基本介紹
內容簡介,作者簡介,圖書目錄,第一章 全面認識績效管理,第二章 績效管理體系設計,第三章 績效考核者應掌握的技能,第四章 關鍵績效指標(KPI)考核,第五章 360度考核,第六章 目標管理,第七章 平衡計分卡(BSC),第八章 如何使績效考核落到實處,第九章 薪酬體系概要,第十章 薪酬戰略,第十一章 職位評價,第十二章 薪酬調查,第十三章 工資結構設計,第十四章 績效獎勵,
內容簡介
《績效激勵與薪酬激勵全程實務操作(最新版)》內容簡介：激勵在任何一個追求效率的組織中都是至關重要的，無論這個組織是企業還是事業單位。與此同時，激勵工作正在變得更加困難：一方面必須承受日益嚴峻的成本壓力，另一方面必須面對員工越來越強烈的加薪願望。
企事業單位高管必備參考書
作者簡介
朱飛，人力資源管理博士，資深管理顧問和培訓講師。畢業於中國人民大學勞動人事學院。現任教於中央財經大學商學院。研究領域包括績效管理、薪酬激勵、員工關係管理、企業文化和鹿主品牌。多家大型企業高級管理顧問。主持、參與多項國家級課題。
圖書目錄
第一章 全面認識績效管理
一、什麼是績效管理
二、企業為什麼需要績效管理
三、績效管理和績效考核的聯繫和區別
四、績效管理的基本流程
五、各級管理者的角色和職責
六、績效管理的風險
七、績效管理的難點
八、高效的績效管理體系的特徵
管理者提示 員工表現不佳的16項原因
示例 摩托羅拉的績效管理
第二章 績效管理體系設計
一、基礎績效管理方法
二、如何選擇績效考核方法
三、考核者的選擇
四、如何設立考核指標
五、績效考核指標的權重如何賦值
六、考核指標標準的設計
七、績效考核數據的收集方法
八、考核結果如何套用
九、團隊和員工績效考核的難點及其解決
案例A 公司的考核因何草草收場
示例 多個崗位的績效標準
第三章 績效考核者應掌握的技能
一、人們為什麼不喜歡績效考核
二、績效管理背後的“軟肋”——缺乏溝通
三、如何進行績效輔導
四、如何準備績效評估會議
管理者提示 準備績效評估會議的技巧
五、如何組織績效評估會議
六、如何主持績效評估會議
管理者提示 主持績效評估會議的技巧
七、績效溝通的技巧
八、績效面談公正性的影響因素
案例 索尼公司對考核者的輔導
第四章 關鍵績效指標(KPI)考核
一、什麼是關鍵績效指標(KPI)
二、KPI考核方法的特徵
三、KPI考核方法的作用
四、如何設計KPI考核體系
五、績效考核指標的測試
六、如何量化績效軟指標
七、KPI指標考核的支持體系
八、KPI績效考核的難點分析
九、KPI考核方法的誤區
第五章 360度考核
案例 美國普渡公司的360度績效考核
一、什麼是360度考核
二、360度績效考核的優點和缺點
三、360度績效考核的前期準備工作
四、如何選擇考核主體
五、360度績效考核實施環節和應該遵守的原則
六、360度績效考核的誤區
七、360度考核容易忽視的問題
第六章 目標管理
一、什麼是目標管理
二、目標管理的關鍵特徵
三、目標管理方法的優點和缺點
四、目標管理的典型步驟和典型問題
五、實施目標管理的基本條件
六、目標管理的局限性
七、企業績效考核中目標管理的認識誤區
八、目標管理失敗的原因
示例 某公司目標管理考核方案
第七章 平衡計分卡(BSC)
一、平衡計分卡的內容
管理者提示平衡計分卡並非僅有固定的四個方面
二、實施平衡計分卡的前提和基礎
管理者提示並非所有的企業都能夠被平衡
三、平衡計分卡的實施步驟
管理者提示平衡計分卡不一定要將戰略分解到崗位層次
四、平衡計分卡實施的成功要素
五、常規的平衡計分卡指標
案例 W公司的平衡計分卡實施過程全錄
第八章 如何使績效考核落到實處
一、績效考核的根本目的
二、績效管理培訓導入
三、“填表遊戲”終結的關鍵點
四、考核結果失真的調整
五、績效考核結果的運用效應和技巧
六、如何消除績效管理的體外循環
七、避免績效管理的誤區
八、員工績效管理中應該注意的勞動契約風險
九、基於實踐的績效管理執行的原則和成功經驗
十、建立高績效工作系統
案例 落在實處的績效考核
第二部分 薪酬激勵
第九章 薪酬體系概要
一、薪酬管理的目的
二、薪酬體系的組成部分
三、薪酬管理的框架
四、典型的薪酬體系設計的步驟
案例 美國IBM公司的薪酬管理
第十章 薪酬戰略
一、薪酬須關注經營戰略和關鍵成功因素
二、薪酬戰略和企業戰略的聯結點
三、薪酬體系設計如何達到企業戰略期望
四、薪酬戰略的內容構成
五、薪酬模式選擇：4P模式
六、整體薪酬戰略設計
七、不同企業戰略選擇之下的薪酬戰略選擇
第十一章 職位評價
一、什麼是職位評價
二、為什麼需要職位評價
三、職位評價的結果形式
管理者提示 工作分析，有效的職位評價的基礎
四、職位評價常用的方法
五、職位評價方法的選擇
六、採用哪些薪酬因素
七、薪酬因素的相對權重
八、如何給因素和等級分配點數
九、誰來評價
十、整個過程的結束
十一、職位評價方法共同的理念及操作要點
示例1 海氏(Hay)職位評價系統
示例2 利用海氏職位評價系統對職位進行職位評價舉例
示例3 某公司職位評價手冊
第十二章 薪酬調查
一、薪酬調查對企業的價值
二、薪酬調查的七個步驟
三、哪些職位可作為“關鍵”或“基準”職位
四、如何獲取工資數據
五、哪些信息是合乎需要的
六、市場職位與公司職位相匹配
七、如何套用薪酬調查數據
八、現行薪酬調查應注意避免的弊端
第十三章 工資結構設計
一、採用單一還是複合的工資結構
二、工資結構分多少個等級
三、工資範圍的幅度
四、工資結構中的參數設定
第十四章 績效獎勵
一、績效獎勵的種類
……
第十五章 薪酬體系管理
第十六章 幾種重要的薪酬形式
第十七章 企業福利政策設計
第十八章 薪酬管理的藝術
第三部分 專門人員的績效激勵
第十九章 銷售人員的純淨考核和薪酬激勵
第二十章 研發人員的績效考核和薪酬激勵
第二十一章 經營者績效考核和薪酬激勵
第二十二章 團隊績效考核與薪酬激勵
附錄
……
