指談判的技巧與方法，哈佛經典商戰談判技巧 包括適時反擊、攻擊要塞、“白臉”“黑臉” 、“轉折”為先、檔案戰術、期限效果、期限效果、打破僵局、聲東擊西、金蟬脫殼、欲擒故縱、扮豬吃虎等。
基本介紹
- 中文名：談判計
- 外文名：Talking Skills
- 類別：實例型
談判本質,適時反擊,時間準確,言行一致,攻擊要塞,關鍵,攻占城池,“白臉”“黑臉”,舉例一,活用,“轉折”為先,說話技巧,話中插話,檔案戰術,舉例,談判準備資料,期限效果,談判斯限,截止期限,調整議題,換檔,使談判繼續下去,耐心的較量,談判之道，一唱一和,3，點一點對手的穴道,退一步，進兩步,
談判本質
1，談判立場不能不表明，但也不必堅持，談判不能沒底線，但未必絕對保密
2，談判不是不能讓步，讓步是基於包容及讓對方了解自己解決問題的誠意，並要說明讓步的理由
3，談判是想爭取更多有利的協商含有互惠，協商是施與受要既給的互惠關係
4，談判重知己也重之彼，不可高估自己更不要低估對方
5，談判要有目標，但也不是一成不變的，絕對目標，非達成不可，次等目標，儘可能得到，附加目標可有可無．談判多幾件事，談判就有彈性．
6，談判不只求目的，也更注意到人際關係
7，互相利益至上，談判的最大公平點，為雙方均有否決權
9，讓步不代表示弱，逞強更非和諧，相互尊重
適時反擊
時間準確
反擊能否成功，就要看提出反擊的時間是否當掌握得準確。反擊只有在對方以“恐怖戰術”來要脅你時方能使用，所以，它也可以說是一種以退為進的防衛戰。湯姆成功的例子，就足以顯示反擊正是所謂的“借力使力”，就是利用對方的力量，再加上自己的力量，發揮“相乘效果”，一舉獲得成功。
言行一致
其次要注意的是，使用反擊法時，如果對方不認為你是個“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。強生相信湯姆是個“說到做到”的人，所以在湯姆尚未正式宣戰前，便作了讓步。情況如果恰巧相反，結果也自然大不相同了。所以，在使用反擊法之前，你必須先行了解，在談判對手眼中，你是否是個言行一致、說到做到的人。
攻擊要塞
關鍵
談判對手不止一人時，實際上握有最後決定權的，不過是其中一人而已。在此，我們姑且稱此人為“對方首腦”，稱其餘的談判副將們為“對方組員”。“對方首腦”是我們在談判中需要特別留意的人物，但也不可因此而忽略了“對方組員”的存在。
談判時，有時你無論再怎么努力也無法說服“對方首腦”，在這種情況下，就應該轉移目標，向“對方組員”展開攻勢，讓“對方組員”了解你的主張，憑藉由他們來影響“對方首腦”。其過程也許較一般談判辛苦，但是，不論做任何事，最重要的就是要能持之以恆，再接再厲，始能獲得最後的成功。
當你無法說服“對方首腦”時，就要另闢蹊徑，把攻擊的矛頭指向“對方組員”。這正如古時候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以長驅直入了。
攻占城池
攻占城池，要先拿下對城池具有保護作用的要塞，如此一來，就能如入無人之境了。同理，在無法說服時，便應改弦易轍，設法通過“對方組員”來動搖“對方首腦”的立場。
使用“攻擊要塞”戰術時，關鍵在於“有變化地反覆說明”。很顯然地，“對方首腦”已經不止一次地聽過了你的主張，而現在，如果要再拿同樣的說詞對“對方組員”展開遊說，“對方首腦”自然感覺興味索然。而“對方組員”也一樣，對你一成不變陳述方式，也不可能專心聆聽的。所以，目的雖然相同，但是，在反覆說明的過程中，就要特別留意其中的變化性，以免收到反效果。另外應注意的是，縱然你已經認真地說服了“對方組員”，但是，這卻無法保證“對方組員”也會像你認真地說服他們般的去說服“對方首腦”。要是“對方組員”不肯這么做，即使你用盡了全力，“攻擊要塞”戰術還是難奏其效的。
“白臉”“黑臉”
舉例一
有一回，傳奇人物——億萬富翁休斯想購買大批飛機。他計畫購買三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯親自出馬與飛機製造廠商洽談，但卻怎么談都談不攏，最後搞得這位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不過，休斯仍舊不死心，便找了一位代理人，幫他出面繼續談判。休斯告訴代理人，只要能買到他最中意的那十一架，他便滿意了。而談判的結果，這位代理人居然把三十四架飛機全部買到手。休斯十分佩服代理人的本事，便問他是怎么做到的。代理人回答：“很簡單，每次談判一陷入僵局，我便問他們——你們到底是希望和我談呢?還是希望再請休斯本人出面來談?經我這么一問，對方只好乖乖的說——算了算了，一切就照你的意思辦吧!”
要使用“白臉”和“黑臉”的戰術，就需要有兩名談判者，兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判。兩人一塊兒出席的話，若是其中一人留給對方不良印象的話，必然會影響其對另一人的觀感，這對第二回合的談判來說，是十分不利的。
第一位出現談判者唱的就是“黑臉”，他的責任，在激起對方“這個人不好惹”、“碰到這種談判的對手真是倒了八輩子霉”的反應。而第二位談判者唱的是“白臉”，也就是扮演“和平天使”的角色，使對方產生“總算鬆了一口氣”的感覺。就這樣，二者交替出現，輪番上陣，直到談判達到目的為止。
第一個談判者只需要做到使對方產生“真不想再和這種人談下去了”的反感便夠了，不過，這樣的戰術，只能用在對方極欲從談判中獲得協定的場合中。當對方有意借著談判尋求問題的解決時，是不會因對第一個談判者的印象欠佳，而中止談判的。所以，在談判前，你必須先設法控制對方對談判所抱持的態度，如果是“可談可不談”，那么“白臉”與“黑臉”戰術便派不上用場了。
活用
前面已經提過，談判以在自己的地盤上進行較為有利，但是，在使用“白臉”與“黑臉”戰術時，卻反而以在對方的陣營中進行談判為佳。不管第一位上陣的談判者用什麼方式向對方“挑戰”，如果談判是在對方的陣營中進行的話，基於一種“反正這兒是我的地盤”的安全感，對方通常不會有過度情緒化的反應。因此，當第二名談判者出現時，他們的態度自然也不至於過份惡劣了。
“轉折”為先
說話技巧
“不過……”這個“不過”，是經常被使用的一種說話技巧。有一位著名的電視節目主持人在訪問某位特別來賓時，就巧妙地運用了這種技巧。“我想你一定不喜歡被問及有關私生活的情形，不過……”。這個“不過，等於一種警告，警告特別來賓”，“雖然你不喜歡”，“不過我還是要……”。在日常用語中，與“不過”同義的，還有“但是”、“然而”、“雖然如此”等等，以這些轉折詞做為提出質問時的“前導”，會使對方較容易作答，而且又不致引起其反感。
“不過……”具有誘導對方回答問題的作用。前面所說的那位主持人，接著便這么問道：“不過，在電視機前面的觀眾，都熱切地的希望能更進一步的了解有關你私生活的情形，所以……”。被如此一問，特別來賓即使不想回答，也難以拒絕了。
□ 緩和緊張氣氛
在談判過程中，我們有時難免會變得情緒化，有時則不得不提出某些涉及人身攻擊的問題，有時又不可避免地必須與曾是你手下敗將的談判對手再度會面。在這樣的情況下，你應該如何處置呢??這裡舉個例子說明。假設你現在的談判對手，在不久之前，才和你談過一件有關土地買賣的問題，當時對方覺得他所提出的價格非常合理，但事後卻愈想愈不
對，愈想愈覺得價格太低，自己吃了個大虧。在這種情況下，當這位談判對手再度與你面對面，討論另一件有關土地買賣的問題時，必然是心不平、氣不和的。所以，不論你開出的價格再怎么合理，對方一定不肯輕易地同意。他之所以不肯同意，並非價格合不合理的問題，而是他已打定了主意，要以更高的價格把土地賣出，以強補上一次的損失。
類似這樣的例子經常發生。所以，當你發現眼前的談判對手對你心存不平時，就不得不慎重處理，小心應付。而化干戈為玉帛的最好方式，便是一開始便誠懇、開門見山地向對方提出解釋，以消除其蓄積於心中的不滿與怨氣，讓一切能重新開始。
也許你可以這么說：“上一次土地買賣的事已經過去了，現在想來，我確實有些抱歉，不過……”。接著便要設法讓對方明白，心中也不再怨恨不平，談判便可以順利地進行了。這就是所謂說話的緩動技巧。
話中插話
“話中插話”的說話緩動技巧，具有改變整個談判情勢的力量。
若男曾承辦過一件已經由法院判定的訴訟案件。但談判雙方對於法院裁決的有效性卻還有所爭議，而經過數次的討論，仍無具體結果。不過，若男已看出對方的信心有了些細微的動搖跡象。
法院判決的有效與否，對談判結果具有重大的影響。因此，雖然對方覺得此一議題已無再談下去的必要，但若男仍舊再三地使用“話中插話”的緩動技巧，努力地把話題拉回判決有效與否的問題上。若男一再告訴對方“雖然我們已就法院判決的問題充分地討論過，再重新提出的話，確實是有些煞風景。不過……”，接著便說明自己對判決的看法。就這樣，一有機會，若男便反覆陳述對法院判決的看法。最後，對方的信心終於完全動搖，而反過來接受若男的主張了。
檔案戰術
舉例
一家金融公司舉行董事會議，十二名董事圍坐在橢圓型的會議桌前激烈地討論著。有十一名董事面前擺著紙和筆，而另外的一位呢?除了紙筆外，還堆滿了一疊疊的檔案資料，每一疊幾乎都厚達十公分。董事們對該次會議的中心議題——有關公司經營方針的變更，均勇躍發言，各抒己見，一時之間，爭論四起，難達結論。在混亂當中，那位攜帶了大批檔案資料的董事，卻一直保持沉默，而每一位起來發言的董事，都會不約而同地以充滿敬畏的眼光，向那堆檔案資料行注目禮。待在座人士都發言過後，主席遂請那名似乎是有備而來的董事說幾句話。只見這位董事站起來，隨手拿起最上面的一疊資料，簡要地說了幾句話，便又坐了下來。之後，經過一番簡短的討論，十一名董事均認為那最後發言的董事“言之有理”，而一致同意他的意見，紛亂而冗長的爭論遂告結束。
散會之後，主席趕忙過來與這位一錘定音的董事握手，感謝他所提供的寶貴意見，同時也對其為收集資料所下的工夫表示敬意。
“什麼?這些檔案資料和今天開的會根本是兩回事嘛!這些東西是秘書整理出來的，先交給我看看，如果沒有保存的必要，就要燒毀了。而我正打算開完會便外出度假，所以順便把它們也帶到了會場。至於我發表意見時手上拿的字條，不過是剛剛邊聽各位發言邊隨手記下的摘要。老實說，對這一次的會議，我事前根本就沒做什麼準備。”
這位被“誤解”了的董事做了如此解釋。
任何事情，都不能光看表面。平常的董事會議，除了紙筆之外，大家什麼也不帶。而這一回，突然出現了一名攜帶了大堆資料與會的董事，除令在座人士驚呀之餘，自然也會叫人聯想到——他帶了這么多參考資料出席會議，想必在事前已做了充分地準備。正因為有這種聯想，所以，不論這位董事說了些什麼，都會使大家覺得“有份量”、“言之有理”，從而毫無異議地採納了。
談判準備資料
與開會不同的是，在談判時若要使用“檔案戰術”，那么，你所攜帶的“工具”，也就是各種檔案資料，一定要與談判本身有關。如果你帶了大批與談判無關的資料前去談判，想“混”的話，一旦被發現，談判信用便將破產，而前面已再三強調過，談判信用一旦失去，便將再難挽回，也無法彌補了。因此，在談判時，你必須千萬小心，絕對不要為圖一時之便，而犯下招致“信用破產”的錯誤，這是談判的原則。
“檔案戰術”的效果，多半產生在談判一開始，也就是雙方隔著談判桌一坐下來時。為什麼呢?試想，如果等談判已進行至某一階段，才突然搬出大批檔案資料的話，對方能不起疑嗎?攜帶大堆檔案資料前往談判的目的，是要讓對方知道自己事前的準備有多么周到，對談判內容的了解又是何等的深入。但如果中途才搬出大批檔案資料，對方就不會如此認為了。
其次要注意的是，一旦採用了“檔案戰術”，就要有始有終，在每一次的談判中，都不要忘了把所有的檔案資料帶在身邊，否則，將會引起對方的懷疑，甚至蔑視。如果有可以不再攜帶檔案資料的理由，則要向對方詳細說明，使其了解。
當談判已進行至某一階段，所有重要的問題均已談妥，僅僅剩下二三個次要問題時，就可以結束你的“檔案戰術”了。不過，在撤走所有的檔案資料之前，還是有必要向對方提出說明“重要的問題都談過了”!這些資料已經用不著了”，以免令人起疑。還有，如要談判場所改變，使你不方便攜帶大批檔案資料前往時，也必須向對方照會一聲“那些東西實在太笨重了，帶起來不方便”。總之，當你覺得再也沒有必要使用“檔案戰術”時，不管理由為何，最重要的，是不要使對方心生疑竇。
若是到對方的陣營中談判時，就不得不考慮檔案資料的攜帶問題。搭乘公共汽車不便攜帶大批檔案資料，乘坐計程車，也有遺失之虞。而當對方見到你費盡千辛萬苦，“搬”來了堆起來有如一座小山似的檔案資料時，頭一個想到的便是——這一定是用“檔案戰術”來對付我了。
而信用，正是談判成功的關鍵所在。
期限效果
談判斯限
談判若設有期限，那么，除非期限已到，不然的話，談判者是不會感覺到什麼壓力存在的；所謂“不見棺材不掉 淚”就是這種道理。
譬如，人平常都不怕死，雖明知每一個人終將難逃一死，但總覺那還是“遙遙無期”的事。然而，若有一天，醫生突然宣布，你只有一個月好活了，這樣的打擊，是誰可以忍受的呢?
由此可見，當談判的期限愈接近，雙方的不安與焦慮感便會日益擴大，而這種不安與焦慮，在談判終止的那一天，那一時刻，將會達到頂點——這也正是運用談判技巧的最佳時機。
截止期限
還記得美國總統卡特在戴維營與埃及前總統沙達特、以色列前首相比金所舉行的長達十二天的會議嗎?此一首腦會議的目的，是想解決以、埃之間對立三十年來的一切懸而未決的問題。這些問題十分複雜，因此談判從一開始便進行得非常緩慢，經常中斷，沒有人有把握能談出什麼結果來。於是，主事者便不得不為談判設定一個期限——就在下個禮拜天。果然，隨著截止期限一天天的接近，總箕有一些問題獲得了解決。而就在禮拜天將到前的一兩天，談判的氣氛突然變得前所未有地順利，更多的問題迎刃而解，以、埃雙方也達成了最後的協定。
在如此重大談判的過程中，談判的“截止期限”依然能產生令人驚異的效果，所以，如果你也能將此心理運用在各種談判中，自然也可獲得預期的效果。
美國西部一名牛仔闖入酒店喝酒，幾杯黃湯下肚之後，便開始亂搞，把酒店整得一塌糊塗。這不不算，到後來，他居然又掏出手槍朝著天花板亂射，甚至對酒店中的客人。就在大伙兒一籌莫展之際，酒店老闆——一個瘦小而溫和的好人，突然一步步的走到那牛仔身邊，命令他道：“我給你五分鐘，限你在五分鐘之內離開此地。”而出乎意料之外的是，這名牛仔真的乖乖收起手槍，握著酒瓶，踏著醉步離開酒店，揚長而去了。驚魂未定，有人問老闆“那名流氓如果不肯走，那你該怎么辦?”老闆回答：“很簡單，再延長期限，多給他一些時間不就好了。”
以上的故事只能證明灑店老闆的“運氣不錯”，但是，在談判中，這位老闆的行為卻大有參考的價值。為了能使談判的“限期完成”發揮其應有的效果，對於談判截止前可能發生的一切，談判者都必須負起責任來，這就是“設限”所應具備的前提條件。只有在有新的狀況發生或理由充足的情況下，才能“延長期限”。如果對方認為你是個不遵守既定期限的人，或者你會有過隨意延長期限的“前科”的話，那么，所謂“設限”，對談判對手就發揮不了什麼作用。即使期限已到，也不會有人感覺到不安與焦慮，因為他們早已算準了你“不把期限當作一回事”。
你的談判對手或許會在有意無意中透露一個“截止談判”的期限來，譬如“我必須在一個小時內趕到機場”、“再過一個小時，我得去參加一個重要的會議”，這樣的“自我設限”，不正給了你可乘之機嗎?。在這種情況下，你只須慢慢地等，等著那“最後一刻”的到來便行了。當距離飛機起飛或開會的時間愈來愈近，對方的緊張不安想必也愈來愈嚴重，甚至巴不得雙方就在一秒鐘內達成協定。此時此刻，你就可以慢條斯理地提出種種要求“怎么樣呢?我覺得我的提議相當公平，就等你點個頭了，只要你答應，不就可以放心地去辦下一件事了!”由於時間迫切，對方很可能便勉為其難地同意你的提議，不敢有任何異議。
在談判時，不論提出“截止期限”要求的是哪一方，期限一旦決定，就不可輕易更改。所以，無論如何，你都必須傾注全力，在期限內完成所有準備工作，以免受到期限的壓力。如果對方提出了不合理的期限，只要你抗議，期限即可獲得延長。不過，若對方拒絕了你延長斯限的提議，或者自認為所設定的期限相當合理的話，那就麻煩了。在這種情況下，你唯一能做的，就是加倍努力，收集資料，擬定策略，如果還一味地因對方的“不講理”而生氣，以致浪費了原本有限的時間，這就落入對方的圈套了。不論你有多少時間，冷靜地擬定應付措施、仔細地檢查對策，才是最聰明的做法。
譬如你想購買一批不動產，而對方只給了你十天的時間，要你在十天內決定是否以其所開出的價錢買下這批不動產。這時，你就應該先從各種不同的角度來檢查對方的提議。如果覺得價錢不甚合理，最好能在期限截止前，儘早向對方說明你的看法。可能的話，還可以依照自己的意願，再重新訂立一個期限，這么做，將使你免於成為對所設定的期限下的犧牲品。
調整議題
換檔
有一回，我乘坐卡車通過一條蜿蜒曲折的道路。路上的急斜坡很多，上上下下，下下上上，使得坐在助手座位的我看得心驚膽跳，直冒冷汗。然而，卡車司機的換檔技術著實巧妙到了極點。他似乎完全是憑著直覺換檔的，上坡時速度並沒有減慢，而下坡時，也不至於急速的往前猛衝。總之，坐在車上的人始終是平平穩穩的，沒有半點不舒服的感覺
以限制武器談判來說，美、蘇雙方都急欲達成限制武器的協定，也就是說，不管談判遭遇到何種困難，還是必須坐在談判桌前，繼續討論，直到有了結果為止。事實上，許多談判，如公司、政府、自治團體以及各種工會間的談判也是如此。即使談判無法獲得一致協定，因而演變到怠工、罷工等最壞的狀況，雙方仍須繼續努力，尋求一合理的解決方式。總之，就算是談判一度中止了，雙方還得再坐上談判桌。假設你代表資方，那么，對於勞方接二連三提出工資問題、醫療問題，乃至休假問題——這就是一種“換檔”，隨時改變議題的技術——，或許會感到不滿，窮於應付。然而，為了顧全大局，無論如何，你都必須做到“使談判繼續下去”的基本要求。
使談判繼續下去
在非重要的談判中，當你想改變話題時，應事先向對方說明之所以改變話題的理由，以取得其諒解，進而毫無異議地接受你的提議。
我曾經參加過一件牽涉極為複雜難的談判，其內容大多有關證券與不動產，也有一部分涉及信託財產的文字解釋。為了掌握談判的主導權，從談判一開始，我便充分地運用“換檔”的技術，從價格查估問題到文字解釋問題，再從文字解釋問題到信用問題，如此反反覆覆，隨心所欲地轉換議題。不過，在每一次轉換議題之前，我總會事先說明之所以轉換的理由，以取得對方的諒解。就這樣，對方終於拖進了“換檔”技術的迷途中，而退至防衛線上。
在談判中，對方一旦退至防衛線上，你便等於向前邁進了一大步，取得優勢了。
如何在衝突和爭執中占上風
耐心的較量
激將法在施展過程中，往往是忍耐的較量，誰先失去耐心，誰便喪失冷靜而敗下陣去。
在洛克菲勒的軼事中，曾有一位不速之客突然闖入他的辦公室，直奔他的寫字檯，並以拳頭猛擊台面，大發雷霆：“洛克菲勒，我恨你！我有絕對的理由恨你！”接著那暴客恣意謾罵他達幾分鐘之久。辦公室所有的職員都感到無比氣憤，以為洛克菲勒一定會拾起墨水瓶向他擲去，或是吩咐保全員將他趕出去。然而，出乎意料的是，洛克菲勒並沒有這樣做。他停下手中的活，和善地注視著這一位攻擊者，那人愈暴躁，他就顯得越和善！
那無理之徒被弄得莫名其妙，他漸漸平息下來。因為一個人發怒時，遭不到反擊，他是堅持不了多久的。於是，他咽了一口氣。他是準備好了來此與洛克菲勒作斗的，並想好了洛克菲勒要怎樣回擊他，他再用想好的話去反駁。但是，洛克菲勒就是不開口，所以他也不知如何是好了。
末了，他又在洛克菲勒的桌子上敲了幾下，仍然得不到迴響，只得索然無味地離去。洛克菲勒呢，就像根本沒發生任何事一樣，重新拿起筆，繼續他的工作。
不理睬他人對自己的無禮攻擊，便是給他的最嚴厲的迎頭痛擊。成功者每戰必勝的原因，便是當對手急不可耐時，他們依然故我，顯得相當冷靜與沉著。
洛克菲勒用貶低來施激將法，挑釁者用激怒作為手段，可目的過於明顯，忍功又不及對手，便只有敗走的份了。
還有一例。葛力內在一次會議中對一項決議投了反對票。這個政黨的領袖來到他的辦公室，指責他是本黨的叛徒，企圖破壞該黨組織。
葛力內正在寫稿，見他送來時仍沒抬頭，好像不知道他就在身旁。來客見葛力內如此冷淡，更是火上加油，越發生氣，於是對葛力內辱罵起來。可是，葛力內就是不予理睬，依舊默默地寫著他的東西。
來客無可奈何，繞著葛力內的桌子兜了一圈，回到原位，又滔滔不絕地重說了一遍。雖然來客幾番重複這套盛氣凌人的指責，但葛力內始終沒有停下手中的活。直到來客詞窮怒息準備離去，葛力內才慢慢地停下手中的筆，抬起頭來，輕輕地一笑，丟過去一個得意的眼色，說：“幹嗎那么著急走啊？回來盡情地發泄吧！”
打仗要挑對手，激將得選莽漢。找那些房高一丈，冷若冰雪的人去激將，說不定象拿破崙碰上梅特涅，周瑜對上孔明，會反道淤將，自討無趣。
談判之道，一唱一和
後來，休斯派了他的私人代表出來繼續同對方談判。他告訴代理人說，只要爭取到34項中的那11項沒有退讓餘地的條款就心滿意足了。這位代理人經過了一番談判之後，爭取到其中包括休斯所說的那非得不可的11項在內的幾項。
休斯驚奇地問這位代理人，怎樣取得如此輝煌的勝利時，代理人回答說：“那簡單得很，每當我同對方談不到一塊兒時，我就問對方：”你到底是希望同我解決這個問題，還是要留著這個問題等待霍華。休斯同你解決？‘結果，對方每次都接受了我的要求。“
顯然，休斯的面孔及其私人代表的面孔分別看來並無奇異之處，合二為一則產生了奇特的妙用，這便是唱紅白臉的奧妙所在。這種策略的做法是，先由白臉出場，他採取咄咄逼人的攻勢，提出過分的要求，傲慢無禮，立場僵硬，讓對方看了心煩，產生反感。然後，紅臉出場，他以溫文爾雅的態度、誠懇的表情、合情合理的談吐對待對方，並巧妙地暗示，如果他不能與對方達成協定而使談判陷入僵局，那么白臉先生還會再次出場。這番話會給對方心理上造成一種壓力。在這種情況下，對方一方面會由於不願與白臉繼續打交道，另一方面會由於紅臉的可親態度而同紅臉達成協定。
商業談判中的白臉可以以各種不同的面目或形式出現，他們可能是人，也可能是某件事情，可能是真的，也可能是假的。估價的人、律師、董事會等都可能會扮演很稱職的壞人。政策、原則、各種各樣的程式也可以扮演壞人。例如，“我很同情你們，我也願意考慮你們的立場，可是董事會是不會同意我這么做的。”“我很願意在這一點上同意你們的觀點，可是政策不允許我做出。
不要以為對人笑臉相迎，給人面子，一團和氣，就能贏得談判。一味地唱紅臉，會使人覺得你有求於他，有巴結之嫌。越是這樣，對方越會強硬、傲慢，在談判中占盡上風。在必要的時候，有必要給對方施加點顏色，用一些白臉手段刺激一下對方。當然，所謂刺激，並不是激怒或傷害對方，而是為了引起對方對某種事實的注意，更加重視自己，同時也提醒對方不要過分抬高自己的價碼。
刺激對方的方法是多種多樣的，但作用和效應都在於能夠引起對方的憂慮不安。在商務談判中，許多場外行動都可能引起雙方的注意力，直接影響談判桌上的形勢，對商談者起到刺激作用。例如：在商談期間，還在繼續和另外的商家接洽；在談判過程中，突然有其他客商找上門來，暫時中斷了正在進行的會談，抱怨商談時間拖得太久，自己的日程活動安排得很緊；直接和其他客商交換資料，等等，這些是雙方都非常敏感的舉動，可以暗示給對方很多東西，使對方有緊迫感。
當然，這種場外刺激的方法不能亂用，因它們很具冒險性，容易傷害對方的感情和誠意。另一方面，切忌小題大做，故作聲勢，結果“假”客商趕走了真正的合作者，雞飛蛋打一場空。所以，刺激對方必須巧妙，至少要表現自己的誠心誠意，也就是說要告訴對方：“‘我並不是嫁不出去的女兒，而是確實中甚於你，就看你領情不領情了。”這樣的刺激才會促進雙方的理解與合作。
在商務交際中，刺激對方的途徑並不限於言語，一些事實會更有說服力。但是，如果你想繼續合作的話，同樣的道理，應該通過一些環節和細節進行暗示，不要過分傷害對方，例如，如果在價格上爭執不下，你可以拿出新設計來要求對方，或者對原來訂的貨物提出意見，說明雙方都要面對現實，才能有好的合作前景。
在商業談判中，還可以把雙簧表演倒過來做。例如，你可以在不太重要的問題上先做一些讓步。然後，在關係重大問題上你的同伴出面講話了。他會對你說：“你今天上午表演得很慷慨，但在這一點上，你不能再作讓步了。我們已經讓得太多了。”這時候，你把臉轉向對方，為難地說：“我現在已經無能為力了，一切都只好由你們決定了。”
從我們的描述中看起來，這種雙簧表演似乎是很明顯的，騙不過一個有經驗的談判者手。但是在長時間緊張談判的壓力下，識破這種策略也是不容易的。特別是唱雙簧的人配合默契，表演自然的情況下，當然，對方也有可能會起疑心，但他不能完全肯定那是表演。他可能會想：“他們的這些話也許是真的，我可以趁這個機會想辦法分化他們。”
3，點一點對手的穴道
任何一個談判者，不僅應該清醒地意識到在議判中自己究竟要得到什麼，而且還要明確自己究竟能夠給對方什麼。因為談判是彼此利益、需要的交換。自己的要求自己最清楚，而對方的要求則難以把握。因此，就一場談判來講，最重要的或許就是發現對手的需要，有的時候甚至是要以有意識的行動創造對手的需要。有一個討債專業戶，一次受僱去追討一家企業所欠的貸款，他從那家工廠門衛口中知道了該廠廠長另有新歡。他就到廠長家中與其妻子閒聊，掌握了該廠長偷稅、行賄等不法私情。然後，他再去找廠長，以此要扶對方，他如願地追繳到了欠款，也拿到了事先約定的佣金。他的前任沒有成功，因為他們只有自身的需要而沒有可能滿足對方的需要。簡單地說，對手不怕他。他則以其狡詐的手段（這屬於談判謀略的範疇）發現或者說創造了對手的需要，於是形成了交換的可能和必要。這就是談判中的“空手道”的秘密。
在談判中要能隨機應變，抓住對方的弱點給予打擊，有氣功中點穴手段的奇妙效果。有些弱點是事先已經被我方掌握的，而有些弱點則是在對招之中對方暴露出來的，我方要隨時發現把柄。兩雄爭辯，是雙方理與氣的較量，理是氣的核心，氣是理的鋒芒，理直就氣壯，理曲則氣餒；但在一定條件下，氣盛也能使理壯三分。出色的談判家常常著意尋找對手的有關弱點，狠狠一台，譬如釜底抽薪，使對方的銳氣頃刻消釋，束手就範。所謂有關的弱點，是指對手論點上的錯誤、論據上的缺失、論證上的偏頗或其本身性格、行為、感情上的各種局限。諸葛亮舌戰群儒的故事，是很值得欲施把柄的談判人員研習的。
諸葛亮初到江東，作為弱國的使者，而且獨自一人，看上去勢單力孤。江東的那些怕硬欺軟的謀士們，倚仗著坐在家中，人多勢眾，一個個盛氣凌人。諸葛亮決心先打掉他們的氣焰，所以出手凌厲，制人要害，像張昭這樣的江東首席謀士，憑他的囂張氣勢，也不過勉強與諸葛亮周旋了三個回合。他突出的弱點是主張降曹，投降是既無能又無恥的表現。諸葛亮瞅準這一點，在歷數劉備一方怎樣仁義愛民、艱苦抗擊曹操之後，話鋒一轉：“蓋國家大計，社稷安危，是有主謀。非比誇辯之徒，應譽欺人；坐議交談，無人可及，臨機應變，百無一能。——誠為天下笑耳！”這樣就一下子點到了張昭的痛處，使他再也不能開口。
張昭以下的虞翻、步鷹、萍蹤、陸績、嚴峻、程德樞之流，都是上來一個回合就翻身落馬的。如薛練與陸績出於貶低劉備，拾高了曹操的身份，這就犯了當時士大夫階層中的輿論大忌。諸葛亮一把抓住這點，斥責他們一個是“無父無君”，一個是“小兒之見”，說得兩個人“滿面羞衡”，先後“語塞”。嚴峻與程德樞完全是迂腐儒生，一個問諸葛亮“適為儒者所笑”，諸葛亮尖銳地指出：“尋章摘句，世之腐儒也，何能興邦立事”“小人之德……筆下雖有千言，胸中實無一策。”甚至屈身變節，更為可悲。準確有力地擊中對方的弱點，使對方垂頭喪氣，理屈詞窮。
在唇槍舌劍中，對手總有說漏嘴的時候，這正是窮追猛打的好機會。這種辦法用以對付傲氣十足的對手較易奏效，因為做者一丟醜便像鬥敗的公雞一樣，會會頭喪氣，沮喪不已。因此傲者比謙虛的人更容易打敗。
英國駐日公使巴克斯是個傲氣十足的人，他在同日本外務大臣寺島宗常和陸軍大臣西鄉南州打交道時，常常表現出不屑一顧的神態，還不時地嘲諷兩人。但是每當他碰到棘手的事情時，總喜歡說“等我和法國公使談了之後再回答吧！”寺島宗常和西鄉南州商量決定抓住這句話攻擊一下巴克斯這種做氣十足的行為。一天，西鄉南州故意向巴克斯：“我很冒昧地問你一件事，英國到底是不是法國的屬國呢？”
巴克斯聽後又挺起胸膛傲慢無禮地回答說：“你這種說法太荒唐了。如果你是日本陸軍大臣的話，那么完全應該知道英國不是法國的屬國，英國是世界最強大的立憲君主國，甚至也不能和德意志共和國相提並論！”
西鄉南州冷靜地說：“我以前也認為英國是個強大的獨立國，現在我卻不這樣認為了。”
巴克斯憤怒地質問道：“為什麼？”
西鄉南州從容地微笑著說：“其實也沒有什麼特別的事，只是因為每當我們代表政府和你談論到國際上的問題時，你總是說等你和法國公使討論後再回答。如果英國是個獨立國的話，那么為啥要看法國的臉色行事呢？這么看來，英國不是法國的附屬國又是什麼呢？”
傲氣十足的巴克斯被問得啞口無言。從此後他們互相討論問題時，巴克斯再也不敢做氣十足了。
西鄉南州抓住巴克斯語言上的弱點展開攻勢取得令人滿意的效果。毫無疑義，任何人都不可能是十全十美的，難免有自己的弱點，而傲氣者而一旦被別人抓住弱點進行攻擊，也就瓦解了其傲氣的資本。
退一步，進兩步
有時候談判中的一方，不太敢用退出來要挾對方，生怕談崩了弄得雞飛蛋打。所以，談判老手都會不擇手段地掌握對手的真正意圖，摸清了底牌，便掌握了談判的主動權。這時再以什麼方式取勝，已是技術問題了。以退要挾達到進的目的，便是常用的一種。
巴拿馬運河最早不是由美國開鑿。19世紀末，一家法國公司跟哥倫比亞簽訂了契約，打算在哥倫比亞的巴拿馬省境內開一條連通大西洋和太平洋的運河。主持運河工程的總工程師就是因開鑿蘇伊士運河而聞名世界的法國人雷賽布，他自以為這一工程不在話下，然而巴拿馬環境與蘇伊土有很大的不同，工程進度很慢，資金開始短缺，於是公司陷入了窘境。
美國早在1880年就想開一條連貫兩大洋的運河。由於法國先下手與哥倫比亞簽訂了條約，美國十分懊悔。
在這種形勢下，法國公司的代理人布里略訪問美國，向美國政府兜售巴拿馬運河公司，要價一億美元。美國早已對運河公司垂涎三尺，知道法國擬出售公司更是欣喜若狂。然而，美國卻故作姿態，羅斯福指使美國海峽運河委員會提出報告，證明在尼加拉瓜開運河省錢。報告指出，在尼加拉瓜開運河的全部費用不到2億美元。在巴拿馬運河的直接費用雖然只有1億多，但另外要付出一筆收買法國公司的費用，這樣，開巴拿馬運河的全部支出將達2億5千多萬美元。
布里略看到這個報告後大吃一驚。如果美國不開巴拿馬運河，法國不是一分錢也收不回了嗎？於是他馬上遊說，表明法國公司願意削價，只要4000萬美元就行了。通過這一方法，美國就少花了800萬美元。
羅斯福又用同一計策來壓哥倫比亞政府。他指使國會通過一個法案，規定美國如果能在適當時期內同哥倫比亞政府達成協定，將選擇巴拿馬開運河，否則，美國將選擇尼加拉瓜。
這樣一來，哥倫比亞也坐不住了，駐華盛頓大使馬上找美國國務卿海約翰協商，簽訂了一項賣國條約，同意以100萬美元的代價長期租給美國一條兩岸各寬3公里的運河區，美國每年另外付租金10萬元。
“欲進先退”，羅斯福成功地運用了這種謀略，最後，美國只用了很少的代價，就攫取了巴拿馬運河的開鑿和使用權。
可是在許多情況下，對方的底牌很難摸清楚，可以用分析和推斷來把把對方的脈。如果對手實在是打持久戰，那么冒點風險以退出恐嚇對方，也值得一試。也許他比你更不願意談判破裂，真是如此，你即使表示退出也仍然有澳旅的餘地。
1920年，新生的蘇維埃俄國還處於國際帝國主義的包圍和封鎖中。為了衝破封鎖包圍，俄共非常希望與西方國家發展經濟貿易關係。當時的義大利政府出於經濟原因，在國內工業界的壓力下也願意同蘇俄進行經貿聯繫。義大利外交大臣卡洛。斯弗茨幾次在報紙上發表聲明，表示他的政府打算恢復同蘇俄的貿易關係並準備在羅馬接待蘇俄經濟代表團。俄共迅速地抓住這一機會，宣布組成以蘇俄早期傑出的外交家沃羅夫斯基為首的經濟代表團赴羅馬。
但是，這時義大利國內的政治形勢急劇變化，反共反蘇的法西斯勢力迅速抬頭，他們在全國各地大搞暴力活動，猖狂反對共產黨人。俄國經濟代表團成員也經常受到騷擾、跟蹤、搜查，俄國派來的外交信使也遭到扣押。在壓力下，義大利執政的喬利蒂政府不得不拒絕承認俄國經濟代表團的外交地位，但又急於同俄國簽訂貿易協定，緩解國內實業界呼聲，並加強自己在最近的議會選舉後變得十分不穩的地位，爭取更多議員的支持和擁護。1921年5月，喬利蒂政府向逗留在羅馬的俄國經濟代表團建議立即簽訂貿易協定。
蘇俄政府認真深入地分析了義大利政府的心態，決定採用以退為進的策略。這下，義大利政府慌了神。三天之後，外交大臣斯弗茨再次邀見沃羅夫斯基，這次他格外客氣。
又過了三天，沃羅夫斯基收到了義大利政府的公函。公函中說：“我們兩國在經濟上的接近是令人感興趣的…我們樂於自今日起給予你們希望得到的外交特權。”
需求常常是雙向的，你有求於對方，對方也有求於你。洞悉了這一點後，就應該利用對手這種弱勢，在談判中採取以退為進的方略，要挾對手，迫使對手就範，做出妥協和讓步。
