《Scrum精髓》是清華大學出版社於2014年出版的書籍，作者是凱恩魯本（Ken Rubin）。
基本介紹
- 書名：Scrum精髓
- 作者：Kenneth Rubin
- 原版名稱：Essential Scrum
- 譯者：姜信寶、米全喜、左洪斌
- ISBN：9787302363859
- 頁數：478
- 定價：79.00
- 出版社：清華大學出版社
- 出版時間：2014年6月1日
- 裝幀：平裝
- 開本：16
- 副標題：敏捷轉型指南
內容簡介,作者譯者簡介,圖書目錄,
內容簡介
短短几年時間，Scrum躍升為敏捷首選方法，在全球各地得以普遍套用。針對如何用好、用巧這個看似簡單的框架，本書以通俗易懂的語言、條理清晰的脈絡闡述和提煉出Scrum的精髓。全書共4部分23章，闡述了七大核心概念：Scrum框架，敏捷原則，衝刺，需求和用戶故事，產品列表，估算與速率，技術債；三大角色：產品負責人，ScrumMaster，開發團隊以及Scrum團隊構成：Scrum規劃原則及四大規劃活動：多層級規劃、產品組合規劃、產品規劃和長期規劃；衝刺四大活動：規劃、執行、評審和回顧。
本書取自作者十多年的實踐經驗，對員工個體和管理層都具有重要的指導和參考意義，可以幫助企業順利導入Scrum，在動態的商業環境中以積極心態擁抱變化，做出優秀、卓越的產品，走上創業、守業、常青基業的成功之路。
作者譯者簡介
Kenneth Rubin，Ken提供Scrum和敏捷培訓與教導服務，旨在幫助企業以更高效、更經濟合理的方式開發產品。作為一名認證的Scrum培訓師，他曾為1.8萬人提供過Scrum和敏捷培訓，管理過面向對象項目與企業轉型管理過程。他還為數千家公司（從初創公司到財富十強的企業）提供教練服務。Rubin是全球Scrum聯盟的首任常務董事，Scrum聯盟是一家非盈利機構，著眼於推廣Scrum的成功套用。從事開發工作期間，Rubin也是一個能幹的多面手，先後擔任過Scrum產品負責人、ScrumMaster和開發人員。他的管理經歷也很豐富，擔任過CEO，COO，工程副總，產品管理副總和專業服務副總。他還是Succeeding with Objects: Decision Frameworks for Project Management一書的合著者，此書出版於1995年。他還獨立開發了業內享有盛譽的OBA/D（對象行為分析與設計）方法論。
譯者簡介：
姜信寶(Bob Jiang)：敏捷教練，旨在幫助企業改進工作方法以取得更好的商業價值。
認證的Scrum專家（CSP，CSM），《Scrum精髓》的譯者。
中國敏捷社區的主要推動者，從2011年起組織或參與了敏捷之旅、ScrumGathering China 、敏捷中國、QCon等大會。Bob的觀點會不定期發布在他的部落格上。Agile1001公開課的聯合發起人。
米全喜，IT行業的一名老兵，敏捷愛好者，在軟體開發、測試、項目管理和運行方面都有一定的工作經驗，從事金融行業IT流程管理工作。翻譯作品有《團隊之美》和《編程人生》等。
左洪斌，供職於愛立信中國研發中心，十年以上IT從業經驗，三年ScrumMaster經驗，CSM。愛讀書，愛音樂，也愛程式設計。
圖書目錄
第1章 引子 1
什麼是Scrum？ 2
Scrum的起源 3
為什麼要用Scrum？ 5
Genomica取得的成果 6
Scrum能給你帶來幫助嗎？ 6
複雜域 9
繁雜域 10
簡單域 10
混亂域 10
無序 11
事務性工作 11
結語 12
第Ⅰ部分 核 心 概 念
第2章 Scrum框架 17
概述 17
Scrum角色 19
產品負責人 20
ScrumMaster 20
開發團隊 21
Scrum活動與工件 21
產品列表 23
衝刺 25
制定衝刺計畫 26
衝刺執行 28
每日例會 29
完成 31
衝刺評審 32
衝刺回顧 33
結語 34
第3章 敏捷原則 35
概述 35
可變性和不確定性 37
積極採用有幫助的可變性 38
採用疊代和增量開發 39
通過檢視、調整和透明充分
利用可變性 42
同時減少各種各樣的不確定
因素 43
預測和適應 44
不到最後時刻，不輕易
做決定 44
承認無法一開始就把事情
做對 45
偏好適應性、探索式的方法 46
用經濟合理的方法接受變化 48
平衡預測性的事前工作和
適應性的剛好及時工作
之間的關係 51
經驗認知 52
快速驗證重要的假設 52
利用多個認知循環並行的
優勢 53
妥善組織工作流程以獲得
快速反饋 54
WIP 56
批量大小要經濟合理 56
識別並管理庫存以達到良好的
流動 57
關注閒置工作，而非閒置
人員 59
考慮延期成本 61
進度 63
根據實時信息來重新制定
計畫 63
通過驗證工作結果來度量
進度 63
聚焦於以價值為中心的交付 64
執行 65
快速前進，但不匆忙 65
以質量為魂 65
採用最小夠用的儀式 66
結語 68
第4章 衝刺 71
概述 71
時長限定 72
設定WIP數量限制 72
強制排列優先順序 73
展示進度 73
避免不必要的完美主義 73
促進結束 74
增強可預測性 74
持續期短 74
容易規劃 74
反饋快 74
投入產出比高 75
錯誤有限 75
有助於“滿血復活” 75
檢查點多 76
一致的持續期 77
有節奏感 78
簡化規劃活動 79
鎖定衝刺目標 80
什麼是衝刺目標？ 80
共同承諾 80
是變更，還是澄清？ 80
變更引起的後果 81
注重實效 83
異常終止 84
完成的定義 85
什麼是完成的定義？ 86
完成的定義可以隨時間演變 88
完成的定義還是接收標準？ 89
完成還是完成-完成 90
結語 91
第5章 需求與用戶故事 93
概述 93
利用對話 96
逐步細化 97
用戶故事是什麼？ 97
卡片 98
對話 99
確認 100
詳細程度 101
好故事的INVEST原則 104
獨立 104
可協商 105
有價值 106
可估算 107
大小合適 108
可測試 108
非功能性需求 109
知識獲取型故事 110
收集故事 112
用戶故事寫作研討會 112
繪製故事地圖 113
結語 115
第6章 產品列表 117
概述 117
PBI 118
產品列表的四大特徵 119
詳略得當 119
湧現的 120
做過估算的 121
排列優先順序的 122
梳理 123
什麼是梳理？ 123
由誰來梳理？ 124
何時梳理？ 125
就緒的定義 127
工作流管理 128
版本的工作流管理 129
衝刺的工作流管理 130
產品列表有哪些，應該有多少？ 131
什麼是產品？ 132
大型產品，層級化列表 133
多個團隊，一個產品列表 135
一個團隊，多個產品 136
結語 137
第7章 估算與速率 139
概述 139
何時估，估什麼？ 141
組合列表條目的估算 141
產品列表條目的估算 142
任務估算 143
PBI估算的概念 143
團隊估算 144
估算不是承諾 145
準確與精確 146
估算相對大小 147
PBI估算的單位 149
故事點 149
理想天 149
規劃撲克 150
估算 151
活動規則 152
好處 155
什麼是速率？ 155
計算速率範圍 156
預測速率 157
影響速率的因素 158
速率的誤用 160
結語 161
第8章 技術債 163
概述 163
技術債的後果 165
爆發點不可預期 165
交付時間延長 166
缺陷數量可觀 167
開發和支持成本上升 167
產品萎縮 168
可預測性降低 168
表現越來越差 168
挫折感四處瀰漫 168
客戶滿意度降低 169
技術債的起因 169
如期完工的壓力 169
試圖以錯誤的方式提高速率 170
誤區：減少測試可以提高
速率 171
債累債 172
技術債必須加以管理 173
管理應計技術債 174
使用良好的技術實踐 174
使用強完成定義 175
正確理解技術債經濟 175
讓技術債可見 178
讓技術債在業務層面可見 178
讓技術債在技術層面可見 180
償還技術債 181
並非所有技術債都應該償還 182
行將就木的產品 183
一次性原型 183
短命產品 183
套用童子軍規則
（有債就還） 184
分期償還技術債 185
先償還高息技術債 186
一邊做有客戶價值的工作，
一邊償還技術債 186
結語 188
第Ⅱ部分 Scrum的角色
第9章 產品負責人 191
概述 191
主要職責 192
管理經濟效益 193
版本層面的經濟考量 193
衝刺級別的經濟考量 194
產品列表的經濟考量 195
參與規劃 195
梳理產品列表 195
定義接收標準並驗證 196
與開發團隊協作 196
與利益干係人協作 198
特徵∕技能 198
領域能力 199
人際交往能力 200
決策力 200
責任心 201
日常工作內容 201
誰來擔任產品負責人？ 204
內部開發 205
商業開發 206
外包開發項目 208
組件開發 209
產品負責人兼任其他角色 210
產品負責人團隊 210
產品負責人代理 211
首席產品負責人 212
結語 213
第10章 ScrumMaster 215
概述 215
主要職責 215
教練 215
服務型領導 217
過程權威 217
“保護傘” 217
“清道夫” 218
變革代言人 218
特徵/技能 218
見多識廣 218
善於提問 219
有耐心 219
有協作精神 220
保護團隊 220
公開透明 220
日常工作內容 221
履行角色 222
誰來擔任ScrumMaster？ 222
ScrumMaster是全職
工作嗎？ 223
ScrumMaster兼任其他角色 223
結語 225
第11章 開發團隊 227
概述 227
專職團隊 227
主要職責 228
衝刺執行 229
每日檢視和調整 229
梳理產品列表 229
衝刺規劃 229
檢視和調整產品與過程 230
特徵/技能 230
自組織 231
跨職能的多樣化和全面化 233
T型技能 234
火槍手態度 236
溝通廣泛 237
透明溝通 239
規模適中 239
專注、有責任感 240
工作步調可持續 242
團隊人員穩定 243
結語 245
第12章 Scrum團隊結構 247
概述 247
特性團隊與組件團隊 248
多團隊之間的協調 253
SoS 253
版本火車 255
結語 258
第13章 經理 259
概述 259
塑造團隊 261
定義邊界 261
提供一個清晰而鼓舞人心的
目標 262
組建團隊 262
改變團隊的人員組成 263
授權團隊 264
培育團隊 265
激勵團隊 265
發展團隊能力 266
建立職能領導力 267
保持團隊的完整性 267
整改環境 268
傳播敏捷價值觀 268
移除組織層面的障礙 268
使內部各個團隊一致 269
使外部合作夥伴一致 269
管理價值創造流程 270
採用系統化視角 270
管理經濟效益 270
測量和報告 271
項目經理 272
Scrum團隊中的項目管理
職責 272
保留單獨的項目經理角色 274
結語 278
第Ⅲ部分 規 劃
第14章 Scrum的規劃原則 283
概述 283
假設事先無法制定完美計畫 284
事先規劃有幫助，但不宜過度 284
最後責任時刻才敲定計畫 286
關注適應與重新規劃勝於
遵循計畫 286
正確管理規劃庫存 288
提倡更小、更頻繁發布 289
計畫快速學習並在必要時
調頭 291
結語 291
第15章 多層級規劃 293
概述 293
組合規劃 295
產品規劃（構想） 295
願景 295
概要產品列表 296
產品路線圖 296
版本規劃 298
衝刺規劃 300
日常規劃 301
結語 302
第16章 產品組合規劃 303
概述 303
時間安排 303
參與者 304
流程 304
進度安排策略 306
優先考慮生命周期利潤 307
計算延期成本 308
估算要準確，不必精確 311
流入策略 312
套用經濟過濾器 313
到達率和離開率要平衡 314
快速擁抱新湧現的機會 316
為更小、更頻繁發布做計畫 317
流出策略 318
關注閒置工作，
而非閒置人員 318
設立WIP限制 319
等待整個團隊一起行動 320
WIP策略 321
使用邊際效益 321
結語 323
第17章 構想（產品規劃） 325
概述 325
時間安排 326
參與者 327
過程 327
示例：SR4U 329
建立願景 330
創建概要產品列表 333
定義產品路線圖 334
其他活動 337
從經濟合理的角度構想產品 339
瞄準一個實際的信心閾值 340
關注短期收益 341
動作要快 342
花錢買經驗認知 343
使用遞增/暫行的資助方式 344
快速學習並調頭
（即快速失敗） 345
結語 346
第18章 版本規劃
（長期規劃） 347
概述 347
時間安排 348
參與者 349
過程 349
版本約束 351
固定一切 352
固定範圍和日期 352
固定範圍 354
固定日期 354
可變質量 355
更新約束 355
梳理產品列表 356
細化最小可發布特性 357
衝刺映射（PBI歸位） 358
版本規劃：固定日期版本 360
版本規劃：固定範圍版本 365
計算成本 367
溝通進展情況 368
固定範圍版本如何溝通 369
固定日期版本如何溝通 371
結語 373
第Ⅳ部分 沖 刺
第19章 衝刺規劃 377
概述 377
時間安排 377
參與者 378
流程 378
衝刺規劃的兩種方式 380
兩段式衝刺規劃 381
一次性衝刺規劃 382
確定生產能力 382
什麼是生產能力？ 382
用故事點來表示生產能力 384
用工時來表示生產能力 385
選取PBI 386
獲得信心 386
細化衝刺目標 388
敲定承諾 388
結語 389
第20章 衝刺執行 391
概述 391
時間安排 391
參與者 391
流程 392
衝刺執行規劃 393
工作流程管理 394
並行工作和蜂擁式 394
從哪個PBI開始 397
如何安排任務 397
需要完成哪些工作？ 398
誰來做具體工作？ 398
每日例會 399
任務執行：強調技術實踐 399
溝通 401
任務板 401
衝刺燃盡圖 402
衝刺燃燒圖 404
結語 406
第21章 衝刺評審 407
概述 407
參與者 408
準備工作 410
確定邀請誰參加 410
安排活動日程 411
確認衝刺工作完成 411
演示準備工作 412
確定誰做什麼 413
方式（方法） 413
總結 414
演示 415
討論 416
調整 416
衝刺評審的問題 417
簽字接收 417
斷斷續續地參與 417
大型開發工作 418
結語 419
第22章 衝刺回顧 421
概述 421
參與者 423
準備工作 424
定義回顧重點 425
選擇練習活動 425
收集客觀數據 426
安排回顧日程 426
方式（方法） 427
營造氛圍 429
建立共同背景 429
事件時間線 431
情緒測震儀 431
得出見解 432
確定採取行動 437
回顧結束 438
貫徹執行 438
衝刺回顧的問題 439
結語 442
第23章 前進之路 443
Scrum，有完？沒完！ 443
修行靠個人 444
分享最佳實踐 444
使用Scrum探明未來之路 446
整裝待發！ 447
後記 449
辭彙表 453
參考文獻 475
什麼是Scrum？ 2
Scrum的起源 3
為什麼要用Scrum？ 5
Genomica取得的成果 6
Scrum能給你帶來幫助嗎？ 6
複雜域 9
繁雜域 10
簡單域 10
混亂域 10
無序 11
事務性工作 11
結語 12
第Ⅰ部分 核 心 概 念
第2章 Scrum框架 17
概述 17
Scrum角色 19
產品負責人 20
ScrumMaster 20
開發團隊 21
Scrum活動與工件 21
產品列表 23
衝刺 25
制定衝刺計畫 26
衝刺執行 28
每日例會 29
完成 31
衝刺評審 32
衝刺回顧 33
結語 34
第3章 敏捷原則 35
概述 35
可變性和不確定性 37
積極採用有幫助的可變性 38
採用疊代和增量開發 39
通過檢視、調整和透明充分
利用可變性 42
同時減少各種各樣的不確定
因素 43
預測和適應 44
不到最後時刻，不輕易
做決定 44
承認無法一開始就把事情
做對 45
偏好適應性、探索式的方法 46
用經濟合理的方法接受變化 48
平衡預測性的事前工作和
適應性的剛好及時工作
之間的關係 51
經驗認知 52
快速驗證重要的假設 52
利用多個認知循環並行的
優勢 53
妥善組織工作流程以獲得
快速反饋 54
WIP 56
批量大小要經濟合理 56
識別並管理庫存以達到良好的
流動 57
關注閒置工作，而非閒置
人員 59
考慮延期成本 61
進度 63
根據實時信息來重新制定
計畫 63
通過驗證工作結果來度量
進度 63
聚焦於以價值為中心的交付 64
執行 65
快速前進，但不匆忙 65
以質量為魂 65
採用最小夠用的儀式 66
結語 68
第4章 衝刺 71
概述 71
時長限定 72
設定WIP數量限制 72
強制排列優先順序 73
展示進度 73
避免不必要的完美主義 73
促進結束 74
增強可預測性 74
持續期短 74
容易規劃 74
反饋快 74
投入產出比高 75
錯誤有限 75
有助於“滿血復活” 75
檢查點多 76
一致的持續期 77
有節奏感 78
簡化規劃活動 79
鎖定衝刺目標 80
什麼是衝刺目標？ 80
共同承諾 80
是變更，還是澄清？ 80
變更引起的後果 81
注重實效 83
異常終止 84
完成的定義 85
什麼是完成的定義？ 86
完成的定義可以隨時間演變 88
完成的定義還是接收標準？ 89
完成還是完成-完成 90
結語 91
第5章 需求與用戶故事 93
概述 93
利用對話 96
逐步細化 97
用戶故事是什麼？ 97
卡片 98
對話 99
確認 100
詳細程度 101
好故事的INVEST原則 104
獨立 104
可協商 105
有價值 106
可估算 107
大小合適 108
可測試 108
非功能性需求 109
知識獲取型故事 110
收集故事 112
用戶故事寫作研討會 112
繪製故事地圖 113
結語 115
第6章 產品列表 117
概述 117
PBI 118
產品列表的四大特徵 119
詳略得當 119
湧現的 120
做過估算的 121
排列優先順序的 122
梳理 123
什麼是梳理？ 123
由誰來梳理？ 124
何時梳理？ 125
就緒的定義 127
工作流管理 128
版本的工作流管理 129
衝刺的工作流管理 130
產品列表有哪些，應該有多少？ 131
什麼是產品？ 132
大型產品，層級化列表 133
多個團隊，一個產品列表 135
一個團隊，多個產品 136
結語 137
第7章 估算與速率 139
概述 139
何時估，估什麼？ 141
組合列表條目的估算 141
產品列表條目的估算 142
任務估算 143
PBI估算的概念 143
團隊估算 144
估算不是承諾 145
準確與精確 146
估算相對大小 147
PBI估算的單位 149
故事點 149
理想天 149
規劃撲克 150
估算 151
活動規則 152
好處 155
什麼是速率？ 155
計算速率範圍 156
預測速率 157
影響速率的因素 158
速率的誤用 160
結語 161
第8章 技術債 163
概述 163
技術債的後果 165
爆發點不可預期 165
交付時間延長 166
缺陷數量可觀 167
開發和支持成本上升 167
產品萎縮 168
可預測性降低 168
表現越來越差 168
挫折感四處瀰漫 168
客戶滿意度降低 169
技術債的起因 169
如期完工的壓力 169
試圖以錯誤的方式提高速率 170
誤區：減少測試可以提高
速率 171
債累債 172
技術債必須加以管理 173
管理應計技術債 174
使用良好的技術實踐 174
使用強完成定義 175
正確理解技術債經濟 175
讓技術債可見 178
讓技術債在業務層面可見 178
讓技術債在技術層面可見 180
償還技術債 181
並非所有技術債都應該償還 182
行將就木的產品 183
一次性原型 183
短命產品 183
套用童子軍規則
（有債就還） 184
分期償還技術債 185
先償還高息技術債 186
一邊做有客戶價值的工作，
一邊償還技術債 186
結語 188
第Ⅱ部分 Scrum的角色
第9章 產品負責人 191
概述 191
主要職責 192
管理經濟效益 193
版本層面的經濟考量 193
衝刺級別的經濟考量 194
產品列表的經濟考量 195
參與規劃 195
梳理產品列表 195
定義接收標準並驗證 196
與開發團隊協作 196
與利益干係人協作 198
特徵∕技能 198
領域能力 199
人際交往能力 200
決策力 200
責任心 201
日常工作內容 201
誰來擔任產品負責人？ 204
內部開發 205
商業開發 206
外包開發項目 208
組件開發 209
產品負責人兼任其他角色 210
產品負責人團隊 210
產品負責人代理 211
首席產品負責人 212
結語 213
第10章 ScrumMaster 215
概述 215
主要職責 215
教練 215
服務型領導 217
過程權威 217
“保護傘” 217
“清道夫” 218
變革代言人 218
特徵/技能 218
見多識廣 218
善於提問 219
有耐心 219
有協作精神 220
保護團隊 220
公開透明 220
日常工作內容 221
履行角色 222
誰來擔任ScrumMaster？ 222
ScrumMaster是全職
工作嗎？ 223
ScrumMaster兼任其他角色 223
結語 225
第11章 開發團隊 227
概述 227
專職團隊 227
主要職責 228
衝刺執行 229
每日檢視和調整 229
梳理產品列表 229
衝刺規劃 229
檢視和調整產品與過程 230
特徵/技能 230
自組織 231
跨職能的多樣化和全面化 233
T型技能 234
火槍手態度 236
溝通廣泛 237
透明溝通 239
規模適中 239
專注、有責任感 240
工作步調可持續 242
團隊人員穩定 243
結語 245
第12章 Scrum團隊結構 247
概述 247
特性團隊與組件團隊 248
多團隊之間的協調 253
SoS 253
版本火車 255
結語 258
第13章 經理 259
概述 259
塑造團隊 261
定義邊界 261
提供一個清晰而鼓舞人心的
目標 262
組建團隊 262
改變團隊的人員組成 263
授權團隊 264
培育團隊 265
激勵團隊 265
發展團隊能力 266
建立職能領導力 267
保持團隊的完整性 267
整改環境 268
傳播敏捷價值觀 268
移除組織層面的障礙 268
使內部各個團隊一致 269
使外部合作夥伴一致 269
管理價值創造流程 270
採用系統化視角 270
管理經濟效益 270
測量和報告 271
項目經理 272
Scrum團隊中的項目管理
職責 272
保留單獨的項目經理角色 274
結語 278
第Ⅲ部分 規 劃
第14章 Scrum的規劃原則 283
概述 283
假設事先無法制定完美計畫 284
事先規劃有幫助，但不宜過度 284
最後責任時刻才敲定計畫 286
關注適應與重新規劃勝於
遵循計畫 286
正確管理規劃庫存 288
提倡更小、更頻繁發布 289
計畫快速學習並在必要時
調頭 291
結語 291
第15章 多層級規劃 293
概述 293
組合規劃 295
產品規劃（構想） 295
願景 295
概要產品列表 296
產品路線圖 296
版本規劃 298
衝刺規劃 300
日常規劃 301
結語 302
第16章 產品組合規劃 303
概述 303
時間安排 303
參與者 304
流程 304
進度安排策略 306
優先考慮生命周期利潤 307
計算延期成本 308
估算要準確，不必精確 311
流入策略 312
套用經濟過濾器 313
到達率和離開率要平衡 314
快速擁抱新湧現的機會 316
為更小、更頻繁發布做計畫 317
流出策略 318
關注閒置工作，
而非閒置人員 318
設立WIP限制 319
等待整個團隊一起行動 320
WIP策略 321
使用邊際效益 321
結語 323
第17章 構想（產品規劃） 325
概述 325
時間安排 326
參與者 327
過程 327
示例：SR4U 329
建立願景 330
創建概要產品列表 333
定義產品路線圖 334
其他活動 337
從經濟合理的角度構想產品 339
瞄準一個實際的信心閾值 340
關注短期收益 341
動作要快 342
花錢買經驗認知 343
使用遞增/暫行的資助方式 344
快速學習並調頭
（即快速失敗） 345
結語 346
第18章 版本規劃
（長期規劃） 347
概述 347
時間安排 348
參與者 349
過程 349
版本約束 351
固定一切 352
固定範圍和日期 352
固定範圍 354
固定日期 354
可變質量 355
更新約束 355
梳理產品列表 356
細化最小可發布特性 357
衝刺映射（PBI歸位） 358
版本規劃：固定日期版本 360
版本規劃：固定範圍版本 365
計算成本 367
溝通進展情況 368
固定範圍版本如何溝通 369
固定日期版本如何溝通 371
結語 373
第Ⅳ部分 沖 刺
第19章 衝刺規劃 377
概述 377
時間安排 377
參與者 378
流程 378
衝刺規劃的兩種方式 380
兩段式衝刺規劃 381
一次性衝刺規劃 382
確定生產能力 382
什麼是生產能力？ 382
用故事點來表示生產能力 384
用工時來表示生產能力 385
選取PBI 386
獲得信心 386
細化衝刺目標 388
敲定承諾 388
結語 389
第20章 衝刺執行 391
概述 391
時間安排 391
參與者 391
流程 392
衝刺執行規劃 393
工作流程管理 394
並行工作和蜂擁式 394
從哪個PBI開始 397
如何安排任務 397
需要完成哪些工作？ 398
誰來做具體工作？ 398
每日例會 399
任務執行：強調技術實踐 399
溝通 401
任務板 401
衝刺燃盡圖 402
衝刺燃燒圖 404
結語 406
第21章 衝刺評審 407
概述 407
參與者 408
準備工作 410
確定邀請誰參加 410
安排活動日程 411
確認衝刺工作完成 411
演示準備工作 412
確定誰做什麼 413
方式（方法） 413
總結 414
演示 415
討論 416
調整 416
衝刺評審的問題 417
簽字接收 417
斷斷續續地參與 417
大型開發工作 418
結語 419
第22章 衝刺回顧 421
概述 421
參與者 423
準備工作 424
定義回顧重點 425
選擇練習活動 425
收集客觀數據 426
安排回顧日程 426
方式（方法） 427
營造氛圍 429
建立共同背景 429
事件時間線 431
情緒測震儀 431
得出見解 432
確定採取行動 437
回顧結束 438
貫徹執行 438
衝刺回顧的問題 439
結語 442
第23章 前進之路 443
Scrum，有完？沒完！ 443
修行靠個人 444
分享最佳實踐 444
使用Scrum探明未來之路 446
整裝待發！ 447
後記 449
辭彙表 453
參考文獻 475
