蘇銘天，被《財富》評為美國之外全世界最有影響力的25人之一。是這個世界上最有資格談併購問題的少數人之一。
蘇銘天(Martin Sorrel)帶領著WPP集團一路風馳電掣收購擴張，成為全球三大廣告傳播集團之一；而此前十餘年，他曾以財務經理身份幫助Saatchi&Saatchi(中國公司名：盛世長城)不斷收購兼併，迅速建立起名噪一時的廣告王國。如今，沒人再注意WPP的縮寫來自那家當年經營超市購物車的小公司Wire&Plastic Product，WPP擁有奧美、智威湯遜、電揚、傳力媒體、尚揚媒介、博雅、偉達、明略行、楊特、朗濤等知名傳播服務品牌，諸如IBM、福特汽車和聯合利華等《財富》500強中，超過550個已成為其客戶。
基本介紹
中國情,職業生涯,經濟理念,雙贏策略,面臨危機,永不言棄,生存法則,
中國情
儘管不會一句中文，但這並不妨礙他對中國的熱情，蘇銘天這一充滿了東方韻味的中國名字就是他自己取的。而當他旗下的偉達公關受邀為2008年北京奧運會擔任傳播顧問後，蘇銘天的中國行明顯加速。在奧運會開始後的三個月，他已是第三次來中國了，並參加了奧運會的開閉幕式。同時，他也是上海市長諮詢會議成員，為上海2010年世博會提供顧問。 “2008年上半年，我們在華增長已超17%，且絲毫沒有放緩跡象。這是中國GDP增長的兩倍。而今年上半年WPP集團全球銷售收入增長僅為4.3%，中國已成為WPP增長最為顯著的國家。”對於身陷金融危機漩渦中的跨國公司來說，新興市場或許是一個不錯的脫困渠道。“我相信在巴西、俄羅斯、印度、中國這樣的新興市場，將會更有潛力。”不僅是蘇銘天自己相信中國，他也要讓別人相信中國。“從全球角度看，預計2008年全球廣告開支增幅為5.8%，其中23%將源於中國的貢獻；明年增幅預計為4.5%，其中有30%將來自中國。”他說，從北京奧運會開幕式可以看到中國發生的巨大變化。“規模”和“速度”，是他為中國30年變革歸納出的兩個關鍵字，這也正是吸引WPP自成立第二年即開始進入中國市場的重要原因。
經歷過2000年網路科技泡沫帶來的經濟衰退，蘇銘天很清楚，當全球廣告業陷入陰霾中時，只有亞洲可能會是個例外。在那場危機中，亞洲地區給WPP集團貢獻了15%的營收，而那個時候的中國，在WPP全球市場中，連前十都排不上。中國市場已經從第五位進入到第三位，蘇銘天說，中國的內部似乎有著一個引擎，無論外部環境多么惡劣，始終可以保持很好的增長。“我相信在明年，中國會成為WPP全球第二大市場。”
職業生涯
蘇銘天爵士1986年建立WPP公司並擔任公司CEO。經過近20年的努力，WPP已成為世界領先的溝通服務公司。其70多個營業公司為全球客戶提供廣告、媒體投資管理、信息和諮詢、公共關係和公共事務、醫療保健和專業人員溝通服務。
在建立WPP之前，蘇銘天爵士從1977年到1984年擔任Saatchi & Saatchi公司的團體金融處主任。蘇銘天爵士是劍橋大學的經濟學碩士以及哈佛大學經濟管理學院MBA畢業生，他積極支持推進國際商學院的發展。蘇銘天爵士擔任倫敦商學院副主席兼主管並擔任多所知名大學及商學院的職務
蘇銘天的常規日程一般是固定的：每天6點起床，8點前趕到公司，8：30開始他日復一日、無窮無盡的商務早餐、商務午餐和商務晚餐，每天處理至少100多封郵件。當然，最忙的日子是周五，周末出版的華爾街報紙經常會撥打他的直播電話或者手機——他是個媒體喜愛的發言人，直率、大膽並且無畏。的確，WPP的版圖太大了：包括奧美（Ogilvy and Mather），世界研究 （World Research） ，智威湯遜（International， J。 Walter Thompson ） 和楊雅（Young and Rubicom。）等。蘇必須忙碌。這一龐大的組織是通過近10年不停的收購而形成的。
985年蘇銘天和另一合伙人出資67萬美金購買了當時一家英國上市公司Wire Plastic Products達到控股比例的股份。這家公司專門生產金屬購物籃、檔案筐等產品，在當時很不起眼。但這並沒有阻礙這位劍橋大學的經濟學研究生和哈佛大學的MBA把眼光放得長遠——顯然，蘇只是為了得到一個殼公司；二年，WPP即以旋風般的速度在一年間分別在美國和英國收購了十家市場服務類型的公司。
不過，從1987年起，蘇銘天身擔惡名，WPP敵意購得當時遠遠大於自身的美國公司智威湯遜（J. Walter Thompson Group），該事件引起極大輿論混亂；兩年後因為WPP收購大名鼎鼎的奧美集團，蘇被當年的《時代》雜誌稱為“麥迪遜大道上最可怕的襲擊者”。
但這不會阻止WPP跑上快車道，尤其是在動盪的 1987至1999年間，頻繁的收購綿延不絕，在剛剛過去的三年，WPP收購或投資的公司便達到30家之多。
蘇銘天希望這一切能夠印證自己的信念：對於WPP來說，成長是可以購買的。
蘇並沒有迴避談及收購的動因，他堅持認為：“在我看來一個公司如果成功，必須懂得會利用收購的方式來快速長大，——我喜歡它一直這樣走下去。”
儘管蘇的收購風格大有其吃意大利麵條時狼吞虎咽的勢頭，但另一方面，他是個縝密的“數豆者”（bean counter，會計師的俗稱）。 在組建WPP之前，蘇銘天從財務工作挺進職場：1977到1984年間蘇擔任著名廣告代理商盛世公司（Saatchi Saatchi Company PLC）集團的財務總監，他早期的對廣告行業的經驗便來自於此。
三十餘年的職業軌跡如今已經運行到了至高點，仍迷戀數學和會計運算的蘇銘天逐漸懂得如何駕馭一個超速成長的WPP。
如今的WPP已經是二大的廣告和市場服務集團，旗下公司無不在各自業內可以獨當一面。因此，批評家認為，WPP的結構並沒有產生期望中的聚合效應，規模經濟的原理也不適用於廣告行業，從某種意義來看：“這樣的組合非常無趣，是沒有太大意義的。” 的確，WPP的業務範圍，涉及廣告、媒體投資管理、信息、諮詢顧問、公共關係、品牌管理、醫療等。並且，由於子公司從事的業務大有重合交疊之處，因此常常地為了爭取同一客戶兩個子公司會發生直接衝撞。蘇銘天常自嘲地形容下屬公司之間的這種奇怪關係——親吻又打擊，同承父恩的子公司們在親吻兄弟之餘也會麻利地騰開手足來互相進攻。
經濟理念
每一個時代的金融或非理性繁榮總以曲終人散收場。鬱金香狂熱、南海泡沫、1825年恐慌和第一次網際網路泡沫破裂，都是潮起潮落的一部分。如今，我們不應期望有所不同，但這並不會讓各經濟體的周期性本質變得更容易讓人接受。
在經濟利好時期，人類集體心理和自我強化的經歷讓我們相信自己生活在一個嶄新的時代，在這個時代，陳舊的繁榮與衰退的鐘擺律已被趕走。大災難和破產隨之而來，新的共識從上次盛宴的杯盤狼藉中顯現。新的正統觀念認為，盎格魯-撒克遜的自由市場經濟理論死了，全球化名譽掃地。即使是資本主義本身，似乎也正處於監獄醫院醫生們的監視下依靠呼吸機苟延殘喘。曾經的金融巨頭淪落為賤民。晚宴上懺悔偷了聖誕禮物，比承認你跟投資銀行業有瓜葛，或許更能為人接受。困境總會渡過，情況終會改變，這也是必然的。憑藉美國、英國或其它地區的財政刺激幅度，甚或戈登·布朗(Gordon Brown)看似成功的20國峰會，情況將會出現某種程度的復甦。倒不是我們該對痛苦感到不在乎。有些人說，理性地講，經濟衰退充滿刺激和趣味。這是冷酷無情的胡說八道。對人家說他們失去了工作或生意，而他們的麻煩僅僅是因為經濟周期的一部分，不會讓人好過一些。把錢花在緩衝經濟衰退所造成的最壞影響的刀口上，仍然至關重要——儘管最初，正是消費和貸款導致我們落到這步田地。
必須坦白說，資本主義搞砸了——或更確切的說，資本家們搞砸了。我們——商業、政府、消費者——屈服於過剩；我們變得過於貪婪。90年代和21世紀初的日子很好過。表面上良性的利率政策、廉價商品從中國源源不斷地輸入，抑制了通脹，你要做的就是去上班——節儉適度已經過時了。 正如崩潰在所難免，鐘擺也將向另一邊擺去。資本主義的尖牙利爪將不再鋒利，我們將看到生活在20世紀70年代的人們所熟悉的國家法團主義的回歸。從事商業的我們需要賢明一些：假如納稅人需要為銀行和其它企業紆困，就應當期待有發言權。退化了的威爾斯和蘇格蘭已在用斯堪的納維亞模式運行；我們應期待有更多的相同案例。這是筵宴宿醉的一部分，但或許不是治癒磨人頭痛的良方。
正如商業模式在政府運作中變現不佳，政府模式對於商業運作同樣力不從心。40年前受到哈羅德·威爾遜(Harold Wilson)追捧，並受到匈牙利經濟學家尼古拉斯·卡爾多(Nicholas Kaldor)和托馬斯·巴洛夫(Thomas Balogh)支持的凱恩斯模型差點令英國翻船。這一次，從英國國有銀行投資迅速抽身至關重要。
如若不然，我擔心人才將大批逃離英國。在這個產能過剩的世界，有一樣東西是短缺的，那就是人力資本。如果財政部的不死陰魂管的時間太長——或稅收體系不利於他們在辛勤工作和成功後得到獎賞，我們的頭腦精英將不再為英國銀行服務。此外，人才大範圍的從問題銀行撤離，使這些銀行的重建更為困難。在現代技術背景下，人才和公司總部向司法管轄更友好的地方遷移也相對簡單。同樣，躊躇滿志的成功人士可能改變自己的專業，加入精品運營業務或初創企業。
從某些方面看，周期即將再次開始。私人股本集團KKR的亨利·克拉維茨(Henry Kravitz)表示，有3000至4000億美元的私人股本資金在等待交易。最終，股市的低估值將變得不可抗拒，而併購的齒輪將再次吭哧作響地進入運行狀態——雖然，這一次的槓桿效應明顯低於從前。然後，鐘擺將開始回擺。
同時，另一個變化也開始顯現。力量的地理平衡正在逆轉——重新回歸兩個世紀前的力量發源地，東方和南方。新的資本主義將帶有亞太和拉美的氣息——更有秩序、更注重實效而且更靈活。那些地方通用汽車(General Motors)沒法去，印度的低價Nano和中國的吉利(Geely)卻可以。儘管其它地區性經濟體在崛起，美國的革新和融資能力將不會減弱。如果沒有現代凱恩斯主義者和監管者——就是這些人，在利好時期絕口不提資本主義的過剩——絆手絆腳，金融城也將重新繁榮。對西歐我沒有那么樂觀，在那裡，結構性改革即使不是毫無可能，似乎也相當困難。
以前被看作只適於從事慈善事業的國家，將成為新的力量發源地。非洲長期以來被看成充滿戰爭、貧窮和疾病的大陸，將成為充滿機會的大陸。看看80萬左右的中國人在那裡從事經營活動或工作就知道了。而相對陳舊的技術，可能在衰退中受到永久的傷害。在美國，主流紙質新聞報業將遭受重創，並有可能從此一蹶不振。免費無線電視行業同樣面臨挑戰。因此，資本主義將逃脫它壽終正寢的命運，但它需要一張更人性化的面孔。公司責任是關鍵。有些人表示，在經濟艱難時期，這種濫情的，環保主義的主張是代價不菲的譁眾取寵。對此我不敢苟同。任何未能與政府、綠色環保積極分子、慈善團體和新聞界建立聯繫的企業，是在拿它的未來犯險，因為消費者知道這很重要。炫富消費將令人皺眉。女士不再購買僅僅作為富有標誌的手袋。男士消費極端昂貴的汽車時會變得更自覺。奢侈品還將留在我們的生活中，但評判它們的標準將是地道與否，手工水平如何，而不是標價。
最終，全球化將不再是一個骯髒的辭彙。它仍會是——在合理的社會和環境約束下——讓全球大多數人致富的最有效手段。不過我們還從未成功地說清楚全球化的優勢，也沒有讓每一個人感到其益處。從這一方面講，20國會議的抗議者們是有根據的，但激進的口號和打碎晨星創投(Morningside)的窗戶玻璃則是表達不滿的不當方式。在經濟衰退過程中，民主國家總是傾向於醜陋的保護主義。面臨選舉的任何政客都會保護專門技術和產業，正如工黨在2005年對路虎(Rover)所做的，當面臨2010年國會中期選舉時，激進的再分配主義者巴拉克·歐巴馬(Barack Obama)也會那么做。但反對蒙羞的宇宙主宰的虛無之聲終將終結。可以想像，終有一天，投資銀行家可能再次成為晚宴的寵兒。當然，這可能需要做點小小的品牌再造。
雙贏策略
有人說，WPP的成功，就是一部傳播併購史的成功。在蘇銘天買下WPP這一“殼公司”後，這位劍橋大學經濟學研究生和哈佛大學MBA，開始把自己的信念套用於實際操作上：在一年間分別在美國和英國收購了10家市場服務類型的公司。蘇銘天說：“在我看來，一個公司如果成功，必須懂得會利用收購的方式來快速長大，WPP的成長，是可以購買的。我喜歡它一直這樣走下去。” 在他早期的收購行動中，以1987年和1989年的兩次最為著名：先是以5.66億美元收購了智威湯遜公司及其下屬的偉達公關，接著以8.64億美元收購大衛·奧格威創建的奧美廣告公司。這一度引起媒體的極大輿論混亂。1989年他被《時代》雜誌稱為“麥迪遜大道上最可怕的襲擊者”。無論是讚美還是毀譽，都阻擋不了他收購的步伐，而目標則是瞄準行業先鋒。
2008年5月，蘇銘天擊敗微軟，收購美國網路廣告公司24/7 Real Media；7月，他又發起對英國市場調研公司Taylor Nelson Sofres(TNS)的“敵意收購”，並在三個月後成功收入囊中。
在中國傳播領域對外資放開後，蘇銘天的中國併購路隨之加速。2002年6月，以奧美公關名義入股60%，收購中國本土公關公司西岸諮詢，奧美亦成為中國最大的廣告公司；2003年7月，與日本博報堂(WPP有20%的股份)聯合入股上海廣告公司(WPP與博報堂各占25%，中方占50%)。WPP在中國已開設了13家廣告合資公司，2007年營業額已超6億美元，在中國約占15%的市場。
蘇銘天，又開始以戰略投資者身份，進入中國遊戲廣告行業。2008年9月，與美國領先風險投資公司一起，共同投資提供網路遊戲內嵌廣告解決方案的上海英格美愛數字互動公司。蘇銘天通過向MySpace中國的控股公司注資的方式，進入了中國的社交網路服務領域。蘇銘天說，併購要取得成功，就必須把握兩點：一是在策略上必須要合拍，二是在策略的執行上必須要果斷和快速。“比如最近收購TNS，首先使WPP的全球銷售額從130億美元升到155億美元，也使我們在市場調研的業務增加到40億美元。其次，TNS在亞太地區有非常大的業務基礎，在全球21億美元銷售中，亞洲有3億美元左右，同時在拉丁美洲和中東歐地區也非常強大，在地理上跟我們實現了雙贏。第三，在行業覆蓋方面，TNS公司在衛生醫療行業、汽車行業、電信行業和IT行業等，都有非常強的實力。因此，這是一個雙贏，有了TNS公司之後，我們還可以在成本上節約5000萬英鎊，這是真正能夠實現各個角度的雙贏。這個例子充分說明了我們的併購原則。”
面臨危機
談起在面臨全球“經濟寒冬”時，中國依然成為跨國公司下一步增加投資的主要地區時，WPP集團全球CEO蘇銘天的臉上露出了開心的笑容。
在國外，他被尊稱為Sir Martin Sorrell，擁有英國女王授封的爵士爵位。在客戶眼中，他是打造龐大傳媒帝國的神奇英雄；在同行眼中，他是一個目無他者的“狂人”；而那些被他併購了的CEO們，對他是既恨又愛，最終只能是抱以無可奈何的聳肩與微笑。
在中國，說起WPP這三個英文字母，知道的人並不多。但說到奧美、智威湯遜、傳力媒體、博雅公關、偉達公關等等這一系列的名字，只要接觸過企業經營的人，都會耳熟能詳。他們，全都是WPP旗下子公司。
在建立WPP之前，蘇銘天曾在Saatchi& Saatchi(盛世長城)以財務總監的身份，進行過長達10年的收購和兼併。1986年，不甘於只做一個高級職業經理人的他，離開了正處於巔峰時期的盛世長城，以67.6萬美元收購了英國購物車製造公司 ——Wire &Plastic Products (WPP)。他在這個購物車裡，裝上了自己最擅長的廣告。 22年後，WPP已在全球104個國家開展業務，營業額高達155億美元。
永不言棄
蘇銘天坦承，WPP並不是每一次購併都成功。很多被WPP併購的廣告公司、公關公司，在各自業內都是獨當一面，併購完成後，WPP的結構並沒有產生更大的聚合效應。而由於各個子公司從事的業務有重合和交疊之處，常常會出現WPP旗下兩個子公司同時去競標，甚至會為了爭取客戶而發生直接衝撞。
“從某種意義來看，這樣的組合非常無趣，是沒有太大意義的。”批評家如是評論。當然，這並不會難倒財務出身、擅長於數學和計算的蘇銘天。他通過財務和人力資源兩方面的改革，利用集團總部對計畫、預算、報告、控制、稅收、併購和投資者關係的協調，來解決分散與集中的難題。他亦迎合了喜歡簡單原則的華爾街分析師的口味，他們多次調高對WPP的評級。
當分析師預測2009年全球經濟將出現的負增長，對全球廣告市場帶來嚴重下滑危機時，蘇銘天並不同意這一觀點。“可以預見的是，西方市場增速放緩，持平或者下滑；‘金磚四國’和‘新鑽11國’將會有4、5或6%的增長，平均將有2-3%的增長。在那種情形下，2009年全球廣告開支不會減少。”蘇銘天說WPP首要的任務是，努力去完成 2008年的利潤率目標。“我知道要達到15.5%增長並非易事，但我們不會去修改這一目標。不會，我們永遠不會放棄??我們將會通過一切合法、合適，以及誠實的手段去達到那個目標。”
63歲的蘇銘天，並沒有考慮接班人的事。不出差的日子，他每天6點起床，8點前趕到公司，8：30開始他無窮無盡商務性早餐、午餐和晚餐。他的3個兒子沒有選擇廣告業，而是進入了投行。蘇銘天說尊重孩子們的選擇，“他們有自己堅定的想法，而我也有自己的。”這和當年他不繼承父親的零售公司如出一轍。
生存法則
二十多年來，蘇銘天的目標只有一個：吸納廣告主市場預算案中的每一分錢。為此，他如凱撒大帝縱橫歐、亞、非大陸一般，在廣告行業掀起了最波瀾壯闊的併購狂潮，甚至不惜背負撒旦之名。 記住我的忠告，如果你不是一個數學家，千萬不要與蘇銘天(Sir Martin Sorrell)談論數字。蘇銘天，全球最大媒體傳播集團WPP的CEO，以娓娓善談著稱，他的面孔是財經媒體和高規格商業會議的最愛。在異常繁忙的全球行程中，他總有辦法在拜訪客戶和視察當地子公司的間隙，引用無數數字，在公開場合對全球經濟一體化、匯率問題，或者金磚四國等磅礴話題發表個人看法。
2007年10月的某箇中午，跨國公司在華市場事務的關鍵人物和廣告業資深人士在北京一家酒店用40分鐘聽蘇銘天談論商業社會變革中“度（Scale）”和“速（Speed）”的問題——前者指商業世界“地緣”的改變，即全球化發展，後者指“技術”加劇了商業社會變革速度。他幾乎每句話都鑲嵌著數字。時間已近正午，但大廳里異常安靜，人人正襟危坐，一副不願錯過從蘇銘天口中跳出的任何一個字眼的模樣。演講結束時，聽眾都鼓著掌從座位上站起來，看著演講者從台上跳下，揚長而去，直到他那不高大卻結實的身影完全消失，掌聲才停止。
在市場和廣告領域，向來以反覆無常、自以為是和斗個你死我活而著稱，很少人具有如此不容挑戰的威嚴。而這一幕讓我想到了商業社會的生存法則：既然不能打敗他，就必須尊敬他，服從他。統治者他的背後不乏掌聲，更不乏惡言惡語，其中最著名的出自廣告教皇大衛·奧格威。 “他是個令人厭惡的小混混。”1989年，奧格威曾這樣公開評價蘇銘天。很難判斷，廣告教皇說出這番話時心中真實的感覺，是鄙視，還是預見到一個時代即將被改寫時的恐懼。那時，蘇銘天領導著創立4年的WPP集團向紐約麥迪遜大街上的廣告聖殿奧美集團發起敵意收購。同樣是敵意收購的手法，蘇銘天已經在兩年前吞併了美國廣告業的另一個傳奇——智威湯遜（JWT）集團，當時JWT集團的規模是WPP的16倍。紐約麥迪遜大街不可一世的廣告天才不得不重新審視這個來自英格蘭的侵略者。
在此之前，人們認識的蘇銘天是倫敦盛世廣告公司的CFO，是這家英國頂級廣告公司中僅次於薩奇兄弟的第三號人物。人們知道他曾幫助薩奇兄弟籌劃對其他廣告公司進行收購，但在那個依然由創意天才統治的大時代中，他還是個小人物。1985年，40歲的蘇銘天離開盛世廣告，通過反向收購用25萬英鎊獲得了一家倫敦交易所的上市公司“線纜和塑膠製品公司（Wire & Plastic Products）”的控制權。那時候，這家簡稱“WPP”、原本生產超市推車的空殼公司包括蘇銘天在內，只有兩個人。他利用這家空殼公司連連收購，引得公司股票價格大漲，並因此獲得一家金融機構的大量現金貸款。直到他拿著這些現金，通過敵意收購接連斬獲智威湯遜和奧美的時候，才引起了麥迪遜大街的恐慌，並眼睜睜看著這位掠奪者打破了廣告世界舊的格局。
他用母與子來比喻他對WPP的感情。WPP這個孩子除了擁有JWT和奧美，還擁有他在2000年以價值47億美元的股票拿下的揚·羅必凱（Y&R）廣告集團，和2004年斥資13億美元收購的精信環球（Grey），更有全球最大的媒介購買集團GroupM，加上其他大大小小的公關公司、市場研究公司和品牌顧問公司，員工數量接近10萬，年收入達到108億美元。財富全球500強企業中，340多個是他們的客戶。WPP就像一張網路，罩住現實世界中的消費者，誘導他們吃什麼糖，喝什麼水、坐什麼車、用什麼手機，選擇什麼銀行，甚至影響美國的公民，把手中的選票投給哪個總統候選人。掌握這個巨大廣告網路的蘇銘天卻向我坦承，他不是“行銷大師”，而是“商人”。這位商人用一種“顯微鏡式”的管理方式緊緊盯著旗下每家公司的成本，也喜歡大手筆投資在計算機系統和培訓體系上。他深諳交易之道，擅長用股票去換廣告業最閃亮的明珠。作為一個資本運作高手他名聲在外，但從不像其他的掠奪者那樣把到手的獵物拆得支離破碎再轉手賺錢，也不會大規模裁員。他會設立詳盡的財務和戰略目標，向被收購企業輸入被他自嘲為“間諜和滲透者”的財務管理人員，設定讓人歡喜讓人憂的薪酬計畫——那些業績優秀的經理人收入頗豐，而業績不佳者就得打包走人。蘇銘天結束了廣告明星統治廣告業的時代。以廣告天才名字命名的傳奇公司先是他的獵物，然後是棋子，而那些廣告天才，被請下了神龕，成為了在他的會議室里拿著業績報表謹慎述職的人。
