體目標。在實際發展過程中，人力資源的開發、培訓和使用戰略的實施並不是截然分開的，而是有機地結合在一起。比如，培訓，是進行人才開發的基本方法之一；在使用人力資源的過程中，又包括在崗培訓的內容。
企業人事戰略所要解決的，不是個別崗位的人才選用或一些偶然變化帶來的人員安排使用問題，其基本著眼點，是根據本企業中長期發展的需要，從總體上考慮，規劃人力資源的發展目標，制定相應的實施方案與措旋，有計畫地逐步實現。下面，概要闡述一下企業制訂人事戰略時，在指導思想與方法上應注意的一些問題。
1．制定實施企業人事戰略的指導思想和基本方法
在指導思想上，應遵循“科學、可行、配套”的方針。“科學”包括兩方面的含義：
(1)戰略的基本內容要有科學性，符合人力資源發展的客觀規律和時代特點，並積極借鑑、採用現代組織人事管理的新成果；
(2)方法上要有科學性，要有一個比較完備的程式，如對相關因素進行調查分析，選擇科學適用的考核評價方法等。
“可行”就是堅持從實際出發，具有可行性”。
(1)人事戰略的制訂，要以全面分析本企業人力資源占有及其素質、結構、作用發揮狀況為依據，針對所存的問題與薄弱環節，確定符合自身發展需要的人事戰略目標；
(2)所制訂的戰略目標與實施方案，要切實可行，具備實施的內外條件。“配套”，即對相關方面的組織實施都要有所考慮和安排，不能“鐵路警察，各管一段。”否則，人力資源的開發、培訓和使用難以統一於人事戰略規劃的目標。配套的另一個重要方面，就是要把人事戰略與深化企業內部制度的改革結合起來考慮，在可選拔的範圍內，對原有制度中與發展需要不相適應的方面進行改革。對於大多數企業來說，這是通過改革，推動企業發展不可缺少的一項重要內容。此外，還要適時落實組織領導、資金等方面的保證條件。
2．人力資源的開發與培訓戰略
人力資源的開發與培訓，是企業人事戰略的基礎環節，是緊密相聯的兩項內容。人力資源開發的核心是人員能力的開發、提高和挖掘人的創新精神，而能力開發的主要途徑，是通過多種形式的培訓，提高企業幹部職工的素質、知識水平和專業技能。
人力開發戰略的基本內容有以下兩個方面：(1)確定企業人力開發的中長期目標，對未來發展所需人才的類型、數量、結構等做出總體規劃。(2)開發方式的選擇和確定實施計畫。根據內外條件，確定組織體系、開發計畫、培訓目標以及改革有關制度、考核評價人員等各個方面具體措施。
人力資源的培訓戰略，主要是根據人力資源的開發戰略所確定的總體目標，有計畫地培訓企業各類人員，包括對管理人員，專業技術人員的專門培訓和對廣大企業職工的培訓、教育、人力培訓戰略並不是脫離企業日常培訓工作之外的一項特殊事項，但它又不同於一般的培訓計畫，它的主要作用，在於從戰略角度對企業中長期培訓工作的目的做出選擇，把企業人事戰略做為確定培訓目標的前提和依據，採用有效的培訓方式，提高人員的素質和能力，保證人事戰略的如期實現。
(1)制訂人力資源開發與培訓戰略的程式。人力資源的開發與培訓，涉及到企業內與其相關的多個部門、機構，在制訂戰略時，應注意各方面職能、業務與綜合規劃的協作和配合。負責企業戰略規劃的領導者，可根據本企業的條件，在以下三種方法中選擇制訂規劃的方法：
①在有專門負責戰略規劃工作機構的企業，可由專職機構先提出方案，然後請有關部門共同研究，把各項內容具體化。各有關部門按照統一的戰略規劃，對自身的工作計畫進行必要的補充的調整。
②由企業主管領導負責，組織一個有關各部門人員參加的專項工作小組，在共同研究的基礎上，分項制訂出各部門的內容，再進行統一協調、規劃，形成一個完整的方案。
③聘請企業外的專業規劃人員，主持或參加規劃小組的工作，承擔綜合規劃方案的擬訂。不論採取哪種方法，都要注意讓有關方面充分交流情況、意見，這是提高方案可行性的基本保證。
(2)戰略模式的選擇。制訂企業人力資源開發與培訓戰略，需要考慮基本模式的問題。模式選擇的出發點，是處理好目的與實現途徑、方式的關係。目前，除少數大企業外，大多數企業內的培訓、教育的能力還不能完全適應人力資源開發的需要。如果只是從自身條件考慮，企業的人力資源開發就難以適應發展的需要，人事戰略與總體戰略也會出現矛盾。因此，在制訂和實施企業的人事戰略時，要充分考慮如何藉助企業之外的條件。根據開發與培訓的主導方式，企業在一個時期內的人事戰略，可以選擇下述兩種不同類型的模式。
①主要依靠社會條件的模式。這種模式的主要特點是根據企業外部可利用的社會條件，確定本企業人力資源在數量增長、結構調整、培訓教育等方面的戰略目標。在開發方面，把招聘專業技術人才、招收一定數量的大專畢業生，作為改善人員結構、增加較高素質人員的主要途徑。
在培訓方面，主要採取選派人員參加社會上舉辦的專業培訓，文化學習，聘請兼職人員組織企業培訓教育，鼓勵職工參加社會上舉辦的專職培訓和業餘學習，輸送職工大企業在崗培訓、跟班學藝等方式。這種以社會條件為導向的模式，對大量中、小企業更為適用。採用這種模式的企業，應把如何增強導向作用作為戰略規劃的一個重要內容。制定能夠增強企業對人才的吸引力，鼓勵員工參加專業學習和培訓的具體措施。這種模式的缺點，在於企業的人才開發與培訓戰略的目標與實現過程易受外部條件的制約、影響。
②主要依靠本企業條件的模式。採用這種模式的前提，是企業自己具有一些必備的條件，如人力資源占有數量相對較多，自身培訓能力較強等。這種模式的特點，一是在人力資源開發方面，主要是從現有人員中選擇，對結構上短缺、層次上不合理的環節，主要依靠在總體素質提高的基礎上，有計畫地通過培訓、調整等方式來解決。二是在人員培訓方面，以企業內的專門機構組織的集中培訓、專業人員培訓為主，按照人事戰略的總體規劃，有步驟地組織實施多種形式的培訓和教育。
第二種模式的優點，是企業自主選擇、設計的餘地大，如培訓的課程設定、實習、設計等都能夠與企業的生產活動相結合，可以提高人事戰略規劃的整體性、連續性和配套實施的程度。大企業一般可以選擇這種模式。
當然，上述兩種類型的模式，在實踐中並不是相互排斥的，只是以哪方麵條件為主導的差異，即類型上的差異，不論採用哪種模式，都應堅持多形式，多渠道地開發與培訓人力資源。
鑒於我國企業在人力資源的開發培訓工作和人才結構上普遍存在的一些問題，企業在制定和實施人力資源開發與培訓戰略的過程中，要重點做好以下兩方面的規劃：
第一，企業發展趨勢對人力資源結構、素質變動方向的客觀要求。社會主義市場經濟的發展。已把眾多的企業在不同程度上推向市場，成為商品生產經營的主體。在現階段，企業人才開發與培訓的一項戰略性任務，就是根據這一歷史性變化的要求，構造使企業適應環境轉變的人力資源基礎。如原有的管理人員，普遍需要掌握、提高經營方面的決策水平；對市場變化趨勢做出預測，需要有從事市場調查分析的人員；經銷產品需要有熟悉國內外市場情況，善於推銷產品的人員，等等。
這是從企業發展的總體趨勢的變化來看的，具體到一個企業，還要根據自身的現狀和發展戰略，根據產品市場的特點，確定企業的人力資源結構及開發培訓重點。
第二，針對不同層次，不同類型人力資源構成的特點，進行能力、素質的綜合開發和培訓。人力資源的層次有兩方面含義：一是級別上的差異，如公司、工廠、車間的各級管理人員；二是同一部門內的縱向結構，如從事技術開發的高、中、低各級專業人員，部門內人力資源的年齡結構等。不同類型的人力資源指人員與不同專業技能相對固定的聯繫，如經營管理、技術開發、質量檢測、成本核算、勞動人事管理、市場預測與開發、思想政治工作等各類人員。
全面開發、提高人力資源的能力素質，還應注意一點，就是在內容與方式上要有綜合、全面的考慮，一般而言，人力資源開發的內容包括知識教育、技能教育、態度教育和創造教育四個方面。對於不同層次、不同類型的人員，這四個方面的教育在各個階段需要有所側重，但不可顧此失彼，把培訓工作局限於某一方面，在培訓方式上。要把多種形態結合起來運用，使在職培訓、集中培訓和人力資源的自我開發相互促進，避免培訓與使用脫節或使用中不注重培訓的偏向，以取得綜合培訓的效果。
3．人力資源使用戰略
人才是在實踐中鍛鍊成長的，人力資源使用戰略，是企業人事戰略的一個重要組成部分。企業的生產經營活動，為人才的鍛鍊和成長提供了廣闊的舞台。在使用中進行人力資源的開發與培訓也是企業培養人才的一個重要途徑。
在日本的一些企業中，對於部門經理業績考核評價的一項基本內容，是所管轄部門人員在崗培訓的情況與效果。在企業的發展過程中，也會出現部分備用人力資源一時缺少使用的條件。解決這類問題，可採取一些臨時性措施，為人力資源的使用創造條件。上海有一家企業，採取鼓勵、引導備用人力資源暫時到其他企業去從事技術工作的辦法，使之既能得到發揮才能、積累經驗的條件，又可以在企業需要時召回使用。
制訂企業人力資源使用戰略的目的，是把企業人力資源的使用管理，納入發展戰略規劃的指導之下，使現期需要、工作安排與實現人事戰略目標的要求相統一；按照人才成長的規律，把使用作為開發培訓的必要方式之一，為人員提供必要的實踐機會。例如，新進入企業的、受過專業技術教育的人員，如果直接進入技術開發、管理部門，雖然能做到專業對口，但這種安排會導致這類人員對企業具體生產過程缺少直接的體驗，使其發展受到限制。因此，國外很多企業一般要求新進入企業的專業人員先要在生產線、車間工作一段時間。
人力資源使用戰略的基本內容有下述三個方面：
(1)根據企業發展的需要，制定各類人力資源的使用規劃及考核制度。
①應對各個部門及專業崗位上人力資源使用配置做出合理的規劃。要從組織功能的角度。通過使用上的合理配置。形成人力資源的互補效應。所謂互補效應，就是使具有不同特點，不同專業的人員，能夠在知識、能力等方面相互補充，發揮人力資源的群體功能。例如，在從事新產品開發的小組中，不僅應有技術工藝設計、材料、成本核算的專業人員，還應有從事裝璜設計、消費心理研究等專業人員參加，這樣即能夠提高所開發產品的成功率，也有利於人員之間互相啟發和學習，對於今後發展所需要的備用人力資源，如何為其創造實踐、鍛鍊的條件，也是人力資源使用戰略規劃需要考慮和解決的問題。
②確定使用過程中的考核管理制度。作為一種測量工具，人力資源考核方法的發展趨勢是從定性向定量發展。企業人力資源的考核有多種方式，不論採用哪種方式，都要力求使之制度化、公開化，並在實踐中逐步完善和發展。日常的考核工作主要是靠組織人事部門承擔，具體方法可以採用以日常考核為基礎、適當增加考核內容(如對管理人員決策分析能力、處理人際關係能力的綜合考評和記錄)。
此外。還可以採取一些特殊的考核方式。如採取專項任務目標管理的方法，要求管理人員全面承擔企業發展中的一項階段性任務，對計畫、組織、實施到完成的整個過程全面負責。在此過程中，對管理人員各方面能力進行全面考察。
(2)根據人力資源發展的特點和需要，調整各類人力資源使用方式和使用規劃。人力資源使用戰略的目標之一是進行通用型人才的培養，對此，需要做出綜合的規劃和安排。在一個大企業內，部門之間的專業化分工明確，企業內某一專業系統內“直線式”上升的人員，往往具有對全面情況缺少深入了解的弱點。而且，僅有在同一類職務工作積累的經驗，易於形成固定的觀念，抑制創新意識的發展，這不僅不利於人力資源的全面培養，對企業的發展、各方面工作的配合協作關係也會帶來消極影響。培養通用型人才的基本方法，就是在使用過程中，有目的地進行橫向的崗位變換。同時也要注意，不要把這種變換單純作為培訓手段。對管理者的橫向調動，不宜簡單採取定期的方式，最好是在某一工作崗位上取得了一定的業務成就後，及時進行。
(3)根據培養人才的需要，制訂企業組織管理方式的調整計畫。人力資源的使用，總是在一定的組織系統中進行。根據人事戰略目標對企業的經營管理體制進行調整，採取有利於發揮人員創造性的組織管理方式，也是制訂人力資源使用戰略時應予考慮的一項內容。
例如，在企業內部，採取分權制的管理模式，使一些生產部門成為相對獨立的經營單位(如採取事業部分權管理體制，把事業部變為獨立經營的子公司)，為管理人員創造全面鍛鍊的條件，造就經營者。此外，也可以通過逐步擴大某些部門的業務管理範圍的辦法，為人力資源潛在能力的開發創造實踐機會，或設定一些有利於培養綜合管理人才的崗位(如經理助理)。國外的一些企業，在進行產品開發、技術開發時，採取鼓勵有關人員自由組合、自己確定目標的獨立活動小組，或組織以專門課題研究為目標的臨時性“項目組”，為人才提供充分發揮其主動性和創造精神的“柔性組織環境，培養多面手，取得了良好的效果。
對於企業的廣大職工，發揮其創造性的一個重要途徑是，鼓勵、引導職工參與決策和管理，為企業發展獻計獻策。從人力資源使用戰略的角度來看，這不僅有利於企業發展，而且也是培養職工主人翁精神，使職工把企業作為“人生舞台”的主要途徑。在提高人的能力的同時，向全體職工傳播企業的經營思想，增強企業的凝聚力和向心力。
4．人事戰略的組織實施
人事戰略的組織實施，需要多方面工作的配合。在現實的發展變化中，涉及到的問題、方法都很複雜。因此，要想達到預定的目標，取得良好的效果，必須要有相應的組織實施手段作保證。
(1)建立組織體系，加強有關方面的工作相互配合，人事戰略在實施過程中，涉及到的部門較多，只有各個方面的工作相互協調、配合，人事戰略才能順利實施。因此，企業內需建立必要的組織領導體系及工作制度，組織有關部門定期溝通情況、研究問題及對策、措施。
人事戰略的目標，主要著眼於未來，在實施過程中，難免與現期工作發生一些矛盾。如按照培訓計畫抽調幹部職工進行集中培訓，有關部門可能因生產任務重而拒絕，或用其它人員去代替，使培訓目標不能如期實現。橫向調動管理者，也可能給所在部門的工作帶來一些影響，會遇到阻力。因此，人事戰略的實施，一方面需要由企業主要領導負責，要有強有力的組織領導保證；另一方面，要建立在分工負責各項任務基礎上，協調、銜接有關管理制度，明確責任和考核辦法。只有這樣，才能使之順利得到實施，使現期需要服從長遠目標。
(2)改革組織人事管理方面不利於人才成長和發揮作用的有關制度。多年來所形成並長期存在的一些企業內部管理制度和管理方式，產生了一切不利於調動人員積極性、壓抑人的主動創造精神的弊端。如幹部的終身制、能上不能下、論資排輩，分配上的平均主義、“腦體倒掛”、考核管理制度缺乏科學性等等。這些弊端及與之相聯繫的一些舊觀念，嚴重地束縛了人才創造能力的開發，限制著人才的成長。積極推進企業內部制度的改革，是全面改善人才成長環境不可缺少的手段，也是人事戰略取得預計效果不可缺少的保證措施。
及時進行組織結構、人事管理方法的變革與創新，是現代企業發展的普遍特徵。在我國，近幾年來的改革實踐中，有不少企業進行了一些卓有成效的探索，實行了公開招聘、公開考評、擇優選聘、招標聘任、目標責任制考核管理、獎懲等措施。這些做法，取得了良好的效果。總之，要靠改革內部制度和多方面工作的配合，創造出有利於鼓勵員工成長、發揮主動創造精神的內部環境。
(3)根據實施效果與內外環境的變化，調整、充實企業的人事戰略規劃及實施手段。我國的經濟改革及企業改革正處在深化、發展的過程中。企業外部環境的變化、內部經營機制的發育都會為其發展帶來一些新的有利條件和因素，為企業人事戰略的制訂和實施提供新的有利環境。作為企業，要善於在變動中把握機遇，積極執行，落實好鼓勵員工成才，調動人才積極性的有關政策，充實自身的實施手段，加快人力資源的開發和培養，充分發揮人才的作用。
客觀地看，我國的大多數企業，特別是中小企業，一方面，普遍存在著缺少人才、人員素質低等問題；另一方面，又存在著缺少總體戰略規劃、開發能力弱等問題。已有人事戰略規劃的企業，實施的時間一般也比較短，有待於在實踐中積累經驗，不斷提高實施的能力和效果。因此，在制訂企業的人事戰略時，應把實施方法、措施列為重點考慮的一個方面。在實施過程中，要根據客觀效果及時總結經驗，調整組織管理方式，在實踐中充實、完善人事戰略規劃的內客和實施手段。
企業是在複雜多變的環境中生存和發展的。在某一時期所確定的總體發展戰略，需要根據環境的變化不斷進行一些調整。人事戰略作為企業總體發展戰略中的一個組成部分，有時也要進行一些相應的調整和變動。因此，在實施過程中，人事戰略的規劃應具有一定的應變能力和靈活性。這樣，才能在經常變化的環境中取得良好的效果。
