願景領導

Nanus（1992）在其“願景領導”（Visionary Leadership）一書中正式提出“願景領導”一詞並強調在所有領導功能中，領導者對願景的影響最深遠，同時許多有關領導研究的亦發現有效能的領導者往往是具有願景的領導者（Bennis &Nanus,1985；Blunberg & Greenfield, 1980；Deal & Kennedy, 1982）。

基本介紹

• 書名：願景領導
• 又名：Visionary Leadership
• 作者：Nanus
• 原版名稱：Visionary Leadership
• 出版時間：1985年
• 願景要素：遠景陳述、任務陳述、目的的陳述

何為願景領導

願景領導（Visionary Leadership）

願景領導的提出

Nanus（1992）認為所謂的願景領導是指組織可靠的、真實的、具吸引力的未來，它代表所有目標努力的方向，能使組織更成功、更美好。願景包括組織長期的計畫與未來發展的景象，是組織現況與未來景象間的橋樑，對於領導者而言，它提供行動的目標，並幫助領導者，超越目前的情境，達到到組織的改進與成長。在組織發展的過程中，願景領導者常會提出真知灼見，並驅使成員採用新的行動，去完成新的目標，因此也常被視為革新者或理想的楷模。

達成願景的基本元素

Hoyle（1995）提出達成願景的三個基本元素：願景陳述、任務陳述、目的的陳述。

願景陳述是指具激勵性質的理想陳述，它通常是由組織成員共同創造，目的在激勵成員不斷努力。任務陳述是指組織對外的工作陳述，目的是要告訴外界組織的工作目標和過程。因此，任務陳述往往比願景陳述更詳細、明確。目的陳述是指組織任務的具體陳述，目的在引導組織成員完成組織目標。

李玉萍在《文化道》這樣認為：真正成功的企業，都必須有一套明確、簡要及深刻的理論，而非僅憑直覺來經營。企業經營從更深遠地意義來講，決不是僅僅為了集聚一筆財富，而是建立了一個足以長存於世的組織。企業願景應該是人性化的，容易理解的，事實上，一個構思良好的願景使命包含兩個主要部分：圍繞企業經營宗旨的價值觀和生動的未來前景。

願景領導的基本原理和本質

願景領導的基本原理是通過高遠的抱負目標來極大地激勵企業的強大的追求拉動力，使各級管理者沿著充滿野心的、似乎是膽大妄為的理想不斷前進。它是基於這樣的一種哲學的基本假設：既人的生命是短暫而有限的，職業者應將其個人發展融入到企業發展之中以共同實現社會價值，因此，人的潛能是無限的並且應該以高不可攀的目標來激發這樣的潛能。

願景領導本質上是一種哲學思辨模式，是一個思想工具。這樣的思維模式是要告訴員工應該從2萬米的高度，而不是下一個季度銷售收入預測(即從100米的高度)，來關注企業的戰略規劃。這是一個遠遠超脫於生硬照搬。

戰略管理概念及流程的思維模式

大部分中國企業管理人員目前仍停留在願景、哲學、文化是虛無飄渺的，只相信戰略規劃本身才是成功的關鍵，同時認為應當堅持使用戰略規劃的套路，在月度、季度和年度進行戰略評估與調整，以便對戰略方向有足夠的把握。我們認為戰略規劃並非不重要，但僅僅停留在對於戰略規劃的依賴，只能使高層管理人員的思維束縛於現有問題的解決上，而難以放遠眼光掌控全局展望未來。得到普遍認可的傳統的戰略規劃是制定戰略決策的主要辦法，大家以為一個正式的嚴密的程式就能夠創造戰略，但這並非解決問題的最終途徑。在研究者調查過的企業中，企業高層帶來的戰略願景對每一個企業規划過程至關重要。戰略規劃並不能獨自產生戰略願景，而且，戰略規劃離開了願景就毫無價值。這就象我們可以學習推廣摩托羅拉中國公司的系統而詳盡的年度戰略經營規劃方法，但我們不能不首先要理解摩托羅拉強大文化的目標支持，這一點是往往為正熱衷於戰略管理。

願景領導的意義

李玉萍在《文化道》一書中認為：老子所提的“道”就是化生為萬物的原物質和這原物質化生的萬物演化時所遵循的基本法則（這種法則當然也是人應當遵循的人事法則）。德是什麼？德是萬物順應道而形成的自性、本然。《道德經》就是論述宇宙間的這種大理法和人應該怎樣遵循。對於企業來說，文化無聲無息，也沒有形狀卻獨立地存在著，循環而不停地運轉著。文化支撐了企業的發展，是企業價值觀、潛規則，所以文化是企業的“道”。

不管社會如何變化，產品會過時，市場會變化，新技術會不斷湧現，管理時尚也在瞬息萬變，但是在優秀的公司中，企業價值觀不會變，它代表著企業存在的理由。

企業的未來願景，則是包括企業對內對外的價值共同體的共同願景。企業對內是員工，對外是政府和渠道成員及上下游夥伴，企業結成內外價值共同體，利益共同體驅動企業“站得高、望得遠”，企業願景必須是內外共同體的共同願景。

價值共同體將企業領導者的價值觀轉變為共同取向與意志，提煉出共同的願景使命，對內形成員工凝聚力，對外形成價值鏈的凝聚力。

構造共同體

隨著企業的不斷發展，企業的規模會越來越大，企業員工的組成也就越來越複雜，不同的年齡、不同的工作經驗與能力、不同思維方式、不同的需求、不同的崗位與職位等等，如何將這些不同的員工凝聚在一起，單單依靠企業的制度是不夠的，單單依靠各層管理者的自身得領導能力也是不夠的，而企業願景能夠為所有員工提供一個共同的目標，在這個共同目標的指引下，具有種種不同的員工才能成為一個“共同”體。另外，現實中企業的組織模式是以職能為基礎的，企業的規模越大，職位的劃分就越來越細，工作目標也越來越具體，到最後，每個崗位上的員工都不知道

自己所做的與總體目標有什麼關係，員工已不知道是在做什麼了，只有實施願景領導才能將打破職能所造成的差異，將員工整合在企業共同的目標之上。

深層次激勵員工

薪酬本質上不是一種真正意義上的激勵措施，而只是一種保健因素，非物質的激勵才更持久、更根本，願景領導就是一項非常有效的激勵非物質，沒有什麼能夠比清晰的願景更能吸引和保留人才，特別是核心人才。簡單地說，如果企業正在實踐其願景，如果員工相信自己能夠伴隨著企業一同成長，如果員工相信自己所做的是有意義的，那么員工就會更加積極和主動。

願景建設的五個階段

共同願景是個探索的過程，不能期望一蹴而就，必須根據公司的實際情況逐步探索建立共同願景，兩個相關的因素是員工的參與程度和學習能力。在條件不成熟的時候，員工參與目標的設定，會帶來不好的效果。有的公司一開始就推行共同願景，而且讓員工參與組織目標的設定，經常帶來很不好的效果。共同願景的建設分為告知、推銷、測試、諮詢、共同創造五個階段。

告知階段

組織剛開始還不成熟的時候，只能屬於告知階段。在這個階段，就是由公司高層領導制訂一個既定的目標，包括願景以及從願景延伸出來的戰略、宗旨、價值觀、信條等，告知自己的員工，要求員工必須無條件執行。如果首先不

給大家指定一個目標，大家的力量無法集合在一起。在告知階段必須注意如下問題：

1、傳達給員工的信息必須直接、清晰一致，不能用暖味的、模糊的話。

2、對公司現況要說實話；說實話可能引發危機，但人們經常說實話和聽實話，大家就會鍛鍊出適應力。只有說真心話，只有建立了信任，才能使願景不斷清晰。

3、信息傳達要注意適當地細節，但也不能太細。如果員工不了解一些架構性的信息，將無從下手，但公司所做太細節化，則員工沒有發揮的餘地。

推銷階段

就是用站在員工的立場來推銷企業的目標。首先是要改善勞資關係，員工的生產生活條件需要改善。先把這些成本比較低，代價小的工作做了以後，員工對公司有了信任感，才能更接受公司的願景。企業家在推銷公司的願景的時候，要著重願景的好處，同時注意以個人的意見發表，而不是公司的意見。同時要以多渠道，多形式開發回應渠道，以協助員工的自我開發。

測試階段

公司拋一些信息，測測風向。這個階段有如下特點：

1．提供高質量的信息，給所有的公司經理和員工。

2．真誠的詢問。

3．保護隱私：對事不對人，在願景探詢階段所探知的員工的信息要保密。

4．結合問卷與訪談。

5．測試效益、動機和能力。測試階段只是部分了解員工的信息，決策和願景都是部分的，片斷的，公司不能期望把願景的全部由測試來解決。

諮詢階段

這就要開始一定的雙向溝通。在諮詢階段就是要用串連法把部分的片斷的信息組合起來，把各個部門蒐集的信息和意見一步步匯總。如果領導者不是真心想接受員工的建議，而扭曲信息，那么最終會失去員工的信任。在諮詢階段一定不要同時告知及諮詢，諮詢是在作溝通，如果此時又作告知，則會引起員工的強烈反感，員工會認為公司只是想引誘他的想法。 鷹騰諮詢在幫助企業推行願景領導和願景管理，常常結合企業文化的構建與提升。

共同創造階段

經過前面的幾個階段，每個員工都被激活了，迸發出很多智慧，公司則可採用歸納法，把大家的意見放到一個漏斗里，整合大家的思路，從而凝聚出公司的共同願景。共同願景既包含了企業家的原始個人願景，又整合了各層級員工的對公司的期望，這時願景領導才成為可能。

不難看出，願景領導的實現是需要一個過程的，也是有條件的，並非一蹴而就，也不是拿來就能使的一個簡單的工具和方法。但是，共同願景一旦構建完成，其體現出的領導力的威力和持久力也是其他工具/方法無法比擬的。現在大家都認識到：有效的管理是簡單的管理，簡單體現在直透事務的本質；有效的領導是簡單的領導，簡單體現在激發員工的工作動力，願景領導就是一種簡單的領導，但其實現的過程並不簡單。最後需要指出的是，願景領導如果與員工職業生涯規劃相結合，其威力將倍增，也可以將員工職業生涯規劃作為願景建設的第六個階段。

願景領導模型

在戰略實施的領導藝術研究中，英國學者L湯普森在其所著的《願景領導——戰略規劃之新路思考》一書中，給出了一個將市場和企業願景與五個要素——戰略和目標、過程和制度、資源、關係和結構、文化和價值觀聯繫起來的球狀模型，我們可以稱為願景領導模型，如下圖所示。

根據上述模型，需要考慮在各組成部分之間系統的相互作用。在很大程度上，文化和價值觀由戰略、目標、關係、結構、資源、過程和系統等決定。

願景領導模型

一個組織的結構、資源配置方式以及處理事情的過程和制度對其文化和價值觀有著重要影響。這些要素反過來束縛組織的戰略、目標以及組織願景。在一個給定的組織環境中，願景的建立是一個過程，通過這個過程，領導者能夠清楚地描述他們希望組織將來的發展方向。實踐企業願景一般有以下階段：

（1）確定經營意志。制定企業願景，首先要分析和協調企業意志。制定願景的方式有兩種：一種是傳統方式，即從企業能力、資源及環境分析出發，依據現在的企業環境來劃定生存空間，在企業能力範圍內建立企業願景。另一種是面向未來，根據企業追求的核心理念，先制定戰略抱負，在明確了企業的戰略意圖之後，加之對其他各種條件進行分析後制定企業願景。這兩種方式中，後一種相對為好，因為這裡包含著企業全體成員的熱切期望。今天的企業經營環境要求企業願景能激發全體員工不斷的努力和創造性，好的願景制定方式應該是從企業意志出發，設定超出有把握範圍的目標的方式。

（2）在企業全體人員中形成共識。在IBM、SONY等超一流企業中，願景得到徹底實現，但其他許多企業卻只把願景看做是願景，即給願景賦予了無法實現的屬性。為什麼在實現性上有這樣的差別呢?是因為對願景的共享程度上的差異。要使願景走向現實而不是止於口號，就要在制定願景的階段在員工中形成廣泛的共享。在制定願景的過程中，要通過意見調查或公司內部徵文等形式，在全體員工中取得廣泛支持，尤其要讓中層管理人員和年輕員工參與。

（3）階段性地逼近。組織成員不能僅憑10年後的目標去做今天的事情。以佳能公司為例，當年要向複印機市場的領頭羊xerox挑戰時，其願景定作“戰勝xerox”。他們首先掌握了Xnox的專利，然後引進了必要的技術為初期市場的進入做準備。積累了初期市場經驗的佳能公司為了在下一個階段投入更多的費用，他們把積累的技術使用權提供給其他公司。最終，以積蓄的技術力為基礎，佳能公司開始向xerox實力較弱的歐洲發動了進攻。從佳能的案例中可以看出實行企業願景應該分階段進行。

為什麼許多組織沒有願景？

有很多充分的理由說明企業應該擁有願景，然而事實很多企業沒有願景。在《承諾——企業願景與價值觀管理》一書中，是這樣總結原因的：

 1、 認為“建立願景是不必要的放縱”。對很多企業高管，認為願景非常抽象、模糊且具有高度理論性。對於以結果為導向的高管來講，這不是他們願意關注的事務類型。

 2、領導者缺乏自信和技能。建立一個新的願景或改變願景，對一個高管來說需要必備的領導技能，這包括傾聽、激勵他人做出貢獻、正視艱難的議題以及對未來進行構想的能力。

3、 新的願景可能會限制領導者選擇策略的空間。新的願景將描繪出未來的清晰方向，它可能會阻止領導者偏離這一發展到綠。這對一個具有高度戰術思想的領導者來說是不吸引人的，他喜歡享有不受限制的個人策略空間。同樣，願景也可能導致重大的變革，如退出特定的市場，進入其他市場以及收購和出售。

 4、形成一個新的願景是耗時的。建立新的願景至少需要一年時間。很多高層管理人員不願意占用這么多的時間進行討論。