PRP方案是近年來西方比較流行的一種雇員工資管理計畫，被稱為“與業績相關的收入”，或簡稱“業績報酬”、“業績工資收入”（pay-for- performance）等。PRP方案是企業激勵計畫（Incentive Plans）的一個組成部分，其方案設計不僅是基於降低生產成本，而是從理念上視雇員為企業的合伙人，依據他們對企業的貢獻和業績狀況支付報酬。PRP方案的需明確：
1）一般來說，PRP計畫，或者說業績工資制度推行計畫，比較適合於各項成本支出容易計算、雇員的工資績效與工作數量之間有直接的聯繫、工作程式標準和運行有規律、很少出現誤工現象、容易控制工作質量、以及能夠準確計算勞動消耗的工作。
2）更重要的是，PRP計畫的實施需要一個良好的企業文化氛圍和勞資關係，在計畫實施過程中，一定要讓雇員了解計畫的目的、意義和評定標準，儘可能得到雇員的理解和支持，並將計畫的重點放在對雇員的超額業績的激勵上，而不是通過扣減雇員的基本工資，來達到降低生產成本的目的。
總之，喚起雇員的參與、競爭和自我管理意識，是PRP計畫的宗旨。
基本介紹
- 中文名：PRP方案
- 性質：雇員工資管理計畫
- 又名：與業績相關的收入
- 屬於：企業激勵計畫
建立背景,方案類型,實施模式,
建立背景
素有“企業管理之父”之稱的 弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor），在1947年時已經提出金錢是一種對雇員的主要刺激因素。人作為一個追求個人利益最大化的“經濟人”，會為收入最大化而競爭和挑戰。從組織的角度看，為使產出最大化也需要建立一種報酬體系，使雇員的經濟收入隨個人產出的不同而有所差異。因此，他建議建立一種質量促進組織和一種文化氛圍，利用收入機制激勵雇員為企業多做貢獻。這些思想是早期業績報酬管理的理論基礎。
而後，企業人力資源管理進入科學化、系統化、目標化的發展階段，特別是受人本主義思想的影響，強調雇員對企業的貢獻，雇員與僱主的協同合作，對雇員的行為管理和內在激勵成為企業人力資源管理的主線。
因此，今天的業績收入方案設計與泰勒所構想的又前進了一步，對雇員的報酬計畫已不僅僅是基於降低生產成本，支付勞動報酬，而是把他們也作為企業的合伙人，依據他們為企業做出的貢獻大小和業績狀況而支付他們的報酬。
方案類型
“與業績相關收入”是企業開展的一項管理計畫，或者說是一種薪酬激勵項目，在實際實施中，有以下幾種類型；
1、個體激勵型（Spot bonuses）。基於個人對企業的特殊貢獻發放的類似紅利、額外獎金等形式。
2、班組激勵型。基於小組對企業的特殊貢獻發放獎金和其他獎勵形式。
3、收益分享型。基於企業整體效益而向雇員提供的額外收入。
4、特殊分享型。基於員工對企業的特殊貢獻，例如，對企業經營提出的合理化建議等，而進行的嘉獎。
此外，還有一次性不定期的機動獎收入等。這些獎勵類型，與企業獎金形式沒有太大區別，但是如果把它們作為一項管理計畫和項目實施，就有了與一般獎金所不同的內涵。
實施模式
以上的各種類型在企業不同雇員中，有不同的實施方案。
1、對一般雇員的激勵計畫
1）對主要從事操作性工作的工人的激勵計畫包括：從事計件工作工人的激勵方式是，在工作評估的基礎上，將工作分為兩部分，一部分為基本定額和滿足基本收入部分；另一部分為超額和獎勵收入部分。兩部分的工資率不同，前者低於後者。
2）對主要從事計時工作的工人的激勵計畫包括：從事計時工作的工人，主要激勵措施是付給工人基本小時工資，然後隨工作時間超額的比例支付超額收入。具體方法時，通過工作評價計量出每標準小時的產品數量，將超出部分折算成相應的時間，累計支付超出的時間收入。
3）班組激勵計畫。對一些集體完成的工作，需要制定集體激勵計畫。計畫的特點是要以集體的形式進行工作評估，但是以每個成員為基礎設計激勵計畫。該計畫實施的難度是：一些工作很難辨別出個人在其中的貢獻，所以很難確定準確的個人獎勵標準。處理中有不同的原則，例如，日本企業中很強調集體意識，樹立“不以個體為嘉獎對象”的原則，但有的企業儘可能的做到有差別的獎勵。
2、經營者激勵計畫
由於企業管理者，特別是總經理對企業的特殊作用，所以企業對它們都設計特殊的激勵措施。據美國一項調查顯示，90%的大公司實行管理人員和總經理獎勵制度。另一項調查顯示，70%的小企業也有類似的計畫。其中有50%的美國公司對經營者實行長期獎勵（贈股權）。經營者激勵計畫包括：
1）短期激勵計畫--年度獎金（annual bonus）。年度獎金主要是為了刺激現有資產的有限利用，獎勵條件主要是企業的總體效益指標。年度獎金占各層次管理人員收入額比例不等，第一層次的經理人員最高，大約占基本工資的50%~60%；最低層次的經歷占30%~40%。
2）長期獎勵計畫--資本積累項目（capital accumulation programs）。長期獎勵計畫主要是針對最高層經理人員，目的是激勵企業經營者為企業較長時間的生產和經營做出貢獻。主要的獎勵方式包括：股票購買特權（stock options）、股票增值權（stock appreciation rights）、限定股（restricted stock plans）、虛擬股票計畫（phantom stock plans）、股票轉讓價格（book value plan），等等。許多研究表明，長期獎勵計畫的激勵作用，主要是促使高層經理更加重視企業的長期發展而不是短期利潤。
3、對專業技術人員的激勵計畫
專業技術人員包括為企業工作的律師、醫生、經濟學者和工程師等。他們的收入決定涉及許多特殊的因素。按照以往的觀點，似乎這些人不需要特殊的工作激勵，因為他們不太看中金錢的作用，而更重視工作的技術價值以及被同行的認可，而且收入水平一般也不是很低。但是事實說明，收入刺激並不是對他們無效。根據1985年對美國高技術企業的一項調查顯示，由83%的企業對特殊貢獻者實施現金獎勵計畫，獎勵幅度從5000美元；26%的企業實行非貨幣獎勵計畫，包括獎勵汽車、旅遊、研究基金、休假等等；還有將近一半的企業實施股票支付計畫。
4、組織範圍的激勵計畫
從企業角度開展的激勵計畫主要包括利潤分享（profit-sharing）、雇員持股（employee stock ownership）和斯坎倫計畫（Scanlon Plan）等形式。
1）利潤分項計畫是指如果企業的利潤超過某個水平，雇員們就可以的得到獎金，數量根據效益程度而定。分成利潤在財政年度結束時分給雇員，也有採取延期支付的形式，或納入各類社會保險基金。利潤分享和實施的目的是為了促使雇員更加關心企業生產和經營活動；同時也可以減少企業為繳納養老金而支付的費用。
2）雇員持股計畫的目的也是為了促進雇員關心企業生產和經營，促進勞資合作，使雇員成為與企業利潤共享、風險同擔的合作者。
3）斯坎倫計畫是指本世紀30年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫。斯坎倫提出了一項勞資協作計畫。該計畫指出，如果僱主能夠將因大蕭條而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數來衡量工資績效的辦法。60餘年來，斯坎倫計畫不斷得到補充和完善，成為人力資源開發管理的一種經典模式。
斯坎倫計畫包括包括下列5個基本要素：合作理念（philosophy of cooperation）、認知（identity）、技能（competence）、融合系統（involvement system）和分享利潤構成（sharing of benefits formula）等。其核心是設計一個促進合作、參與和利潤分享的新型的勞資關係和企業管理系統。
