中國商人是指《財富》雜誌年度的中國商人排行榜。
《財富》（中文版）編輯部每年為您選出在過去一年中國商界的風雲人物，展示他們所取得的成績，面臨的挑戰以及對未來的展望。
基本介紹
- 中文名：中國商人
- 出處：《財富》
- 相關人物：中國商界的風雲人物
- 內容：展示他們所取得的成績
2012年度,2011年度,2010年度,
2012年度
2012年度中國商人——劉強東
在寸土寸金的北京，劉強東100多平米的辦公室算得上闊綽。每天，他都要在辦公室里不斷地走來走去，這是當他遇到棘手的問題時思考對策的方法。“我希望在寬敞的空間不斷地走動，這是多年的習慣。要是十幾平米小房間的話，那會讓我很難受。”
樸素的黃色落地窗簾遮住了陽光，劉強東無心觀賞外邊的風景。這一年，讓他撓頭的事情也不少。凡是和用戶體驗相關的問題，事無巨細，都在他過問之列。
東北的一場暴雪讓劉強東坐立不安。大雪導致高速公路被封閉，“整車的貨就停在那兒。”幹線運輸的停滯必然導致支線運輸的延遲，訂單推遲1~2天交貨已成定局。但是，作為京東商城的CEO，劉強東要考慮的問題不止這些。
“這么冷的天對員工怎么保護？佳木斯的雪最厚的地方有1米深，對配送人員的安全是個挑戰，而且雪中送貨容易滑倒。”京東現在有3萬名員工，其中庫房、物流和呼叫中心的客服占80%。剩下的20%當中，一半以上是研發人員。相比之下，亞馬遜去年的員工人數是5.6萬人。
東北的暴雪是不可抗拒的天災。年關將至，有些城市還出現搶劫京東送貨員的事情，這要算是人禍了。類似這樣的事情，全國6個大區的高管們在每天的例會上逐一通報。從創業到現在，每天早上8點半，劉強東都要和管理層開例會，風雨無阻。不過，今天的例會，劉強東意外地缺席了。應微軟的邀請，他去見了微軟全球的CMO。回來之後，他立刻看了會議紀要。
紀要上讓劉強東擔憂的內容不止這些。前一天晚上9點到12點的3個小時之內，京東的訪問速度比平時慢了很多，事故的原因還沒有弄清楚。每年，京東的網站都或多或少會出現一些故障，“中國修路修得太厲害了，每年大部分事故都是因為光纖被挖斷了。”
例會上的另一個重要決定，讓劉強東有點興奮。“年終加薪的方案和原則都有了，通知全國所有的經理，（漲幅）超過10%。”這個數字相比過去幾年連續20%的漲幅並不算高，但卻是整個市場漲幅的兩倍，“員工應該很開心了”。
這是劉強東將近一個上午的工作。每天，他要看6個大區前一天的數字：全國生產的訂單總數，每個區域的病單數量（病單是指在生產過程中無法完成的訂單，比如貨無法找到），配送積壓的訂單數量，全國20多個大家電生產庫房是否出現積壓等異常，售後方面是否有超過7天沒有處理的單子，等等。
2011年度
2011年度中國商人——古永鏘
2010年12月8日，紐約時間早上7點40分，古永鏘和優酷網的管理團隊走在去往紐約證券交易所的路上。轉過街角，他們看到了懸掛在交易所大門上的優酷標誌和中國國旗。大家不約而同地停下了腳步，紛紛拿出手機或相機拍照留念。這一天，優酷在紐交所掛牌上市，開盤價27美元/美國存托股票（ADS），收盤價33.44美元，較招股發行價12.8美元上漲了161%，成為當年在美國市場最成功的首次公開募股，也是紐交所五年多來首日交易漲幅最高的股票。以上市當日的收盤價計，優酷市值高達34億美元，令人吃驚地超過了中國的老牌網路公司搜狐29億美元的市值，而後者正是古永鏘創立優酷之前的東家。
此後，優酷在證券市場的表現更是大大出乎所有人的意料，股價扶搖直上，最高時甚至超過了69美元，較發行價上漲了400%還多。與同期上市的另一隻中國概念股的老闆抱怨投資銀行將發行價定得太低形成鮮明對照的是，古永鏘對此表現得很淡然：“我們當時的核心戰略是希望通過上市提升公司的品牌，成為五年多來首日漲幅最多的公司，這種品牌效應大家都看得見。2011年，優酷基本上從一個網際網路品牌變成了一個真正的大眾品牌，上市對此功不可沒。”
就在首次公開募股剛過半年，古永鏘又迅速策劃了一輪增發，以48美元/ADS的價格發行1,231萬ADS，扣除老股東的售股，優酷公司從這次增發中獲得現金約4億美元。古永鏘認為，優酷2010年底的首次公募主要是為了品牌，即為了“名”；而2011年上半年的增發則是為了“利”，即增加公司的資金儲備，拉開與競爭對手的差距。他笑言，“（我們）名利雙收……”話雖然說得輕鬆，但也充分體現了古永鏘的智慧和遠見。因為，接下來資本市場形勢急轉直下，很多準備2011年下半年在美國上市的中國概念股不得不臨時終止了已經啟動的上市程式，一些頂風上市的公司也不得不大幅調低了發行價。
事實上，隨著百度、騰訊等老牌中國網際網路巨頭進軍網路視頻行業，與優酷同時起步的其他獨立網路視頻公司已經明顯處於不利的競爭地位。反觀優酷，藉助上市帶來的品牌效應，已經進一步拉大了與跟隨者的距離。據市場研究機構艾瑞諮詢的研究，2011年10月，優酷以3,405.8萬的日均覆蓋人數名列榜首，而第二名的日均覆蓋人數只有2,718.6萬人。據第三方網際網路流量監測機構Alexa的數據，優酷已經躋身中國十大頂級網站之一，是唯一一家進入前十名的獨立網路視頻網站。古永鏘去年9月份透露，優酷擁有3億用戶，他們平均在優酷上面的駐留時間達1小時。據網路數據調研公司comScore在2011年6月發布的數據，從訪問時長上看，優酷在娛樂網站中排名第一，市場滲透率為19.2%。它目前坐擁約38億的現金儲備（引自優酷2011年三季業績報告，包括現金和短期投資），是獨立網路視頻公司中現金儲備最多的公司，而且資金儲備第二名的公司與優酷相差甚遠。在行業整體都在燒錢的情況下，豐厚的資金儲備不能不說是一種獨特的競爭優勢。“我們知道，其他中國網際網路巨頭進軍網路視頻是遲早的事，我們必須未雨綢繆。假如沒有增發的話，你剛才關於騰訊、百度進軍網路視頻的問題，我就回答得沒有那么從容了。”古永鏘如是說。
2010年度
2010年度中國商人——張近東
這是一段激動人心的創業故事。年輕的創始人自幼父母病逝，與奶奶相依為命，20世紀80年代大學畢業後賣空調起家，1990年代在中國率先建立家電連鎖的商業模式，在接下來的十年里，將公司打造成銷售收入接近1,500億的企業王國，推出了蘇寧品牌，以令人驚嘆的方式締造了近百個千萬富翁。而他自己則成為身家280億、中國最有價值的執行長。這段必將載入中國商業史冊的傳奇的創造者就是張近東，他對中國零售業乃至商業產生了巨大的影響。
對商界來說，過去20年屬於以張近東為代表的民營企業家受益於改革開放，實現迅速崛起的時期。這種評價也許過於簡單。但在過去兩三年間，他指揮一支由15萬人組成的員工隊伍，朝氣蓬勃、富於創意、不畏競爭、埋頭苦幹，不斷刷新行業的銷售收入和利潤坐標。在公司創業20周年之際，蘇寧實現行業全方位領跑，成為中國零售業的領導者。
年輕時的張近東已經贏得了商界的讚賞。今年47歲的他，在過去20年間建立並且重構了中國家電零售市場的格局，創造了中國家電零售連鎖擴張模式，改變了家電製造業、銷售渠道和消費者之間的商業規則。目前，他對家電零售業的影響仍然有增無減，推動3C品類拓展和行銷變革，構建零售信息平台，培育零售人才，強化服務終端的理念。
重新定義任何一個行業而成為行業領袖，這對於一個人的職業生涯可謂是蓋棺定論的成就了。張近東為人低調謙和，很少在公開場合拋頭露面，與上流社會交際圈保持距離。他和許多家電廠商老總關係密切。即使那些從未讀過年報的普通消費者，也會因其漂亮的零售店、周到的服務而一而再、再而三地光顧蘇寧。有人指出，他具備中國傳統商人寬厚圓融、亦文亦商的大智慧。
不過，雖然其外表溫順平和，但張近東卻是個地地道道的商人。他目光遠大，但也紮根於現實，密切關注蘇寧的各種運營和市場指標。雖然他可能不常出現在賣場，但會埋頭關注各種與賣場有關的服務指標。他穩健、執著，但卻敏銳把握市場機會，果斷以自建旗艦店為模式打造城市商業綜合體，成就一番偉業。他的創業夥伴評價說，張近東的動力不是錢。的確，對蘇寧，他有著發自內心、如同對待自己孩子般的熱愛。通過蘇寧，他改變了數億計消費者購買家電的方式，甚至影響到中國家庭的生活方式。
張近東和蘇寧電器實現的財務業績，可以用“令人驚嘆”來形容。2004年在中小板上市以來，蘇寧電器創造了資本市場的神話，長年躋身“高價股”之列，公司市值超過千億，相當於國美電器的3倍。2010年，蘇寧電器預計全年實現銷售收入將超過2009年的1,170億元（引自全國工商聯“2010中國民營企業500家”數據），它極有可能成為另外一家躋身《財富》世界500強的中國民營企業。蘇寧電器擁有門店數量1,350個，毫無爭議地占據家電零售的領導者。
與張近東同時創業的企業家，如黃光裕、陳曉和張大中似乎都無法擺脫創業公司從成長到動盪、甚至衰落的命運，但是，“蘇寧就像是一架高速馳騁的飛機，張近東具備前瞻性的眼光，始終確保它的平衡。”晨星中國股票研究員譚嘉萍說。
過去兩年間，蘇寧最強大的對手國美，伴隨其創始人的鋃鐺入獄，一直在為生存而掙扎。這無疑為蘇寧加速開店、強化後台提供了絕佳的機會。即使如此，張近東不斷提醒團隊，“我們絲毫不敢懈怠”，當以併購為主導的全行業瘋狂擴張時代結束時，蘇寧必須在自主擴張的發展模式中，打造可持續的發展模式、規模、理念和競爭力。
的確，在蘇寧電器即將跨越20年時，張近東仍然面臨諸多挑戰。顯然，如何從創始人時代向職業經理人管控的公司轉變？如何在實體零售面臨電子商務衝擊時保持持續的競爭力？挖掘零售產業鏈條的價值，促進廠商協同發展？不可否認，國美仍然是個強大的競爭對手。在零售行業的馬拉松賽跑中，終點無限，競爭不止。
張近東的20年開始於1990年。那一年，他辭掉國有企業的“鐵飯碗” ，以10萬元起家，在南京寧海路租下200平方米的兩層樓門面，專營空調。這一年，蘇寧的銷售額達到4,000萬元。接下來的幾年中，憑藉敏銳的商業直覺和過人的膽量與智慧，張近東改變行業通行的“貨到付款”的結算方式，與上游供應商採用“反季節打款”的合作方式，在市場短缺的年代保證了充足的貨源和優惠的價格，在早期家電零售渠道的價格大戰中站穩了腳跟。
通過與上游供應商的關係轉型，讓蘇寧為公司未來的全國連鎖做好了準備，在許多傳統的家電批發企業紛紛倒閉之時，張近東為蘇寧從穩定走向高飛奠定了基礎。2000年，蘇寧全面轉型為大型綜合電器賣場，營業收入升至40億元，打造全國連鎖模式。那時，蘇寧的批發業務規模遠遠大於零售，但張近東卻力排眾議，堅持確立了蘇寧未來成長的模式——從單一空調銷售轉向綜合家電經營，從區域連鎖邁向全國連鎖，藉助資本市場實現蘇寧的戰略轉型。
然而，此時的市場早已經是諸侯各占一方的時代。偏居南京的蘇寧儘管戰績卓著，但只是撬動了一個地方市場。在上海和北京，它都遇到了對手的強烈反擊，房租價格水漲船高，價格戰愈打愈激烈，媒體上更是出現連篇累牘的商戰報導。低調而儒雅的張近東率領團隊強行攻破了諸如北京、上海、廣州等A類城市。“競爭是殘酷的，但我們始終要堅持正確的發展模式。”他說。
對於早期的蘇寧，張近東給出了其發展的立身之本——服務。在北京店面正式運作之前，蘇寧已經在北京建立起7個售後服務網點，做“銷售未上，服務先行”。在上海，蘇寧向上海空調消費者提供免費檢測服務。蘇寧將自營服務的理念和模式推廣到全國市場。張近東清楚地意識到，流通是服務，渠道最大的價值是連線消費者。現在，“至真至誠，陽光服務” 已經深入到蘇寧的核心價值觀。
張近東把了解蘇寧的一切事務都當成自己份內的事情。為了不折不扣地推進連鎖戰略，每逢進入新的市場，他都親自談判，並參與制定公司內部連鎖開店的知識讀本。有時候，即使工作到夜裡很晚，他也會帶領員工進行小結，對第二天的工作進行細緻安排。工作中，他很細緻，每個年度的會議報告都要求業務人員細緻分析，絕不容忍流於形式。這種細緻的作風影響了蘇寧早期的創業團隊，成了強大、紮實的職業化根基。“零售容不得半點投機。”蘇寧電器副總裁卜揚回憶說。
但是，張近東卻並不保守，其審時度勢的戰略布局為蘇寧日後的發展奠定了基礎。面對租金成本的非理性上漲，2002年初，張近東就開始著手布局自建或者購買物業，有效地降低企業擴張的經營成本。2005年，蘇寧開始自有物業門店的計畫，2007年，蘇寧無錫率先開工建設第一個自建旗艦店。近幾年間，蘇寧在北京、上海、南京、成都等地頻頻出手，與世界一流建築設計師合作，建設城市地標式的建築，打造一批以自建旗艦店為核心的城市商業綜合體。
微管理和大遠景相結合，大刀闊斧地實施商業變革正是張近東的優勢。在蘇寧10周年時，張近東就確立目標：3年內全國開設1,500家店，年銷售額達到200億元，打造中國最優秀的連鎖網路服務品牌。這在當時被視為笑談，但張近東卻已經著手對蘇寧進行第一次組織體系的變革和再造，解決企業從小到大的管控問題，建立符合標準化作業、專業化服務、模組化結構、集中化管理的組織體系。
張近東的數學很好，記憶力超強，善於學習。在事業初創時期，他參觀了許多日本、韓國的家電企業，尤其是松下公司規範的公司管理流程讓他印象深刻。在內部，他反覆強調零售競爭的是強大的後台能力，這是競爭力的根基所在。2002年，蘇寧首次提出“四大終端”概念，每進入一個城市，在籌備第一個店面的同時，都同步建立物流配送中心、售後服務中心和客戶服務中心，形成支撐運營的管理平台，然後再繼續在同區域擴張。
伴隨全國連鎖模式的擴張，張近東適當地調整組織架構，適應公司不同時期業務擴張的需要。最初，蘇寧按照專業化分工（行銷、市場、連鎖店等14個專業化管理職能）的模式，建立了“總部－大區－子公司”的管理體系，所有基層信息上傳到公司的“大腦”。2006年前後，他再次對原有龐大而分散的體系進行精簡整合，將原先的14個總部職能精簡為行銷、連鎖、財務、服務和行政總部。
專業化的分工，強大的組織管控能力確保了蘇寧高速擴張。從2005年開始，每年比上年新增開門店數量均超過100家，2010年完成新開門店400家。新開店時間大為縮短，通過分布在全國的四個展台道具工廠，預約定製生產展台，同時將網路專線與地區的倉庫連線，並利用成熟的招聘與培訓流程來支撐人員的擴張，蘇寧完成了不到一天就開一家店的快速擴張，“多年積累的系統化、專業化能力確保了快速複製。”張近東說。
