他心無旁騖埋頭前行，以至於常常被人們遺忘；他提供了幾萬人的就業崗位；他連續多年繳稅超過10億元；他被譽為企業界的常青樹……他就是“苦行僧”般走精益化管理之路的劉永行。許多人不知道，1995年劉氏四兄弟開始明晰產權時，東方希望集團的年銷售收入不過10多億元，但到2011年年底時已經超過500億元，到2012年已近800億元。除了飼料業務之外，已經涉足有色金屬、石油化工、煤化工、氯鹼化工、水泥等重工業領域，而且進入重工業僅僅10年時間，就實現了500億的年銷售收入，創造了多個行業第一，其發展速度之快、投資效率之高，令人讚嘆不已。這個發展過程體現和驗證了劉永行的商業駕馭能力，對成本、效率的敏銳觀察分析，對投資發展的獨特視角，對企業的強力管控，對創新的執著實踐。他將“竭盡全力創造企業相對優勢”寫進了企業文化規範，不僅通過精益化之路創造了自己的相對優勢，還為中國的本土企業提供了一個可循、可鑑的學習模板。最質樸的觀點、最本質的觀察、最偏執的堅持；不投機、不攀附、不求暴富，心無旁騖，埋頭前行，經歷創業、發展的磨礪與實踐，把精細化管理推進到精益化管理，讓精益化管理紮根中國本土企業，值得各企業學習、借鑑。
基本介紹
- 中文名：中國式精益化管理:劉永行內部講話
- 出版社：廣東經濟出版社
- 頁數：242頁
- 開本：16
- 作者：唐勇 王林農
- 出版日期：2014年2月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787545427264
基本介紹,內容簡介,作者簡介,專業推薦,媒體推薦,名人推薦,圖書目錄,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
《中國式精益化管理——劉永行內部講話》，是對劉永行管理思想的全面解讀，也是中國式精益化管理的最佳實踐。書中幾乎包含了劉永行在東方希望集團各個發展時期的內部講話以及媒體對話，尤其是在精益化管理方面的講話。劉永行用最通俗和簡單的語言揭示出了企業管理的本質，充分體現出了他對企業的高超駕馭能力。《中國式精益化管理——劉永行內部講話》中，絕大部分內容忠實於劉永行講話原稿，一小部分由整理者唐勇和王林農根據對劉永行管理精神的理解梳理提煉而成，可以說是劉永行最真實、直接、清晰的展示，勢必能對企業界特別是廣大生產製造業的管理者有所幫助和借鑑。
作者簡介
唐勇：1996年年初進入東方希望集團，先後任投資部部長、董事長助理、集團領導小組組長；同時擔任光明乳業股份有限公司董事；2003年任東方希望三門峽氧化鋁有限公司總經理，完成一期氧化鋁項目建設、投產；2007年入職新希望集團，現任新希望集團運營總監。
王林農：《希望集團報》（原《希望飼料報》）創辦人。現任華西希望集團企業文化與新聞中心主任、《希望集團報》（含《希望城》雜誌）總編。
王林農：《希望集團報》（原《希望飼料報》）創辦人。現任華西希望集團企業文化與新聞中心主任、《希望集團報》（含《希望城》雜誌）總編。
專業推薦
媒體推薦
（東方希望）三門峽鋁業公司作為世界一流的企業，走出了一條精益務實之路，有許多地方值得中鋁學習。
——中國鋁業總裁羅建川
劉永行最多只犯過小錯誤，但沒有摔倒過，日積月累，造就了今天的成就。
——原巨人集團總裁史玉柱
我們非常欣賞東方希望結合企業和當地優勢，提高資源利用，減少消耗，實施循環經濟，延長產業鏈，提升勞動效率，打造最低能耗電解鋁的做法。我們希望能與東方希望進一步加強技術交流與合作，共同為全球電解鋁工藝技術進步做出貢獻。
——力拓加鋁技術與銷售總監BernardAllais
劉永行追求“世界第一”的精神也不可思議。他早年從“雞飼料”往“重化工”轉型，入手行業是電解鋁，這個行業投資巨大、產能過剩，外有美鋁、加鋁等國際巨頭，內有中鋁這樣的央企，而劉永行一無技術二無資源，資金也談不上充裕。這種環境下，他處處追求“世界第一”能耗世界最少、效率世界最高、成本世界最低。十幾年下來，這些目標竟逐步實現！
——《投資者報》
——中國鋁業總裁羅建川
劉永行最多只犯過小錯誤，但沒有摔倒過，日積月累，造就了今天的成就。
——原巨人集團總裁史玉柱
我們非常欣賞東方希望結合企業和當地優勢，提高資源利用，減少消耗，實施循環經濟，延長產業鏈，提升勞動效率，打造最低能耗電解鋁的做法。我們希望能與東方希望進一步加強技術交流與合作，共同為全球電解鋁工藝技術進步做出貢獻。
——力拓加鋁技術與銷售總監BernardAllais
劉永行追求“世界第一”的精神也不可思議。他早年從“雞飼料”往“重化工”轉型，入手行業是電解鋁，這個行業投資巨大、產能過剩，外有美鋁、加鋁等國際巨頭，內有中鋁這樣的央企，而劉永行一無技術二無資源，資金也談不上充裕。這種環境下，他處處追求“世界第一”能耗世界最少、效率世界最高、成本世界最低。十幾年下來，這些目標竟逐步實現！
——《投資者報》
名人推薦
（東方希望）三門峽鋁業公司作為世界一流的企業，走出了一條精益務實之路，有許多地方值得中鋁學習。
——中國鋁業總裁 羅建川
劉永行最多只犯過小錯誤，但沒有摔倒過，日積月累，造就了今天的成就。
——原巨人集團總裁 史玉柱
我們非常欣賞東方希望結合企業相當地優勢，提高資源利用，減少消耗，實施循環經濟，延長產業鏈，提升勞動效率，打造最低能耗電解鋁的做法。我們希望能與東方希望進一步加強技術交流與合作，共同為全球電解鋁工藝技術進步做出貢獻。
——力拓加鋁技術與銷售總監 Bemard Allais
——中國鋁業總裁 羅建川
劉永行最多只犯過小錯誤，但沒有摔倒過，日積月累，造就了今天的成就。
——原巨人集團總裁 史玉柱
我們非常欣賞東方希望結合企業相當地優勢，提高資源利用，減少消耗，實施循環經濟，延長產業鏈，提升勞動效率，打造最低能耗電解鋁的做法。我們希望能與東方希望進一步加強技術交流與合作，共同為全球電解鋁工藝技術進步做出貢獻。
——力拓加鋁技術與銷售總監 Bemard Allais
圖書目錄
代序精打細算是企業應該做的
第一章觀念是第一生產力——劉永行說管理智慧
企業文化是生產力——東方希望三大觀念
從規範化到精細化
集中化辦公
非生AI1AI41產設計標準化
執行力沒有退讓
建設一個強有力的、高效率的總部
人性化管理就是尊重人的本性的管理
企業領導者最重要的事
企業的共AI1同價值觀AI41是不斷修訂的
誠信是一種強勢文化
品質、品牌不是說說就算了
運用優秀文化武裝優秀團隊
創新是唯一的出路
打破慣性思維，大膽變革創新
改寫“保守基因”
要以國外先進企業做參照系
做好第一主業
我看家族企業
敬畏大自然
第二章竭盡全力創造企業相對優勢——劉永行說經營之道
做一個精明而誠信的經營者
培育好我們的“稻子”
把假冒偽劣原料擋在門外
推行平衡經營
在賒銷問題上絕不退讓
企業經營管理的十大關係
學習《徹底改造公司的十條規則》
生產瓶頸要靠人去突破
學習力帶來正確的觀念
學習是成長的捷徑
要么變革，要么消亡
在最困難的時候更要堅持到底
要做好過緊日子的準備
相對競爭優勢論：與子彈同行
如何營造企業外部環境
把握企業管理的經濟性原則
做事業要博而不賭
提高人均工資，降低噸均費用
內部調貨的正面效應
節省投入，提高市場競爭力
銷售方式需要不斷調整
疲軟中也有機會可抓
引導市場，價值取勝
走得穩，慢的結果也是快
第三章時時刻刻關注成本和效率——劉永行說精益化管理
市場競爭要求精細化管理
精細化管理和“吹毛求疵”
從精細化到精益化
工廠布局要精益求精
提高設備的國產化率
凡事要從事物的本質去思考
在細節處增強企業競爭力
拿數據說話
從噸均煤耗看精益化管理
從廠牌談固定資產投資
非生產設計中的精益求精
建廠速度要快
人員的高效利用
精細到水消耗
成本控制我們是怎么做的
標準循環原則
空而備用與滿而備用
提高效率，儘量避免加班
昂貴的中國人力資源
走出去的效率
時間是最大的財富
做安全的帶頭人
第四章既好、又快、還省——劉永行說創業投資
第一次創業的失敗經歷
“金豆”的來歷
從飼料衍生出的投資模式
進入食品行業的嘗試
麵粉行業的流產和複合肥企業的放棄
入股光明乳業
選擇包頭作為第二主業主戰場
包頭電解鋁廠的誕生
恪守投資三原則
相對比較：投資可行性報告的靈魂
第五章用人用過程，用人用潛能——劉永行說用人管人
用人用過程
用人用潛能
用“外行”不用“內行”
用普通人才創一流業績
用意識思考，用潛意識做事
基層員工的效率指標
最重要的是人力效率
用強勢思維打造企業文化
用優秀的文化建設我們的團隊
談人才招聘
後記一精益永行
後記二我為什麼執意要編這本書
附錄劉永行小傳
第一章觀念是第一生產力——劉永行說管理智慧
企業文化是生產力——東方希望三大觀念
從規範化到精細化
集中化辦公
非生AI1AI41產設計標準化
執行力沒有退讓
建設一個強有力的、高效率的總部
人性化管理就是尊重人的本性的管理
企業領導者最重要的事
企業的共AI1同價值觀AI41是不斷修訂的
誠信是一種強勢文化
品質、品牌不是說說就算了
運用優秀文化武裝優秀團隊
創新是唯一的出路
打破慣性思維，大膽變革創新
改寫“保守基因”
要以國外先進企業做參照系
做好第一主業
我看家族企業
敬畏大自然
第二章竭盡全力創造企業相對優勢——劉永行說經營之道
做一個精明而誠信的經營者
培育好我們的“稻子”
把假冒偽劣原料擋在門外
推行平衡經營
在賒銷問題上絕不退讓
企業經營管理的十大關係
學習《徹底改造公司的十條規則》
生產瓶頸要靠人去突破
學習力帶來正確的觀念
學習是成長的捷徑
要么變革，要么消亡
在最困難的時候更要堅持到底
要做好過緊日子的準備
相對競爭優勢論：與子彈同行
如何營造企業外部環境
把握企業管理的經濟性原則
做事業要博而不賭
提高人均工資，降低噸均費用
內部調貨的正面效應
節省投入，提高市場競爭力
銷售方式需要不斷調整
疲軟中也有機會可抓
引導市場，價值取勝
走得穩，慢的結果也是快
第三章時時刻刻關注成本和效率——劉永行說精益化管理
市場競爭要求精細化管理
精細化管理和“吹毛求疵”
從精細化到精益化
工廠布局要精益求精
提高設備的國產化率
凡事要從事物的本質去思考
在細節處增強企業競爭力
拿數據說話
從噸均煤耗看精益化管理
從廠牌談固定資產投資
非生產設計中的精益求精
建廠速度要快
人員的高效利用
精細到水消耗
成本控制我們是怎么做的
標準循環原則
空而備用與滿而備用
提高效率，儘量避免加班
昂貴的中國人力資源
走出去的效率
時間是最大的財富
做安全的帶頭人
第四章既好、又快、還省——劉永行說創業投資
第一次創業的失敗經歷
“金豆”的來歷
從飼料衍生出的投資模式
進入食品行業的嘗試
麵粉行業的流產和複合肥企業的放棄
入股光明乳業
選擇包頭作為第二主業主戰場
包頭電解鋁廠的誕生
恪守投資三原則
相對比較：投資可行性報告的靈魂
第五章用人用過程，用人用潛能——劉永行說用人管人
用人用過程
用人用潛能
用“外行”不用“內行”
用普通人才創一流業績
用意識思考，用潛意識做事
基層員工的效率指標
最重要的是人力效率
用強勢思維打造企業文化
用優秀的文化建設我們的團隊
談人才招聘
後記一精益永行
後記二我為什麼執意要編這本書
附錄劉永行小傳
後記
我為什麼執意要編這本書
王林農
我之所以執意要編這本書，是因為我十分清楚地知道，希望集團和東方希望集團最寶貴的並非人們從表面上所看到的巨額財富，而是深藏在這些財富背後的思想觀念。作為一名在希望集團從事企業文化工作20年的老員工，我深知希望集團和東方希望集團董事長劉永行先生思想觀念的價值，他的思想觀念才是其企業的根本與靈魂，如果這些極其寶貴的精神財富在我的手裡散失了，我將無法原諒自己。
在所有認識的人當中，劉永行先生是極少數幾個令我欽佩的人之一l在我眼裡，他一半是實業家，一半是思想家。說他是實業家，是為了將他與那些靠炒作起家的所謂“企業家”分開；說他是思想家，正是本書所要表達的主題。對很多人來說，一個“家”尚且很難，而他卻把兩個“家”都做得淋漓盡致，並且兩者相得益彰。因此，我們才看到了他富有傳奇色彩的人生，才看到了希望集團和東方希望集團巨大的成就。
由於工作關係，我時常有機會與企業界、經濟界、新聞界的一些朋友接觸，在提到劉永行先生時，大家的欽佩之情往往溢於言表，除了對他大刀闊斧、雷厲風行的工作作風表示欣賞之外，對他入木三分、擲地有聲的管理思想，對他高瞻遠矚、深謀遠慮的發展戰略，也表現出了由衷的敬意。美國著名專欄作家托馬斯說，最出色的領導者能夠在抽象至極的觀念（遠大目標、宏偉構想）與極其普通的細節（每時每刻的行動）之間出入往返，自由行動，或者能夠左右開弓，同時開展工作。劉永行先生的過人之處，正在於他能夠將思想與行動、戰略與戰術完美地結合起來。
事實正在並必將證明，在中國企業家的星空里，劉永行將是為數不多的巨星之一。如果我們再慷慨一點，稱他為民族英雄也並不為過，因為在幾百億元的銷售收入之外，他還為中國民族工業增添了一份英雄氣。孔子說：“君子有三變，望之儼然，即之也溫，聽其言也厲。”在我眼裡，劉永行先生也是如此。他像一把火，太近了，有點兒燙；稍遠點兒，很溫暖；再遠點兒，卻像夜空中耀眼的火炬，熱烈而明亮。 正是基於對劉永行先生的上述認識，我才執意要編這本書。可以說，要編這本書的打算已經很久了。六年前，我就開始做基礎工作，動員我的同事朱惠、鄭靜、陳曉莉、陳韜、方芳、向茂勇、陳麗萍，朋友羅秋麗、鄒艷、張愛寶，甚至妻子杜銀娥和兒子王雁南，請他們一起幫助我蒐集整理相關文稿，極力鼓勵大家與我一起，來完成這個“偉大的工程”。
但是，初稿整理出來之後，我一直不敢出手，因為我發現，它有點兒前重後輕（前期的資料比較豐富，後期的資料相對單薄），並且高度不夠，各篇章之間內在的邏輯性不強。我一直在等待並尋找著機會，其間也與人合作過，但都沒有滿意的結果。今年是希望集團和東方希望集團創立30周年，我不能再等了。恰在此時，我碰到了已離開東方希望的前任上司唐勇先生，他曾經長期擔任東方希望集團的投資部長、董事長助理，還曾兼任過宣傳部長，直接參與過很多重大事項的決策。當他知道我的想法之後，我們一拍即合。實際上，他也一直在做著相關的準備工作。於是，我們決定不論遇到什麼困難，都要將這本書推出來。事實證明，唐勇先生豐富的閱歷、深刻的見解，還有他提供的大量翔實的第一手資料，正好彌補了初稿的缺陷，使得本書更具生動性和厚重感。
我們的想法得到了出版機構的大力支持，本書的策劃編輯馬興歡女士覺得，劉永行先生的這些文稿並不是為出書而“寫”出來的，絕大多數是他在實踐中“乾”出來的。正因為如此，才凸顯出其獨特的價值。她認為，劉永行先生的文稿就像剛剛出鍋的包子，熱騰騰、香噴噴地誘人。他的文稿有時辛辣得令人冒汗，有時尖銳得令人驚愕；有時痛快得叫人坐地打滾，有時深刻得叫人拍案叫絕。它像從火山深處噴出來的熔岩，帶著地球深處的鮮紅、熱烈，滾燙地j中出地殼，在大地上留下源於地球深處的“思考”。在中國改革開放的大背景之下，在成就百年老店、百年名店、百年大店的過程中，劉永行先生的思想觀念經歷了一次又一次艱難痛苦的蛻變，從而使希望集團和東方希望集團成為飛向天際的金色鳳凰。
本書的出版得到了劉永行先生和東方希望集團的大力支持，今年八月，他在百忙之中抽出時間，在東方希望集團總部專門約見了本書的策劃編輯馬興歡女士和我本人；在這裡，我還要特別感謝華西希望集團董事長陳育新先生，他以希望事業創始人的胸襟和高度，對本書的出版提供了很多支持和幫助。此外，華西希望集團副總裁、東方希望集團原領導小組副組長兼財務部長徐昌俊先生，東方希望集團上海房地產公司總經理、原行政部長朱巨露先生也對本書的出版給予了很多幫助，在此一併致謝。
唐勇先生和我與策劃編輯馬興歡女士的合作十分愉快，她的熱情誠摯、認真敬業、謙虛謹慎給我們留下了極其深刻的印象。
我相信，本書的出版，不僅是希望集團和東方希望集團創立30周年的一個紀念，而且可以為更多中國企業提供精神營養，甚至可以說是希望集團和東方希望集團對國家和社會的另外一種貢獻。
2012年10月於成都
王林農
我之所以執意要編這本書，是因為我十分清楚地知道，希望集團和東方希望集團最寶貴的並非人們從表面上所看到的巨額財富，而是深藏在這些財富背後的思想觀念。作為一名在希望集團從事企業文化工作20年的老員工，我深知希望集團和東方希望集團董事長劉永行先生思想觀念的價值，他的思想觀念才是其企業的根本與靈魂，如果這些極其寶貴的精神財富在我的手裡散失了，我將無法原諒自己。
在所有認識的人當中，劉永行先生是極少數幾個令我欽佩的人之一l在我眼裡，他一半是實業家，一半是思想家。說他是實業家，是為了將他與那些靠炒作起家的所謂“企業家”分開；說他是思想家，正是本書所要表達的主題。對很多人來說，一個“家”尚且很難，而他卻把兩個“家”都做得淋漓盡致，並且兩者相得益彰。因此，我們才看到了他富有傳奇色彩的人生，才看到了希望集團和東方希望集團巨大的成就。
由於工作關係，我時常有機會與企業界、經濟界、新聞界的一些朋友接觸，在提到劉永行先生時，大家的欽佩之情往往溢於言表，除了對他大刀闊斧、雷厲風行的工作作風表示欣賞之外，對他入木三分、擲地有聲的管理思想，對他高瞻遠矚、深謀遠慮的發展戰略，也表現出了由衷的敬意。美國著名專欄作家托馬斯說，最出色的領導者能夠在抽象至極的觀念（遠大目標、宏偉構想）與極其普通的細節（每時每刻的行動）之間出入往返，自由行動，或者能夠左右開弓，同時開展工作。劉永行先生的過人之處，正在於他能夠將思想與行動、戰略與戰術完美地結合起來。
事實正在並必將證明，在中國企業家的星空里，劉永行將是為數不多的巨星之一。如果我們再慷慨一點，稱他為民族英雄也並不為過，因為在幾百億元的銷售收入之外，他還為中國民族工業增添了一份英雄氣。孔子說：“君子有三變，望之儼然，即之也溫，聽其言也厲。”在我眼裡，劉永行先生也是如此。他像一把火，太近了，有點兒燙；稍遠點兒，很溫暖；再遠點兒，卻像夜空中耀眼的火炬，熱烈而明亮。 正是基於對劉永行先生的上述認識，我才執意要編這本書。可以說，要編這本書的打算已經很久了。六年前，我就開始做基礎工作，動員我的同事朱惠、鄭靜、陳曉莉、陳韜、方芳、向茂勇、陳麗萍，朋友羅秋麗、鄒艷、張愛寶，甚至妻子杜銀娥和兒子王雁南，請他們一起幫助我蒐集整理相關文稿，極力鼓勵大家與我一起，來完成這個“偉大的工程”。
但是，初稿整理出來之後，我一直不敢出手，因為我發現，它有點兒前重後輕（前期的資料比較豐富，後期的資料相對單薄），並且高度不夠，各篇章之間內在的邏輯性不強。我一直在等待並尋找著機會，其間也與人合作過，但都沒有滿意的結果。今年是希望集團和東方希望集團創立30周年，我不能再等了。恰在此時，我碰到了已離開東方希望的前任上司唐勇先生，他曾經長期擔任東方希望集團的投資部長、董事長助理，還曾兼任過宣傳部長，直接參與過很多重大事項的決策。當他知道我的想法之後，我們一拍即合。實際上，他也一直在做著相關的準備工作。於是，我們決定不論遇到什麼困難，都要將這本書推出來。事實證明，唐勇先生豐富的閱歷、深刻的見解，還有他提供的大量翔實的第一手資料，正好彌補了初稿的缺陷，使得本書更具生動性和厚重感。
我們的想法得到了出版機構的大力支持，本書的策劃編輯馬興歡女士覺得，劉永行先生的這些文稿並不是為出書而“寫”出來的，絕大多數是他在實踐中“乾”出來的。正因為如此，才凸顯出其獨特的價值。她認為，劉永行先生的文稿就像剛剛出鍋的包子，熱騰騰、香噴噴地誘人。他的文稿有時辛辣得令人冒汗，有時尖銳得令人驚愕；有時痛快得叫人坐地打滾，有時深刻得叫人拍案叫絕。它像從火山深處噴出來的熔岩，帶著地球深處的鮮紅、熱烈，滾燙地j中出地殼，在大地上留下源於地球深處的“思考”。在中國改革開放的大背景之下，在成就百年老店、百年名店、百年大店的過程中，劉永行先生的思想觀念經歷了一次又一次艱難痛苦的蛻變，從而使希望集團和東方希望集團成為飛向天際的金色鳳凰。
本書的出版得到了劉永行先生和東方希望集團的大力支持，今年八月，他在百忙之中抽出時間，在東方希望集團總部專門約見了本書的策劃編輯馬興歡女士和我本人；在這裡，我還要特別感謝華西希望集團董事長陳育新先生，他以希望事業創始人的胸襟和高度，對本書的出版提供了很多支持和幫助。此外，華西希望集團副總裁、東方希望集團原領導小組副組長兼財務部長徐昌俊先生，東方希望集團上海房地產公司總經理、原行政部長朱巨露先生也對本書的出版給予了很多幫助，在此一併致謝。
唐勇先生和我與策劃編輯馬興歡女士的合作十分愉快，她的熱情誠摯、認真敬業、謙虛謹慎給我們留下了極其深刻的印象。
我相信，本書的出版，不僅是希望集團和東方希望集團創立30周年的一個紀念，而且可以為更多中國企業提供精神營養，甚至可以說是希望集團和東方希望集團對國家和社會的另外一種貢獻。
2012年10月於成都
序言
精打細算是企業應該做的
1998年，我們在逐漸實現規範化管理的基礎上，提出了精細化管理的思想；1999年開始大力推動精細化管理；2002年開始了對精益化管理的學習和探索。我們認為，精細化和精益化是兩個不同的概念：精細化是一種管理思想，精益化是一種生產模式。簡單地說，精細化立足於細節，立足於點點滴滴，立足於深入基層，關注的是細節，而精益化關注的則是整個流程的合理化。
東方希望集團可能是中國目前最適合進行精益化管理的企業了。為什麼這么說呢？因為在推廣精益化管理的背後，有我們的企業文化支持，有我們的幹部員工支持。我們一直提倡的精細化管理、規範化管理，和精益化管理模式幾乎一致。精益化管理是由日本豐田汽車公司創立的一種生產模式，又叫豐田生產模式（TPS）。這種生產模式經過美國人總結後，就叫精益化管理。東方希望集團現在就是在探索中國式的精益化管理。
精益化是一個模糊的概念，什麼是精益化？這個詞，我考慮了一年，字典里查不到，電腦上也查不到：美國的教科書里沒有，日本的教科書里也沒有。有沒有一個簡單的詞能把精益化解釋清楚呢？我想，那就是精益求精，精了還要再精，這是中國的老祖宗告訴我們的東西呀！而這個“求”字是動態的，是一個永遠運動的過程，永不停止。所以，我們的精益化管理全稱應該叫做“東方希望精益求精管理”，這同樣是動態的、不會靜止的，跟豐田的精益化管理相似。
豐田的精益化管理，美國人學了一半，把“求精”兩個字丟掉了。東方希望精益求精管理不一樣，這個管理的執行，沒有時間表，公司存在一天，就要做一天，我們做得好，公司才能永遠做下去。管理無止境，消費者會不斷地提出更加嚴格的要求，我們的生產、管理也要越來越好，好了還要更好。
我們的精益化管理不是只向豐田學習，僅僅學習豐田的生產模式是學不到什麼的，必須結合自己的情況，把先進的管理模式變成自己的東西。如果只是單純引進某種生產模式是很難成功的，一定要跟自己的實際情況結合起來，而且要看這種管理模式跟自己的歷史能不能保持一致。
經過2002—2004年的摸索，2004年我們開始借鑑豐田的精益化管理，引進了一些先進的管理經驗，並在學習中把這些經驗系統化，逐漸收到了一些成效。比如說現在的東方希望集團，重化工產業很多，因為我們做的是長期運營，員工的生命、健康是第一位的，是最重要的，所以我們就從這個方面著手，借鑑了全世界安全工作做得最好的企業的先進經驗。2011年，我們簽下了1500萬元的安全諮詢項目，並獲得了為期3年的安全諮詢。我們也做了很多其他的工作，比如聘請中國台灣地區的精益化管理專家講課，甚至讓他們帶隊，在我們的工廠裡面做示範，一直做了很多年。
可以借鑑的人類共同的先進文明成果，我們沒有必要自己去摸索。我們一直這樣做，如果不這樣做的話，就會落後。我們不能只是以現在的國家法規來要求自己，那是最低標準，也不能以我們現在感受到的壓力作為必要性，而是要往前看——看到10年甚至20年以後。因為只為現在工作的話，隨時都在疲於奔命。那么，我們現在應該怎么做呢？最現代的東西就要用標準化、規範化把它做好，讓員工按照這個規範操作，然後不斷地改進，改進的目標就是做5年、10年、15年、20年，只有這樣，我們才能在大家都遇到困難的時候，不會感受到太大的壓力，所以，我們要做的事情不是應急，而是要有提前量。
精益求精是一個持續的、永恆的過程，我們將會沿著這條道路一直走下去，走出一條中國人自己的精益求精之路來。
（整理於劉永行先生的內部講話和本書編輯採訪）
1998年，我們在逐漸實現規範化管理的基礎上，提出了精細化管理的思想；1999年開始大力推動精細化管理；2002年開始了對精益化管理的學習和探索。我們認為，精細化和精益化是兩個不同的概念：精細化是一種管理思想，精益化是一種生產模式。簡單地說，精細化立足於細節，立足於點點滴滴，立足於深入基層，關注的是細節，而精益化關注的則是整個流程的合理化。
東方希望集團可能是中國目前最適合進行精益化管理的企業了。為什麼這么說呢？因為在推廣精益化管理的背後，有我們的企業文化支持，有我們的幹部員工支持。我們一直提倡的精細化管理、規範化管理，和精益化管理模式幾乎一致。精益化管理是由日本豐田汽車公司創立的一種生產模式，又叫豐田生產模式（TPS）。這種生產模式經過美國人總結後，就叫精益化管理。東方希望集團現在就是在探索中國式的精益化管理。
精益化是一個模糊的概念，什麼是精益化？這個詞，我考慮了一年，字典里查不到，電腦上也查不到：美國的教科書里沒有，日本的教科書里也沒有。有沒有一個簡單的詞能把精益化解釋清楚呢？我想，那就是精益求精，精了還要再精，這是中國的老祖宗告訴我們的東西呀！而這個“求”字是動態的，是一個永遠運動的過程，永不停止。所以，我們的精益化管理全稱應該叫做“東方希望精益求精管理”，這同樣是動態的、不會靜止的，跟豐田的精益化管理相似。
豐田的精益化管理，美國人學了一半，把“求精”兩個字丟掉了。東方希望精益求精管理不一樣，這個管理的執行，沒有時間表，公司存在一天，就要做一天，我們做得好，公司才能永遠做下去。管理無止境，消費者會不斷地提出更加嚴格的要求，我們的生產、管理也要越來越好，好了還要更好。
我們的精益化管理不是只向豐田學習，僅僅學習豐田的生產模式是學不到什麼的，必須結合自己的情況，把先進的管理模式變成自己的東西。如果只是單純引進某種生產模式是很難成功的，一定要跟自己的實際情況結合起來，而且要看這種管理模式跟自己的歷史能不能保持一致。
經過2002—2004年的摸索，2004年我們開始借鑑豐田的精益化管理，引進了一些先進的管理經驗，並在學習中把這些經驗系統化，逐漸收到了一些成效。比如說現在的東方希望集團，重化工產業很多，因為我們做的是長期運營，員工的生命、健康是第一位的，是最重要的，所以我們就從這個方面著手，借鑑了全世界安全工作做得最好的企業的先進經驗。2011年，我們簽下了1500萬元的安全諮詢項目，並獲得了為期3年的安全諮詢。我們也做了很多其他的工作，比如聘請中國台灣地區的精益化管理專家講課，甚至讓他們帶隊，在我們的工廠裡面做示範，一直做了很多年。
可以借鑑的人類共同的先進文明成果，我們沒有必要自己去摸索。我們一直這樣做，如果不這樣做的話，就會落後。我們不能只是以現在的國家法規來要求自己，那是最低標準，也不能以我們現在感受到的壓力作為必要性，而是要往前看——看到10年甚至20年以後。因為只為現在工作的話，隨時都在疲於奔命。那么，我們現在應該怎么做呢？最現代的東西就要用標準化、規範化把它做好，讓員工按照這個規範操作，然後不斷地改進，改進的目標就是做5年、10年、15年、20年，只有這樣，我們才能在大家都遇到困難的時候，不會感受到太大的壓力，所以，我們要做的事情不是應急，而是要有提前量。
精益求精是一個持續的、永恆的過程，我們將會沿著這條道路一直走下去，走出一條中國人自己的精益求精之路來。
（整理於劉永行先生的內部講話和本書編輯採訪）
