《華為靠什麼:任正非創業史與華為成長揭秘》內容簡介：從中國到世界，華為無疑是一家最神秘的企業。國際風雲、商業陷阱、市場攻伐、自主研發、全盤西化、血腥的狼文化以及創始人謎一般的傳說和舉世罕見的低調，都令人們好奇不已。其實，華為的發展史，就是任正非的奮鬥史；華為的成功之道，就是任正非的“非常道”。只有讀懂了他，才能讀懂華為這部“企業大戲”。1987年，華為從小作坊起家，2012年，華為實現銷售收入2202億元人民幣（折合350億美元），成為與愛立信並駕齊驅的全球最大的電信設備製造商。2013年，華為在全球部署的LTE商用網路和EPC商用網路，名列世界第一；智慧型手機大規模突破歐洲、美國、日本等高端市場並在全球熱銷。本書將通過內部人的視角詳盡、深入地梳理華為創立以來的發展歷程，從而闡釋任正非的管理思想和商業邏輯，全面揭秘華為的研發策略、市場策略和全球化戰略。
基本介紹
- 中文名：華為靠什麼:任正非創業史與華為成長揭秘
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2014年9月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7508642511
- 作者：楊少龍
- 出版社：中信出版社
- 頁數：284頁
- 開本：16
- 品牌：中信出版集團股份有限公司
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,序言,
基本介紹
內容簡介
《華為靠什麼》是詳細描述華為曲折成長曆程的第一本華為通史！
前華為8年資深員工，18年觀察研究，5年潛心創作，著成第一部華為奮鬥史詩！
《華為靠什麼》用敘事寫實的筆觸，詳盡深入地梳理華為創立以來27年奮鬥、受挫、變革、壯大的歷程，按照時間線索講述細節豐滿的華為故事！
提供大量獨家一手資料，尤其是任正非早期創業階段的資料！附6篇任正非內部發表的文章及講話！
前華為8年資深員工，18年觀察研究，5年潛心創作，著成第一部華為奮鬥史詩！
《華為靠什麼》用敘事寫實的筆觸，詳盡深入地梳理華為創立以來27年奮鬥、受挫、變革、壯大的歷程，按照時間線索講述細節豐滿的華為故事！
提供大量獨家一手資料，尤其是任正非早期創業階段的資料！附6篇任正非內部發表的文章及講話！
作者簡介
楊少龍，1965年出生於青島。曾先後在華為、美國戴爾等企業從事財務、行銷、管理和培訓工作。自2008年起致力於華為發展史的梳理、寫作以及華為企業文化、市場戰略、自主研發、流程變革、國際化和任正非管理思想、經營哲學等課題的研究。2014年8月，被北京大學滙豐商學院財富智慧中心聘為“北京大學財富智慧管理高級研修班、北京大學財智私董會核心教練”。
圖書目錄
序
引子“誰的華為？”——來自華盛頓的質疑
任正非背景調查
第一階段 創業
第一章 華為起源
任正非家族探源
青少年時代
大學生活與“文革”歲月
軍人精神
艱難歲月創建華為
中國的堂·吉訶德
我要“三分天下”
第二章 市場不相信眼淚
從農村包圍城市
技術趕超貝爾
與朗訊分庭抗禮
人海戰術
普遍客戶關係
人走茶不涼
至誠守信
利益均沾
第三章 自主研發的靈魂
窮則思變
壓強原則
拿來主義
技術只領先半步
不冒險才是企業最大的風險
做自己最擅長的
以管理優勢帶動成本優勢
第四章 企業家與商業政治
與政治亦步亦趨
“中華有為”贏得國家領導人重視
“隱身”的根源
第五章 “狼文化”落地的四大支點
惶者生存
自我批判
絕不讓雷鋒吃虧
明確為誰而戰
任正非文章
我的父親母親
致新員工書
第二階段 變革
第六章 無為而治
華為往何處去
問題疊著問題
模糊的光束
從混沌到有序
探索“無為而治”的現實路徑
美國尋道
狹路相逢勇者勝
華為宣言
從人治走向法治
第七章 脫胎換骨
為什麼全盤西化
“把聰明人規範起來”
選擇世界級老師
交20億學費，師從IBM
不做曇花一現的英雄
藍色巨人的“美式”診斷
“一定要端正我們的學風”
削足適履
“世界上最難的改革是革自己的命”
第八章 華為的冬天
“大躍進”年代的華為
IT泡沫在一片哀號聲中幻滅
城門失火，殃及池魚
內部創業
飛來橫禍
失誤的小靈通
折戟沉沙的CDMA
從內部創業到“內部創傷”
第九章 挽危瀾於既倒
《北國之春》與創業精神
應對寒冬的答案
7.5億美元出售華為電氣
亡羊補牢
取道爭奪戰
把心拿出來燃燒
率先垂範，風雨同舟
股權變革運動
絕境反擊
“未來的企業之爭，就是專利之爭
第十章 苦練內功，迎接春天的到來
將變革引向深入
均衡的力量
以IT推動管理進步
集體決策與三權分立
推行職業化
在理性與平實中存活
鳳凰涅槃
任正非講話
華為的冬天
認識駕馭客觀規律，發揮核心團隊作用，不斷提高人均效益
第三階段 國際化
第十一章 跨過太平洋
香港起步
冰雪俄羅斯
屢敗屢戰
生命的代價
在國際舞台上展示自我
開闢“新絲綢之路”
價格利器打開歐洲之門
比獅子跑得快
國際化研發布局
小學生領著大學生鬧革命
第十二章 登入北美遭遇強勁狙擊
“唯一不同的就是價格”
思科的專利武器
華為的“太極功夫”
勝利的代價
第十三章 以土地換和平
結盟之困
合縱連橫
打天下要與敵人做朋友
從“秧歌”到“探戈”
接受最嚴厲的“歐式”體檢
躋身富豪俱樂部
第十四章 崛起與對抗
巨頭掀起合併大潮，華為怎么辦？
定位決定地位
以客戶為中心
塑造“千手觀音文化”
拯救利潤率
挺進世界500強
格局之變
第十五章 將革命進行到底
進軍新戰場
領跑“雲計算”
“妥協與灰度”
以奮鬥者為本
上市的趨勢
為輪值CEO鳴鑼開道
任正非講話
成功不是未來前進的可靠嚮導
一江春水向東流
引子“誰的華為？”——來自華盛頓的質疑
任正非背景調查
第一階段 創業
第一章 華為起源
任正非家族探源
青少年時代
大學生活與“文革”歲月
軍人精神
艱難歲月創建華為
中國的堂·吉訶德
我要“三分天下”
第二章 市場不相信眼淚
從農村包圍城市
技術趕超貝爾
與朗訊分庭抗禮
人海戰術
普遍客戶關係
人走茶不涼
至誠守信
利益均沾
第三章 自主研發的靈魂
窮則思變
壓強原則
拿來主義
技術只領先半步
不冒險才是企業最大的風險
做自己最擅長的
以管理優勢帶動成本優勢
第四章 企業家與商業政治
與政治亦步亦趨
“中華有為”贏得國家領導人重視
“隱身”的根源
第五章 “狼文化”落地的四大支點
惶者生存
自我批判
絕不讓雷鋒吃虧
明確為誰而戰
任正非文章
我的父親母親
致新員工書
第二階段 變革
第六章 無為而治
華為往何處去
問題疊著問題
模糊的光束
從混沌到有序
探索“無為而治”的現實路徑
美國尋道
狹路相逢勇者勝
華為宣言
從人治走向法治
第七章 脫胎換骨
為什麼全盤西化
“把聰明人規範起來”
選擇世界級老師
交20億學費，師從IBM
不做曇花一現的英雄
藍色巨人的“美式”診斷
“一定要端正我們的學風”
削足適履
“世界上最難的改革是革自己的命”
第八章 華為的冬天
“大躍進”年代的華為
IT泡沫在一片哀號聲中幻滅
城門失火，殃及池魚
內部創業
飛來橫禍
失誤的小靈通
折戟沉沙的CDMA
從內部創業到“內部創傷”
第九章 挽危瀾於既倒
《北國之春》與創業精神
應對寒冬的答案
7.5億美元出售華為電氣
亡羊補牢
取道爭奪戰
把心拿出來燃燒
率先垂範，風雨同舟
股權變革運動
絕境反擊
“未來的企業之爭，就是專利之爭
第十章 苦練內功，迎接春天的到來
將變革引向深入
均衡的力量
以IT推動管理進步
集體決策與三權分立
推行職業化
在理性與平實中存活
鳳凰涅槃
任正非講話
華為的冬天
認識駕馭客觀規律，發揮核心團隊作用，不斷提高人均效益
第三階段 國際化
第十一章 跨過太平洋
香港起步
冰雪俄羅斯
屢敗屢戰
生命的代價
在國際舞台上展示自我
開闢“新絲綢之路”
價格利器打開歐洲之門
比獅子跑得快
國際化研發布局
小學生領著大學生鬧革命
第十二章 登入北美遭遇強勁狙擊
“唯一不同的就是價格”
思科的專利武器
華為的“太極功夫”
勝利的代價
第十三章 以土地換和平
結盟之困
合縱連橫
打天下要與敵人做朋友
從“秧歌”到“探戈”
接受最嚴厲的“歐式”體檢
躋身富豪俱樂部
第十四章 崛起與對抗
巨頭掀起合併大潮，華為怎么辦？
定位決定地位
以客戶為中心
塑造“千手觀音文化”
拯救利潤率
挺進世界500強
格局之變
第十五章 將革命進行到底
進軍新戰場
領跑“雲計算”
“妥協與灰度”
以奮鬥者為本
上市的趨勢
為輪值CEO鳴鑼開道
任正非講話
成功不是未來前進的可靠嚮導
一江春水向東流
文摘
美國K街是一條橫貫華盛頓北部的街道，東通國會山，北連喬治城。儘管從外表上來看，這裡與美國其他街道並無二致，但是K街中央有一則醒目的巨幅廣告：“白宮的許多人只能告訴你剛剛發生了什麼，而我們則能夠幫助你改變結果。”它狂妄而又霸氣十足地告訴世人，這裡為什麼與眾不同。
在“三權分立”的美國，如果說最高法院、國會和白宮構成了三大權力中心，那么K街則被稱為不折不扣的“第四權力中心”。這裡聚集了上百家人脈深厚且背景複雜的智庫、遊說集團、公關公司、民間組織和國際總部，他們利用各種渠道向國會議員、政府官員和法官們遊說，以影響或者改變美國的內政外交政策。而它們的客戶來自世界各地：政府、軍火商、石油大亨，或者是希望改變美國政策的任何人。
2010年的情人節過後的第二天，K街的安可顧問公司（APCO Worldwide）迎來了幾位東方客人。在經過一番討價還價後，安可公司最終接受了他們的委託：
“在美國第三大電信設備運營商斯普林特（Sprint Nextel）每年高達數百億美元的電信設備招標時，讓那些習慣於指手畫腳並出面干涉的國會議員和政府官員們‘站得遠遠的’。”
這家公司就是來自中國的華為。
在安可公司的精挑細選和穿針引線下，華為很快便相中了自己的合作夥伴——美國Amerilink電信公司。
儘管Amerilink公司於2009年才成立，卻大有來頭：其創始人是柯林頓時期美軍參謀長聯席會議副主席威廉·歐文斯（William Owens）上將。董事會成員更是藏龍臥虎、群星璀璨，其中有美國國家安全局前首席顧問約翰·貝林格（John Bellinger）、世界銀行前行長詹姆斯·沃爾芬森（James D. Wolfensohn）、美國國防部前副部長戈登·英格蘭（Gordon England）以及美國眾議院前多數黨領袖理察·格普哈特（Richard Gephardt）等政要。隨著他們在接下來的日子裡的陸續登場，華為不僅耳目一新，精神也為之大振，繼而對美國政壇巨星的精湛表演大加讚賞。
“誰的華為？”——來自華盛頓的質疑
當約翰·貝林格拜訪美國國家安全局時，幾位前助手得知他的來意後曾暗示“誰的華為”，意思是他服務的這家企業有可能代表中國政府的意志。這時候，約翰·貝林格拿出一本剛出版的美國《財富》雜誌，指著裡面最新公布的世界五百強名單，以他慣用的語氣說：“華為就是華為，它不是來自未知世界的怪獸，是財富五百強的新成員，排名第397位。”
而理察·格普哈特約見眾議院的幾位老搭檔時也遭到了類似的質疑，為此他列舉了一個非常貼切的例子：“如果中美開戰華為會讓美國的通訊陷入癱瘓，那么按照這種邏輯，美國至少向中國出售了1 000架波音飛機，在戰時是否也會一架接一架地墜向地面？”理察·格普哈特連續在空中做了幾個拋物線的手勢說：“顯然，這非常愚蠢，跨國公司不可能拿自己的未來去
冒險。”
為了打消美國國防部對華為軍方背景的猜疑，戈登·英格蘭在生日之際曾邀請數名在國防部任職的老部下一起“坐坐”。在那次見面會上，威廉·歐文斯告訴他們，華為可以公布其設備的原始碼，並願意接受第三方和美國情治單位最高級別的安全檢查。為進一步增強他們的信心，歐文斯甚至透露Amerilink公司屆時將與華為聯合投標，為此他已聘請了斯普林特負責產品研發的前高級副總裁凱文·帕金漢姆（Kevin Packingham）擔任公司CEO，並從斯普林特挖來了7名關鍵的技術人員。
可是，即使有如此神通廣大的公關團隊的鼎力相助與搖旗吶喊，最終也沒能讓華為如願以償。
在2010年12月斯普林特價值50億美元的3G設備招標中，華為的技術、商務和設備性能在評標中獲得三個第一。當斯普林特即將拍板的關鍵時刻，美國商務部長駱家輝給斯普林特CEO丹·赫西（Dan Hesse）打了個電話，對華為參與投標表示“深感憂慮”。而約瑟夫·利伯曼（Joseph Lieberman）等8位國會議員，則聯名致信歐巴馬總統和聯邦通信委員會主席朱利葉斯·格納考斯基（Julius Genachowski），聲稱如果華為中標，可能會在戰時讓中國政府控制美國的通信樞紐，進而摧毀整個美國的資訊網路。最終，價值50億美元的訂單被愛立信、阿朗和三星瓜分。
實際上，類似的滑鐵盧，華為在美國已經遭遇多次。
2005年7月，華為向英國老牌電信設備商馬可尼發出收購要約的時候，美國情治單位曾以“馬可尼是五角大樓的設備供應商”為由，向英國政府提出嚴重警告，最終馬可尼被愛立信收購。
2007年12月，捲土重來的華為攜手美國私募基金貝恩資本，欲收購美國網路設備商3Com，被美國外國投資委員會以“涉及國家安全”為由阻止，最終3Com公司被惠普收購。
2010年7月16日，風雨飄搖的摩托羅拉宣布出售其無線網路資產，就在志在必得的華為在競購的關鍵時刻，美國外國投資委員會再次以“涉及國家安全”為由限制摩托羅拉接受華為的收購要約，最後摩托羅拉被諾西
收購。
尤其令人瞠目結舌的是，2010年7月，位於聖克拉拉的一家高科技公司3Leaf宣布破產，在沒有其他買主的情況下，華為以200萬美元與其達成收購協定。但2011年2月11日，美國外國投資委員會致函華為，建議其“放棄該項收購”。如果華為反對，“按照美國慣例此案將移交給歐巴馬總統親自審批”。這等於明確告訴華為：凡是想收購任何一家涉及網際網路和通信技術的美國企業，都將是“竹籃打水一場空”。
原因很簡單：那就是今年69歲的任正非曾是中國人民解放軍軍官。他創辦的華為公司和中國政府、中國軍隊之間存在著什麼樣的關係，究竟誰在管理華為，一直是華盛頓疑慮和關注的焦點。
任正非背景調查
華盛頓不是唯一感到不安的。
多年以來，英國、印度、澳大利亞等國家也紛紛以“國家安全”為由，對任正非展開各式各樣的調查。
事實上企業創始人有在軍隊服役的經歷，是一件再正常不過的事情。2003年3月，當思科以智慧財產權的名義對華為實施戰略打擊之際，3Com公司宣布與華為成立合資企業而遭到一些媒體的指責與質疑時，3Com總裁布魯斯·克拉夫林（Bruce Claflin）曾毫不客氣地回應道：“如果軍旅的經歷妨礙你成為一位CEO，那么美國一半以上的CEO都沒有這項職業資格。”
不過，華盛頓的疑慮也並非空穴來風。
作為企業的創始人，任正非長期消失在公眾視野之外，無論對於國際媒體還是中國媒體，他從來不接受任何採訪，這不僅在中國絕無僅有，就是在世界範圍內也非常罕見，顯然其中有難言之隱或無法公開的秘密。而在華為走向國際市場之前，任正非曾斷言：“未來的國際競爭主體不是政府，而是企業。”“國家和國家的競爭，實質上是大企業之間的競爭。”如此的旗幟鮮明，自然也被賦予了特殊的含義。
在“三權分立”的美國，如果說最高法院、國會和白宮構成了三大權力中心，那么K街則被稱為不折不扣的“第四權力中心”。這裡聚集了上百家人脈深厚且背景複雜的智庫、遊說集團、公關公司、民間組織和國際總部，他們利用各種渠道向國會議員、政府官員和法官們遊說，以影響或者改變美國的內政外交政策。而它們的客戶來自世界各地：政府、軍火商、石油大亨，或者是希望改變美國政策的任何人。
2010年的情人節過後的第二天，K街的安可顧問公司（APCO Worldwide）迎來了幾位東方客人。在經過一番討價還價後，安可公司最終接受了他們的委託：
“在美國第三大電信設備運營商斯普林特（Sprint Nextel）每年高達數百億美元的電信設備招標時，讓那些習慣於指手畫腳並出面干涉的國會議員和政府官員們‘站得遠遠的’。”
這家公司就是來自中國的華為。
在安可公司的精挑細選和穿針引線下，華為很快便相中了自己的合作夥伴——美國Amerilink電信公司。
儘管Amerilink公司於2009年才成立，卻大有來頭：其創始人是柯林頓時期美軍參謀長聯席會議副主席威廉·歐文斯（William Owens）上將。董事會成員更是藏龍臥虎、群星璀璨，其中有美國國家安全局前首席顧問約翰·貝林格（John Bellinger）、世界銀行前行長詹姆斯·沃爾芬森（James D. Wolfensohn）、美國國防部前副部長戈登·英格蘭（Gordon England）以及美國眾議院前多數黨領袖理察·格普哈特（Richard Gephardt）等政要。隨著他們在接下來的日子裡的陸續登場，華為不僅耳目一新，精神也為之大振，繼而對美國政壇巨星的精湛表演大加讚賞。
“誰的華為？”——來自華盛頓的質疑
當約翰·貝林格拜訪美國國家安全局時，幾位前助手得知他的來意後曾暗示“誰的華為”，意思是他服務的這家企業有可能代表中國政府的意志。這時候，約翰·貝林格拿出一本剛出版的美國《財富》雜誌，指著裡面最新公布的世界五百強名單，以他慣用的語氣說：“華為就是華為，它不是來自未知世界的怪獸，是財富五百強的新成員，排名第397位。”
而理察·格普哈特約見眾議院的幾位老搭檔時也遭到了類似的質疑，為此他列舉了一個非常貼切的例子：“如果中美開戰華為會讓美國的通訊陷入癱瘓，那么按照這種邏輯，美國至少向中國出售了1 000架波音飛機，在戰時是否也會一架接一架地墜向地面？”理察·格普哈特連續在空中做了幾個拋物線的手勢說：“顯然，這非常愚蠢，跨國公司不可能拿自己的未來去
冒險。”
為了打消美國國防部對華為軍方背景的猜疑，戈登·英格蘭在生日之際曾邀請數名在國防部任職的老部下一起“坐坐”。在那次見面會上，威廉·歐文斯告訴他們，華為可以公布其設備的原始碼，並願意接受第三方和美國情治單位最高級別的安全檢查。為進一步增強他們的信心，歐文斯甚至透露Amerilink公司屆時將與華為聯合投標，為此他已聘請了斯普林特負責產品研發的前高級副總裁凱文·帕金漢姆（Kevin Packingham）擔任公司CEO，並從斯普林特挖來了7名關鍵的技術人員。
可是，即使有如此神通廣大的公關團隊的鼎力相助與搖旗吶喊，最終也沒能讓華為如願以償。
在2010年12月斯普林特價值50億美元的3G設備招標中，華為的技術、商務和設備性能在評標中獲得三個第一。當斯普林特即將拍板的關鍵時刻，美國商務部長駱家輝給斯普林特CEO丹·赫西（Dan Hesse）打了個電話，對華為參與投標表示“深感憂慮”。而約瑟夫·利伯曼（Joseph Lieberman）等8位國會議員，則聯名致信歐巴馬總統和聯邦通信委員會主席朱利葉斯·格納考斯基（Julius Genachowski），聲稱如果華為中標，可能會在戰時讓中國政府控制美國的通信樞紐，進而摧毀整個美國的資訊網路。最終，價值50億美元的訂單被愛立信、阿朗和三星瓜分。
實際上，類似的滑鐵盧，華為在美國已經遭遇多次。
2005年7月，華為向英國老牌電信設備商馬可尼發出收購要約的時候，美國情治單位曾以“馬可尼是五角大樓的設備供應商”為由，向英國政府提出嚴重警告，最終馬可尼被愛立信收購。
2007年12月，捲土重來的華為攜手美國私募基金貝恩資本，欲收購美國網路設備商3Com，被美國外國投資委員會以“涉及國家安全”為由阻止，最終3Com公司被惠普收購。
2010年7月16日，風雨飄搖的摩托羅拉宣布出售其無線網路資產，就在志在必得的華為在競購的關鍵時刻，美國外國投資委員會再次以“涉及國家安全”為由限制摩托羅拉接受華為的收購要約，最後摩托羅拉被諾西
收購。
尤其令人瞠目結舌的是，2010年7月，位於聖克拉拉的一家高科技公司3Leaf宣布破產，在沒有其他買主的情況下，華為以200萬美元與其達成收購協定。但2011年2月11日，美國外國投資委員會致函華為，建議其“放棄該項收購”。如果華為反對，“按照美國慣例此案將移交給歐巴馬總統親自審批”。這等於明確告訴華為：凡是想收購任何一家涉及網際網路和通信技術的美國企業，都將是“竹籃打水一場空”。
原因很簡單：那就是今年69歲的任正非曾是中國人民解放軍軍官。他創辦的華為公司和中國政府、中國軍隊之間存在著什麼樣的關係，究竟誰在管理華為，一直是華盛頓疑慮和關注的焦點。
任正非背景調查
華盛頓不是唯一感到不安的。
多年以來，英國、印度、澳大利亞等國家也紛紛以“國家安全”為由，對任正非展開各式各樣的調查。
事實上企業創始人有在軍隊服役的經歷，是一件再正常不過的事情。2003年3月，當思科以智慧財產權的名義對華為實施戰略打擊之際，3Com公司宣布與華為成立合資企業而遭到一些媒體的指責與質疑時，3Com總裁布魯斯·克拉夫林（Bruce Claflin）曾毫不客氣地回應道：“如果軍旅的經歷妨礙你成為一位CEO，那么美國一半以上的CEO都沒有這項職業資格。”
不過，華盛頓的疑慮也並非空穴來風。
作為企業的創始人，任正非長期消失在公眾視野之外，無論對於國際媒體還是中國媒體，他從來不接受任何採訪，這不僅在中國絕無僅有，就是在世界範圍內也非常罕見，顯然其中有難言之隱或無法公開的秘密。而在華為走向國際市場之前，任正非曾斷言：“未來的國際競爭主體不是政府，而是企業。”“國家和國家的競爭，實質上是大企業之間的競爭。”如此的旗幟鮮明，自然也被賦予了特殊的含義。
序言
“腳踏先輩世代繁榮的夢想，背負民族振興的希望，
我們誠實、積極向上。
學習美國的先進技術，吸取日本的優良管理，像德國人那樣一絲不苟，
踏踏實實，兢兢業業。
發揚革命前輩的光榮傳統，團結合作，群體奮鬥，繼往開來。
祖國的前途，人類的命運，火紅的青春，時代的召喚，鑄造了華為人的脊骨……”
這是華為任正非總裁在1995年年初慷慨激昂地寫下的《華為之歌》的歌詞片斷。隨著華為27年的高速發展，《華為之歌》不僅成了華為人的精神圖騰，也成為任正非對遠大理想執著追求與不懈奮鬥的一個縮影。
自鴉片戰爭以來，一代又一代愛國志士面對國家積貧積弱的現實，背負著東亞病夫的屈辱，發出了振聾發聵的產業報國的呼聲。但一百多年中國工業化的進程，由於連綿不斷的戰爭、內憂外患和十年動亂，不知走了多少彎路，不知遭遇了多少挫折。直到1978年改革開放，中國才真正進入了一個高速發展的歷史時期。隨著聯想、海爾等一大批中國企業成功走向國際市場，特別是華為在世界通信技術領域的崛起，成為中國高科技復興的標誌。
為此，中國的專家學者、新聞媒體和數十位財經作家，對華為的企業文化、自主研發以及國際化的成功經驗，進行了十多年的研究探索，為中國企業了解華為做出了重大的貢獻。但眾所周知，由於華為創始人任正非在全球範圍內都堪稱最低調的企業家，而任何一個成功的世界級企業家，必定有其特立獨行之處，也必定有其強大的精神動力。那么，任正非前進的動力到底是什麼7《華為之歌》中體現出的他的歷史感、使命感、責~niSA的理想抱負從何而來7他究竟靠什麼突破與超越所處時代的歷史局限，最終率領華為在世界高科技舞台上挺起了中國人的脊樑7中國企業到底應該向華為和任正非學習什麼7這就是本書的探索重點。
20世紀80年代，美國的創業環境和創新機制非常完善，無論是企業還是個人，只要你擁有好的創意，美國風險投資公司就會幫助你完成創業。相比之下，中國的創業環境與美國有著很大的差別。任正非於1987年創業時既沒有資金，也沒有任何背景，無論從哪個角度看，都不具備成為一家跨國公司的先天稟賦。而華為之所以僅用了短短20多年時間，便戰勝了朗訊、北電、阿爾卡特、諾基亞、西門子、摩托羅拉等一系列歐美項尖的競爭對手，在國際市場異軍突起，並給中國企業樹立了一個很好的榜樣與典範，其成功憑仗的卻是中國人的堅強意志、不屈不撓和艱苦奮鬥的精神。也是一代又一代為了實現理想而背井離鄉、前仆後繼的華為人以青春、血淚和健康為代價換來的。在經濟全球化競爭的今天，中國企業要生存下去就必須國際化，而華為精神和其成功經驗，不僅對中國企業是一筆彌足珍貴的財富，對中國未來高科技的發展走向也將產生深遠的影響。作為一個對華為有著深厚感情的前員工，在對任正非總裁和華為人產生由衷敬佩的F8時，我下了把華為成功經驗總結出來的決心。
結束了在華為、美國戴爾等企業長達十幾年的職業生涯後，在北京大學企業家思想研究中心王育琨主任和當年華為的兩位同事——北京大學哲學系周留征博士和領導力講師張宏濤的鼓勵下，我開始潛心研究、梳理、思考並撰寫華為的發展史，同時以任正非為主線，把他的使命感、責任感、理想追求和奮鬥精神，與華為27年發展歷程中的一系列重大事件，用編年史的方式溯本求源，力求真實、完整、全景式地再現華為和任正非總裁艱苦卓絕的創業史。當然，要把極為低調的華為27年的歷史碎片撿拾、蒐集及挖掘出來，再經過嚴格考證並匯聚成一幅波瀾壯闊的歷史畫卷，其難度之大遠遠超出了我的想像，5年漫長的寫作過程中的辛酸和痛苦真可謂異乎尋常，也銷蝕了我的健康。但如果本書能夠給有志於成為世界級企業的中國企業些許的借鑑和啟迪，對中國企業在世界高科技舞台上的群體崛起有一定的參考價值，再多的痛苦我也能夠坦然面對且無怨無悔。因為《華為之歌》和華為精神，對於中國企業參與經濟全球化競爭，具有非凡的歷史意義。這就是我寫這本書的初衷和動力。 在本書的創作過程中，中信出版社王冬軍主編、策劃編輯常青和責任編輯丁秀麗以及其他編輯們，以嚴謹的工作作風、高度認真負責的態度，對本書的面世做出了巨大的貢獻，付出了大量的心血、汗水和艱辛的勞動，在此深表感謝。另外在本書創作過程中，由於華為27年發展史的斷點太多，有幾處內容我參考了《走出混沌》、《華為的世界》、《思科Vs華為全景回放》等著作、文章和關於華為的新聞報導，在此向彭劍鋒、黃衛偉、吳春波等6位人大教授、原華為人力資源部副總裁吳建國老師、資深記者冀勇慶先生、《創業家》雜誌郭海峰社長以及全國撰寫過華為報導的媒體朋友、華為同事和專家學者們，致以誠摯的謝意和崇高的敬意。
特別需要說明的是，寫這本書純屬我的個人行為，由於跨越的年代久遠，有些情節與華為史實有出入的地方，敬請華為和任正非總裁諒解。在此衷心祝願任總身體健康，衷心祝願華為基業長青、蒸蒸日上。
現在，請讓我們打開心靈的窗戶，看看華為這家令美國政府都懼十白的中國民營企業，究竟靠什麼從一間6個人的小作坊，成長為一家擁有15萬員工、年度營收達350億美元的跨國公司。
我們誠實、積極向上。
學習美國的先進技術，吸取日本的優良管理，像德國人那樣一絲不苟，
踏踏實實，兢兢業業。
發揚革命前輩的光榮傳統，團結合作，群體奮鬥，繼往開來。
祖國的前途，人類的命運，火紅的青春，時代的召喚，鑄造了華為人的脊骨……”
這是華為任正非總裁在1995年年初慷慨激昂地寫下的《華為之歌》的歌詞片斷。隨著華為27年的高速發展，《華為之歌》不僅成了華為人的精神圖騰，也成為任正非對遠大理想執著追求與不懈奮鬥的一個縮影。
自鴉片戰爭以來，一代又一代愛國志士面對國家積貧積弱的現實，背負著東亞病夫的屈辱，發出了振聾發聵的產業報國的呼聲。但一百多年中國工業化的進程，由於連綿不斷的戰爭、內憂外患和十年動亂，不知走了多少彎路，不知遭遇了多少挫折。直到1978年改革開放，中國才真正進入了一個高速發展的歷史時期。隨著聯想、海爾等一大批中國企業成功走向國際市場，特別是華為在世界通信技術領域的崛起，成為中國高科技復興的標誌。
為此，中國的專家學者、新聞媒體和數十位財經作家，對華為的企業文化、自主研發以及國際化的成功經驗，進行了十多年的研究探索，為中國企業了解華為做出了重大的貢獻。但眾所周知，由於華為創始人任正非在全球範圍內都堪稱最低調的企業家，而任何一個成功的世界級企業家，必定有其特立獨行之處，也必定有其強大的精神動力。那么，任正非前進的動力到底是什麼7《華為之歌》中體現出的他的歷史感、使命感、責~niSA的理想抱負從何而來7他究竟靠什麼突破與超越所處時代的歷史局限，最終率領華為在世界高科技舞台上挺起了中國人的脊樑7中國企業到底應該向華為和任正非學習什麼7這就是本書的探索重點。
20世紀80年代，美國的創業環境和創新機制非常完善，無論是企業還是個人，只要你擁有好的創意，美國風險投資公司就會幫助你完成創業。相比之下，中國的創業環境與美國有著很大的差別。任正非於1987年創業時既沒有資金，也沒有任何背景，無論從哪個角度看，都不具備成為一家跨國公司的先天稟賦。而華為之所以僅用了短短20多年時間，便戰勝了朗訊、北電、阿爾卡特、諾基亞、西門子、摩托羅拉等一系列歐美項尖的競爭對手，在國際市場異軍突起，並給中國企業樹立了一個很好的榜樣與典範，其成功憑仗的卻是中國人的堅強意志、不屈不撓和艱苦奮鬥的精神。也是一代又一代為了實現理想而背井離鄉、前仆後繼的華為人以青春、血淚和健康為代價換來的。在經濟全球化競爭的今天，中國企業要生存下去就必須國際化，而華為精神和其成功經驗，不僅對中國企業是一筆彌足珍貴的財富，對中國未來高科技的發展走向也將產生深遠的影響。作為一個對華為有著深厚感情的前員工，在對任正非總裁和華為人產生由衷敬佩的F8時，我下了把華為成功經驗總結出來的決心。
結束了在華為、美國戴爾等企業長達十幾年的職業生涯後，在北京大學企業家思想研究中心王育琨主任和當年華為的兩位同事——北京大學哲學系周留征博士和領導力講師張宏濤的鼓勵下，我開始潛心研究、梳理、思考並撰寫華為的發展史，同時以任正非為主線，把他的使命感、責任感、理想追求和奮鬥精神，與華為27年發展歷程中的一系列重大事件，用編年史的方式溯本求源，力求真實、完整、全景式地再現華為和任正非總裁艱苦卓絕的創業史。當然，要把極為低調的華為27年的歷史碎片撿拾、蒐集及挖掘出來，再經過嚴格考證並匯聚成一幅波瀾壯闊的歷史畫卷，其難度之大遠遠超出了我的想像，5年漫長的寫作過程中的辛酸和痛苦真可謂異乎尋常，也銷蝕了我的健康。但如果本書能夠給有志於成為世界級企業的中國企業些許的借鑑和啟迪，對中國企業在世界高科技舞台上的群體崛起有一定的參考價值，再多的痛苦我也能夠坦然面對且無怨無悔。因為《華為之歌》和華為精神，對於中國企業參與經濟全球化競爭，具有非凡的歷史意義。這就是我寫這本書的初衷和動力。 在本書的創作過程中，中信出版社王冬軍主編、策劃編輯常青和責任編輯丁秀麗以及其他編輯們，以嚴謹的工作作風、高度認真負責的態度，對本書的面世做出了巨大的貢獻，付出了大量的心血、汗水和艱辛的勞動，在此深表感謝。另外在本書創作過程中，由於華為27年發展史的斷點太多，有幾處內容我參考了《走出混沌》、《華為的世界》、《思科Vs華為全景回放》等著作、文章和關於華為的新聞報導，在此向彭劍鋒、黃衛偉、吳春波等6位人大教授、原華為人力資源部副總裁吳建國老師、資深記者冀勇慶先生、《創業家》雜誌郭海峰社長以及全國撰寫過華為報導的媒體朋友、華為同事和專家學者們，致以誠摯的謝意和崇高的敬意。
特別需要說明的是，寫這本書純屬我的個人行為，由於跨越的年代久遠，有些情節與華為史實有出入的地方，敬請華為和任正非總裁諒解。在此衷心祝願任總身體健康，衷心祝願華為基業長青、蒸蒸日上。
現在，請讓我們打開心靈的窗戶，看看華為這家令美國政府都懼十白的中國民營企業，究竟靠什麼從一間6個人的小作坊，成長為一家擁有15萬員工、年度營收達350億美元的跨國公司。
