賈伯斯法則

“一個出色人才能頂50個平庸員工”，這是美國蘋果公司的老闆、“管理奇才”史蒂夫-賈伯斯的一句名言，從而發展為“賈伯斯法則”，風靡西方管理界。

基本介紹

• 中文名：賈伯斯法則
• 法則一：網羅一流人才
• 法則二：一切要盡在掌控
• 法則三：沒有B計畫

用人法則

法則一

賈伯斯說，他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值。他在最近一次講話中說：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。”由於蘋果公司需要有創意的人才，所以賈伯斯說，他大約把四分之一的時間用於招募人才。高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠景目標。而對於新成立的富有活力的公司來說，其創建者通常在挑選職員時十分仔細，老闆親臨招聘現場，則可使求職者以最快速度了解與適應公司的文化氛圍和環境。

法則二

在賈伯斯的哲學里，蘋果始終是，也必須是一家能“全盤掌控”的公司。從硬體到軟體，從設計到功能，從作業系統到套用軟體，蘋果的產品全部由自己打造，我們隨時可以改變，創新每天都在發生，我們關注產品中的每一項技術，只有這樣，每一項創新才能順利的變為產品。蘋果的創新就在於我們能夠掌握每一個零件。

法則三

對於賈伯斯來說：只有A計畫，在進入一個新的領域時，只傾注全力打造一款產品或服務，沒有備選方案，沒有退路。這樣才能將最好的創意、技術、設計傾注到一款產品上。如iPod、iPhone莫不如此。

賈伯斯法則百度人才牆

法則四

曾經有過這樣的報導：新產品的一切工作都已完成，只待發布。賈伯斯僅僅因為一個不起眼的細節（如：還有兩顆螺絲暴露在表面）而要求一切推倒重來。正是這個殘忍的標準成就了蘋果一個個令人驚嘆的產品。

法則五

賈伯斯意識到，“對未來的消費類電子產品而言，軟體都將是核心技術”。堅持做作業系統和那些悄無聲息的後端軟體，比如iTunes。

這樣的蘋果才不至於像DELL、惠普或索尼那樣，因為等待微軟最新作業系統的發布而延遲推出硬體產品。這樣的蘋果不用看著微軟干著急。而隨意修改系統，還可以為iPhone和iPod製作特別的版本。這也是消費電子巨頭索尼在隨身聽市場不敵蘋果的原因。

法則六

在賈伯斯眼裡，與其與平庸的公司合作不如不合作，那只會降低蘋果的產品的品質。另外受他人制約是不可容忍的。

法則七

賈伯斯把蘋果公司的新產品研發計畫看成是這個星球的最高機密，保密程度足與FBI媲美。賈伯斯在2005年6月的蘋果全球開發者大會上宣布全面轉向英特爾CPU時，才透露早在5年前，蘋果已將作業系統MACOSX的代碼按X86的架構重寫，之前沒有任何風聲。還有一例：作為iPhone的首個銷售商，AT T旗下Cingular的高層也是在正是發布的兩周前才看到iPhone的真實原型機，蘋果甚至專門製作了幾款假的iPhone原型機以掩人耳目。

蘋果實現二次輝煌

法則八

賈伯斯認為：又酷又新的產品不能帶來可觀利潤，那不是創新，只是藝術。很顯然，賈伯斯在1997年重返蘋果，第一件事就是砍掉經營了七年還在不斷虧損的牛頓（Newton）PDA業務。儘管這個產品極為創新、另人驚嘆。而賈伯斯在重返蘋果後打造的iMac、iPod、iPhone都是又酷又賺錢的產品。

法則九

在賈伯斯眼裡：滿足客戶需求是平庸公司所為，引導客戶需求是高手之道。領先數步沒有成為先烈，還為人瘋狂喜愛並大掏腰包。賈伯斯帶領下的蘋果做到了，糖果設計師設計的iMac出現後，人們才認識到電腦外殼原來可以是彩色的、透明的。iPod的可人設計+線上購買的iTunes音樂商店打造了全程的音樂體驗。iPhone的發布讓大家發現手機是可以沒有鍵盤和觸摸筆的，最好的操作工具是與生俱來、不會遺失、操作自如的手指。

還有報導說，賈伯斯在推新產品時從來不會請調研公司進行市場調研。賈伯斯認為那只會看到表面現象，讓新產品的研發誤入歧途。

當然，所有的法則都是為兩個字服務——“創新”。

六大原則

1、企業所需和崗位適合相結合的原則。

人才的招聘不是做給人看的，而是公司需要的。他沒準是一個本行業公認的優秀人才，但你公司不需要這方面才能，來了就是巨大的浪費，最後公司難受，人才也難受，鬧得個分道揚鑣，沸沸揚揚。

人才招聘要招適合本崗位的。招負責現場技術管理的，就要看踏實能幹，實際經驗豐富，會處理人際關係；思想活躍、開發能力強、不愛接觸人的就不一定合適。

總之，不一定招最好的，應該招最合適的。

2、外部招聘和內部選拔相結合的原則。

企業發展需要引進外部人才，需要下降“空降兵”。一是因為企業也和萬物一樣，需要“雜交”，一味“近親繁殖”會出現管理退化、老化，固化，缺乏活力，需要鯰魚效應。

但是企業的主要人才選拔方式應側重於內部選拔、競爭上崗，自己培養人才。一是讓內部人員看到成長有路，有奔頭，拼搏向上。二是減少內外“磨合期”，有利於公司的穩定。

在換公司主要領導、如招聘職業經理人做總經理時，準備工作一定要充分。因經營理念、管理方式、主要管理人員都可能出現變化，相當於一次“地震”。公司領導層必須全力以赴，全方位制定好相應的對策，做得有備無患。

3、企業發展和當前使用相結合的原則。

企業發展代表公司的未來，招聘開發能力強、熟悉市場行情的外部人來“摻砂子”，可以內外結合，加快適銷對路的產品開發力度。

招聘當前使用的人主要是要招“能人”、“熟人”（經驗豐富），來了就能幹的人，有的崗位比自己培養要合算。

當前利益和長遠利益相結合，保證企業持續穩定發展。

4、領導招聘和後續服務相結合的原則。

現許多企業就像賈伯斯那樣，一把手現場去招聘。由公司最大、最明白的人現場招聘，可以直接回答應聘者提出的一些問題，雙方滿意當時就可拍板，即提高效率，又會招到所需的好人才，的確是個好辦法。

但是人才進來後，後續服務一定要跟上。不能“招聘會上常見老總，進了公司難見老總”，其“師傅領進門，修行在個人”的舊理念也要改改了。

留住人才是一個“系統工程”，需要願景留人、待遇留人、情感留人、福利留人、事業留人，“一把手”必須重點做好。

5、長處突出和允許缺點相結合的原則。

因被召人員的長處、優點突出，又是我們公司現在或將來發展的需要，實現了公司的優勢更突出，劣勢變優勢，所以會留以重用。

但是，必須認識到，金無足赤，人無完人，往往優點突出的人，其缺點也很突出。在用人中要發揮他的長處，放大他的優點，規避他的缺點，容忍他的短處。

切記，用人之長方可勝，求全責備害死人。

6、外不避仇和內不避親相結合的原則。

外舉不避仇，哪怕是他在對手是曾差點將本公司至於死地，只要他有公司需要的本事，有職業經理人套用的素質，就應毫不猶豫的聘用他。一是體現我們寬廣的胸懷，而是相信我們自己的本事，三是更好的激勵他發揮作用。一舉三得，何樂不為？

內舉不避親，只要對公司有利，或利大於弊，無論什麼樣的人、親屬都可以重用。但要建立防範機制，要事先做好員工工作。

經典案例

IBM重用“野鴨”

美國國際商業機器公司（IBM）是世界首屈一指的高科技公司，在這個公司里，具備“野鴨精神”的人才受到青睞和重用。公司總經理沃森,把丹麥哲學家歌爾科加德的一段名言,作為自己的格言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再無法海闊天空地自由飛翔了。”沃森強調:“對於那些我並不喜歡、卻有真才的人的提升，我從不猶豫。我所尋找的就是那些個性強烈、不拘小節、有點野性，以及直言不諱的人。如果你能在你的周圍發掘許多這樣的人，並能耐心地聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。”沃森把創新作為“野鴨精神”的化身，他採取種種措施激勵員工創造發明，不斷地發展新技術產品，取得了國內外市場的制勝權。“野鴨精神”成為IBM公司迅猛發展的基石和動力。

火箭騰飛式的奇蹟

通用食品公司、花旗銀行和安龍天然氣等大公司，其高級主管都直接參與人才的招募過程，並親自主持一些面談。

以實際行動重視人才。久負盛名的沃頓商學院負責職業開發的安德魯．亞當斯說：“公司不能只是在口頭上說引進人才多么重要，卻又不採取實際行動。公司的高級主管應當參與人才招聘活動。”領導親自出馬，勢必使求職者從心理上感到一種滿意和欣慰，這對消除他們對洋老闆的心理障礙大有好處。

選擇更優秀的人才。老闆親自出馬，能在招聘會上引起許多人的關注，當然也能吸引更多的應聘者。如此，選擇餘地大大增加，有利於選到更優秀的人才。一些高級管理人員說，他們的招聘程式不同於專職的招聘人員

負責人事關係的部門總是在尋找能填補某些職位空缺的人員，而老闆和高級管理人員則不同，他們總是先搜羅人才，然後為他們安排合適的崗位。

提高招聘效率。老闆親臨招聘現場，與求職者面對面地直接交談，能從心理素質、外語水平、專業知識等方面對他們進行全面系統的考核。這不僅避免了過去招聘過程中的某些失誤，同時也簡化了篩選過程，節省了人力物力，特別是節省了寶貴的時間。

使員工感到親和力。老闆親自參加人才招聘，等於向求職者發出了這樣的信息：一旦加盟本公司，就更容易接觸到公司高層管理人員。如果求職者在被招聘以前就有機會和高層管理人員交談，那么他們就會認為，當自己成為公司職員後，更容易受到關注。此外，高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠景目標。而對於新成立的富有活力的公司來說，其創建者通常在挑選職員時十分仔細，老闆親臨招聘現場，則可使求職者以最快速度了解與適應公司的文化氛圍和環境。

演講法則

1. 設定一個主題。

“There is something in the air today”，賈伯斯用這樣簡簡單單的一句話作為Macworld的開場白。他為他的演講設定了一個主題，那就是暗示在今天有一個最重要的產品將要公布——超輕薄的筆記本電腦Macbook Air。所有的演講都需要一個主題，但是一般都不會像賈伯斯那樣如此的開門見山，又如此的簡明扼要。

2. 顯示出你對主題內容的巨大興趣。

賈伯斯一直以工業設計為傲，並表現出相當的激情。在演講中，他經常喜歡用一些如“extraordinary”（非同尋常）、“amazing”（精湛）、“cool”（酷）這樣的辭彙來形容他的產品。當講到iPhone支持定位新特性時，賈伯斯說“這用起來真××爽”。絕大多數的主講人都會在演講中給出時間來演示這些亮點。記住，你的聽眾們想要得到一種被震撼的感覺，而不是來找個地方睡覺。所以下次當你再演講的時候，一定記得把你對產品的熱愛傾注進去。如果你覺得你的產品真的很好，那就直接說出來。

3. 製造一條主線。

賈伯斯有一次是這樣為自己的演說製造主線的，他說“There are four things I want to talk about today. So let's get started（今天有四件事情要告訴大家，我們開始吧）……”在接下來的整個演說里，他都在開始說每一件事情時對上一件事情做一個總結，再點出將要說的下一件事，其中的轉換非常簡要，但是足夠讓聽眾理解到接下來他將要說什麼。形象地說，給自己的演講內容做一個清單對聽眾們的意義就好像是走路的時候路邊設定一個路牌一樣。

4. 將數據賦予實際意義。

當賈伯斯宣布iPhone迄今銷售400萬台的時候，他不是簡單的告訴大家這樣的一個數據，而是用一個合理的算式給大家進行解釋——平均每天我們售出20000台iPhone，這對整個手機市場來說有著什麼意義呢？之後，他在大螢幕上為大家顯示出了美國智慧型手機市場的整體狀況，還有令人激動的iPhone的市場占有率。同時他也指出蘋果現在的市場占有率是其他三家競爭者之和。我們看出，如果不給數據賦予意義，那么它永遠就是在紙上枯燥的數字而已，對聽眾沒有說服力。

5. 試著製造一個讓人難以忘懷的時刻。

賈伯斯的每次演說都會做這么一個橋段。今年的Macworld上，他就是宣布MacBook Air的上市。為了演示MacBook Air有多么薄，賈伯斯說它完全可以裝在一個標準的信封里。然後他拿出一個裝著MacBook Air的信封，並從信封中抽出MacBook Air展示給所有觀眾。那又如何定義這個難忘的時刻呢？從一開場您就得不斷的給聽眾製造迎接這一時刻到來的氣氛。

6. 做一個美觀圖片滾動的視頻演示。

當所有人都恨不得用數據、文字、圖片把自己的視頻演示塞滿的時候，賈伯斯沒有這么做。他的視頻演示中只有很少量的文字，絕大多數的情況也只有一張簡單的圖片。舉個例子來說，當他說到將要說第一件事的時候，整個螢幕上就只有一個阿拉伯數字“1”。當他介紹iPhone的時候，螢幕上每次也只顯示一張iPhone的圖片，或正面，或背面，或側面。當有文字內容需要介紹的時候，他經常只在螢幕上選擇最精練的一句或者幾句話來展示，並且很少配以圖片。真正能引起人關注的是在視頻演示中用最精練的語言和最大張的圖片。

7. 給觀眾看一場“秀”。

賈伯斯的演講中經常會有一些電影中使用的轉場，鏡頭切換等效果。他不是給台下聽眾們一些枯燥的信息，而是給他們看一場“秀”。像拍攝的短片，產品功能的視頻介紹，還有請一些重量級的嘉賓都是他經常用到的手段。在今年的Macworld上他請來了福克斯電影公司的CEO Jim Gianopulos，英特爾的CEO Paul Otellini。總的來說你可以用以下這幾個方面來增強你演講的可看度：多媒體內容，視頻版的產品演示，或者請幾個大佬上台幫你說幾句。

8. 告訴客戶使用你的產品對他們有什麼好處。

當大多數人在展示產品功能的時候，賈伯斯已經開始展示這些新功能是怎樣給生活帶來好處的了。當他在介紹iTunes中的電影租賃業務時，他說，我們一直在思索一個更好地把電影提供給大家的方式，我們不提供租賃音樂的服務是因為大家都想擁有這些音樂，這些歌你一輩子裡可以聽上成千上萬次，但是大多數人一部電影只看一次，或者不多的幾次。這樣看來，對電影來說，租賃就是一個好辦法，不用花多少錢，不會占用你多少硬碟空間……你的聽眾們可能經常會問，這些東西對我到底有什麼意義？那你要做的就是回答這個問題，簡單直接的把這些產品、服務中能給客戶帶來的好處告訴給他們。

9.排練！排練！再排練！

賈伯斯永遠不會給那些沒有任何準備的聽眾們帶來一場情節安排過於複雜的演講。賈伯斯每次演講前都花大量的時間進行整體的排練，這也是為什麼你在他的演講中能夠看到他口頭的表述與大螢幕的演示是那么精確的同步。當他在試圖演示iTunes的電影租賃功能時，電影海報適時的出現在了大螢幕上面。整個演講過程都是這么精準的進行著。賈伯斯能夠給大家展示這么優秀的演講，努力排練是功不可沒的。

理論人物

史蒂夫·賈伯斯（Steve Paul Jobs）1955年2月24日出生，是蘋果電腦的現任首席執行長（執行長）兼創辦人之一。同時也是Pixar動畫公司的董事長及首席執行長。1976年21歲的他與26歲的斯蒂夫·沃茲尼亞克在自家的車房裡成立了蘋果電腦。他們製造了世界上首台個人電腦，並稱為AppleI，其售價是666美圓。1985年因為內部權力鬥爭，Sculley接管了蘋果電腦，並把賈伯斯趕出了蘋果電腦。他離開後創立了NeXT電腦公司，並發展出NeXT電腦及NeXTstep作業系統。就像Lisa一樣，NeXT擁有最先進的技術，但是不能成為最流行的電腦。1986年他花1000萬美元從喬治·盧卡斯手中收購了Lucasfilm旗下位於加利福尼亞州Emeryville的電腦動畫效果工作室，並成立獨立公司Pixar。在之後十年，成為了眾所周知的動畫公司。1996年陷入財政困難的蘋果電腦以4億美元收購了NeXT電腦公司，同時賈伯斯也回到了蘋果電腦。1997年，當GilAmelio離開公司後，他重掌蘋果電腦的大權。在同年推出著重外表的iMac，因為在美國和日本的大賣，使蘋果電腦度過財政危機。並在之後推出深受大眾歡迎的iPod和iTunes音樂商店，使公司的股票大幅上揚。1985年獲得了由里根總統授予的國家級技術勳章；1997年成為《時代周刊》的封面人物；同年被評為最成功的管理者，是聲名顯赫的“計算機狂人”。他是一個美國式的英雄，幾經起伏，但依然屹立不倒，就像海明威在《老人與海》中說到的，一個人可以被毀滅，但不能被打倒。他創造了“蘋果”，掀起了個人電腦的風潮，改變了一個時代，但卻在最頂峰的時候被封殺，從高樓落到谷底，但是12年後，他又捲土重來，重新開始第二個“斯蒂夫·賈伯斯”時代。

史蒂夫·賈伯斯