《集團大縱深戰略》是 2008年 科學出版社出版的圖書，作者是白萬綱。
基本介紹
- 中文名：集團大縱深戰略
- 叢書名： 用四層級戰略模型重塑集團戰略
- 平裝：160頁
- 語言：中文
圖書信息,作者簡介,內容簡介,媒體評論,目錄,
圖書信息
出版社: 科學出版社; 第1版 (2008年9月1日)
叢書名: 用四層級戰略模型重塑集團戰略
平裝: 160頁
正文語種: 簡體中文
開本: 16
ISBN: 9787030221803
條形碼: 9787030221803
尺寸: 23.4 x 16.8 x 1 cm
重量: 281 g
作者簡介
白萬綱，上海華彩母子公司管控諮詢集團董事，曾為多家大型企業提供管控諮詢服務，同時還是多個省市國資委的管控顧問，擔任清華、北大、復旦、上海交大、浙大等學府總裁班客座教授，以及多家大型企業集團的獨立董事。始創母子公司管控、國家管控、四層級戰略、組織智商、管理型企業文化等體系。他領導的團隊為近三百家集團型企業提供母子公司管控諮詢服務，包括中石油集團、中糧集團、中國移動集團、中集集團、華潤集團、上海實業、沙鋼集團、華立集團、廣廈控股、紫江集團等等。個人專著：《諮詢的力量》《總裁制造》《母子公司管控109問》《組織智商》。系列管理音像教材：《母子公司管控系統篇》《母子公司管職能篇》《總裁修煉》《組織智商》等。
內容簡介
《集團大縱深戰略》開創了集團戰略管理的新模型——四層級模型，成為分析和制定集團型企業戰略的新的有力工具和武器!具有很強的學術貢獻與實用價值。集團整體戰略體系是整個集團戰略與戰略管控體系的核心體系，其完整的架構是保證戰略管控得以有效運轉的根本保障，如同傲立平地的萬丈高樓的基石和骨架，其中戰略規劃體系則是第一塊奠基石，經營計畫體系與預算控制體系分別作為實施平台與控制平台如希臘衛城般拱衛兩側。而績效管理體系、風險與內控體系、業務管理體系、競爭情況體系、企業文化體系則構成了五大支撐體系。這樣的體系綱舉目張，以動態的結構化態勢應對天翻地覆的外部環境和紛繁入微的內部運轉。
媒體評論
我們用戰略制衡戰略，我們用控制超越控制，我們用國家聯盟打敗國家聯盟，我們用統馭能力打敗另一種統馭行為。
--國際政治家中的政治家茲比格涅夫·布熱津斯基
我們不僅要依賴戰略，而且要對戰略的形成、細化、執行進行管理，更重要的是利用一些原則對戰略的變化、新格局的出現、戰略執行中的超邊界因素進行控制。
--據稱全球最智慧的人，計算機的真正發明者和蘭德公司創始人馮·諾依曼
我們歷來只算大賬，．如果出售一部分業務可以改善我們的戰略地位，我們會考慮這一步驟。除了考慮獲取合理的利潤以外，更重要的是之後，能否在相同的經營領域中讓我們的投資更上層樓。我們會依賴理性的分析和穩健的財務，事先都會制定出詳盡的預算，我自己會對公司每一項業務的細節了如指掌，甚至包括一些高科技產業的技術參數。
--長江實業董事局主席李嘉誠
過去20多年我們是以中國對抗世界，什麼都弄到中國來。現在我們必須強調的是以全球看中國，以全球資源對抗全球，不是以中國資源對抗，是一個顛覆式的思維方式。所以中國企業必須在取勢上有新的思維，使得企業成功的機率更大一些。
--招商局集團董事長秦曉
通過適度多元的投資，構築“利潤和現金流平衡、成長性和穩定l生薛重、國內與國外兩個市場依存、產業資本與金融資本並舉”的產業結構。通過專業化經營，努力成為有國際競爭力的專業化企業。通過專業化融投資，保證專業化企業融得的資金在該領域專業化使用，並通過自有資金增量、股權融資、引入戰略投資夥伴和適當的借貸實現融資形式的多樣性，形成復星的戰略管控體系。
--復星控股董事長郭廣昌
目錄
第一章 集團戰略與管控體系的構建
第一節 華彩四層級戰略體系——從摧毀到升華
一、什麼是四層級戰略
二、四層級戰略的基本結構
第二節 戰略管控體系——三個體系和五個支撐
一、三個體系
二、五大支撐
三、戰略管理是一種管理模式及思想，而不僅僅是工具
第三節 戰略控制——落實戰略的關鍵
一、戰略控制及其十級能力結構
二、戰略控制的五大目標
三、戰略控制的三大系統
第二章 集團戰略與管控
第一節 戰略規劃
一、基於道、勢、場、能、氣的戰略分析與思考
二、戰略規劃與組合
三、戰略規劃的腳本規劃
第二節 集團戰略規劃
一、集團戰略規劃架構
二、戰略規劃三層次分解
三、跨層次戰略規劃參與者的地位和職責
第三節 戰略主體層次劃分和互動的戰略規劃
一、集團公司戰略主體劃分
二、互動的戰略規划過程保證了總部與各業務單元目標的一致性
第四節 集團戰略管控三大體系
一、戰略實施體系
二、戰略反思體系
三、戰略管理能力體系
第五節 集團戰略和計畫控制機制
一、戰略態勢分析機制
二、動態審核評估機制
三、風險控制管理機制
四、戰略規劃和年度經營計畫的轉換和控制機制
第六節 集團戰略與管控的七步實操
一、母公司戰略規劃
二、子公司戰略規劃
三、子公司年度計畫制定
四、與子公司經理層簽訂績效契約
五、預算和審計監控
六、偏差分析和績效管理會議
七、計畫調整和績效改進
第三章 橫向戰略的構築與運作
第一節 橫向戰略——真正體現集團化公司的管控水準
一、什麼是橫向戰略
二、橫向戰略的五大要素
第二節 以關聯為核心構築橫向戰略——積極設計是關鍵
一、橫向戰略的三大步驟
二、設計橫向聯繫是實現橫向戰略的基本前提
三、跨層次橫向協調的操作
第三節 橫向戰略的三大控制層次——關鍵字：協調
一、集團公司級的跨系統橫向協調
二、各子公司、管理子系統內部的橫向協調
三、作業管理層的橫向協調
四、專業的搭接協調設定
案例 ABB公司管理模式轉變
第四節 制定橫向戰略的七步法
一、鑑別一切有形的關聯
二、追蹤公司邊緣的有形的關聯
三、確定可能的無形的關聯
四、確定競爭者關聯
五、評估關聯
六、發展一個協調的橫向戰略，實現和增強最重要的關聯
七、創造確能實行的橫向組織機制
第五節 橫向組織設計——橫向戰略實施的載體
一、實施橫向戰略的五大障礙
二、克服組織障礙建立橫向型組織
案例 聯合利華基於產品單位構建橫向組織關係
第六節 戰略聯盟——集團橫向管控的外延性表現
一、戰略聯盟——從“競爭”到“競合”的飛躍
二、建立戰略聯盟的六大步驟
第四章 戰略執行——戰略聚焦管理
第一節 戰略執行的反思
一、戰略執行能力比戰略制定更重要
二、戰略執行比戰略制定更困難
三、用戰略聚焦管理體系執行戰略
第二節 構建戰略聚焦管理體系
一、理解和溝通戰略——把戰略翻譯為戰略地圖
二、戰略地圖的四個方面
三、進一步理解和溝通戰略——把戰略翻譯為考核指標體系
第三節 戰略聚焦管理體系的五條主線
一、戰略的五條主線及其對應的五個管理方面
二、基於戰略主線進行管理
第四節 戰略聚焦管理體系的六個關鍵
一、制定明晰的戰略
二、把戰略量化成考核指標體系
三、把公司的所有部分整合於戰略創造合力
四、使戰略成為每一個人每一天的工作
五、使戰略成為一個持續的過程
六、領導團隊推動和主導變革
第五章 跨層次戰略績效管理
第一節 傳統績效管理：無法迴避的重重矛盾
第二節 全績效管理系統：系統控制企業成長
一、套用於有形資產管鯉的利潤績效管理系統
二、基於無形資產增值的平衡記分方法
第三節 有效的戰略績效管理應是一個“多循環”的學習過程
案例 某冰櫃廠全績效管理的操作步驟與方法
第六章 跨層級戰略審計的管控
第一節 戰略審計——信任基礎之上有效的核查和控制工具
一、什麼是戰略審計
二、戰略審計實施的現實意義
第二節 戰略審計的主體——董事會
一、戰略審計的主體必須具備獨立性
二、戰略審計應採取由董事會主導的審計模式
第三節 戰略全覆蓋審計——全程+全面
一、戰略審計的對象是各層次的戰略管理活動全過程
二、跨層次戰略審計的主要內容是對集團公司經營戰略的審查
三、戰略審計的職能主要是分析、評價、諮詢
四、戰略審計應能覆蓋戰略管理的各個層次和全過程
第四節 戰略審計管控的實施——四步法
第五節 戰略審計的評價——基於財務的評價標準體系
第七章 戰略管控環境建設
第一節 戰略管控環境的分類
第二節 戰略管控環境的建設——用有序去應對複雜
一、外部環境的動態性與複雜性需要母公司採用開放的管控系統
二、戰略管控環境建設的關鍵在於對內外部信號的把握
三、戰略管控環境建設的靈魂——企業文化
案例 信息和情報系統——IBM公司戰略環境管控的利器
後記
