組織流程

組織流程是指完成一項任務、一個事件或一項活動的全過程,這一全過程由一系列工作環節或步驟所組成,相互之間有先後的順序,有一定的指向。

基本介紹

  • 中文名:組織流程
  • 外文名:organization process
  • 學科:組織行為學
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流程定義

組織流程指的是企業內正式或非正式約定俗成的做事方法。企業透過一系列活動創造價值,組織流程就是進行這些活動的方式。

流程基礎

組織流程是企業一切制度、流程、責任的基礎。它包括組織層級關係、組織管理原則、組織職能、組織責任及組織運行規則等系列流程。如果組織結構不合理、組織基礎流程不完善,其他管理工作都將無從談起、組織效率必定低下。
對6家規模在300——500人左右的小型製造企業進行了管理診斷,發現這些企業的管理衝突雖然都集中在現場爆發,但根源卻都在高層,也就是說這些企業的組織基礎管理流程隱患嚴重:
1、組織功能不完善。很多企業都只重生產,但卻不知計畫功能是組織流程的主體,它包括經營管理計畫、生產計畫、工作計畫等。在組織里,計畫必須是一個獨立的決策部門,而不是執行部門。在這些企業現有的組織流程中,缺乏最重要的計畫功能。因為沒有計畫、目標的“剛性指引”,導致內部整體工作信馬由韁、沒有緊迫感,生產部門完不成計畫就修改計畫,職能管理部門則走到哪算到哪,導致部門績效、個體績效根本無法衡量。
2、組織結構不合理:一個高效的組織結構必須是“扁平化”,執行層、管理監督層、決策層的層級關係必須非常明確,以便於內部實施垂直領導和橫向溝通。但在組織架構圖中,管理層級關係較為模糊,導致管理責任無法落實。也導致了整體的管理功能無從發揮。
3、部門職能及管理責任含糊:在組織結構圖中,沒有明確各部門的正確職能和各管理崗位的崗位責任,沒有任何一份標準的責任流程說明書。各部門的管理工作純粹只憑各主管自己的理解進行,導致組織的責任不能一級級進行明確的分解,使很多管理崗位做事時“不知為何為、不知為誰為”,工作缺乏系統性,內部運作無法同步進行,導致公司的整體資源相對分散,導致各部門的管理都在一些簡單的事務性層面重複進行,也導致很多該做事的職位因處境尷尬而做不了事,既浪費了公司資源,也導致管理績效無法提升。
4、組織管理較為粗放:主要體現為沒有建立基礎的組織運行保障機制,象“組織運行規則、幹部行為規範、工作計畫與報告制度、內部稽查制度”等都聞所未聞,缺乏對組織的權力和幹部的行為約束,尤為缺乏對幹部的規範化管理訓練,很多幹部連自己都管理不了,導致整個組織行為較為隨意,幹部不重視學習和提升,不重視數據和流程,更不會運用制度流程進行管理。而沒有約束就不會成長。
5、組織管理機制落後:組織激勵、團隊活力、管理創新是衡量一個機制優秀與否的重要指標,任何團隊都必須通過機制的不斷變革來獲得管理上的創新,只有用管理創新才能使團隊充滿活力,只有團隊充滿活力才能促進技術創新。在整個調研過程中,我們明顯感到整體團隊活力不夠、創新能力不足,主要體現為幹部處理問題顯得十分的不成熟、很多管理問題、生產問題、現場問題等都是天天重複發生的簡單問題。而在一個團隊中,要是簡單問題都長期不能得到有效的改善,就是管理機制的僵化造成的,就必定製約企業的發展。
在製造型企業中,因為管理資源相對較少,人才更是缺乏,現有的幹部大多是技術出身,也大多只能在點負責上執行,企業想依靠這些人的自覺來彌補組織缺陷顯然不靠譜。所以,企業必須按以下步驟對組織流程進行全面規範:
一是規範組織架構:實施扁平化的組織結構,增加計畫和稽查的核心職能,全面實施職能部門負責制。
二是完善組織流程:對現有組織管理流程進行全面梳理、完善和簡化。用流程保證人與事的結合。
三是明確部門職能:設計各部門的正確職能,讓每個部門都能找到自己的提升方向與目標。
四是制訂組織規則:建立組織運行規則,明確企業價值觀念,用規則保證組織流程的順暢和高效運行。
五是合理分配組織責任:按照執行層、管理監督層和決策層的不同要求,合理設計每個管理崗位的管理責任,讓公司各項管理目標順利得以分解。保證事事有人管、人人有事做,防止管理真空出現。

組織流程再造

為什麼企業發展到一定階段的時候需要大的文化變革?而發動大規模的文化變革,首當其衝的方法就是再造組織流程的設計。究竟如何再造組織流程設計呢?
第一步,重新進行組織的再設計:
組織設計要解決戰略規劃執行中的做什麼,簡單的說就是:理清事,設好崗;千斤重擔人人挑;真空地帶跑不了;戰略規劃必不倒。
第二步,重新進行業務流程的再設計:
流程設計的三層境界:規範化,標準化,持續最佳化。舉例:一個公司的銷售渠道有分銷、有KA、有直銷,那么我們需要逐個規範各類渠道的價格管理體系,然後在此基礎上形成我公司自己的價格管理標準,再根據市場競爭進行持續最佳化。
第三步,重新進行組織績效薪酬的再設計:
組織績效薪酬設計要解決戰略規劃執行中的結果如何。其目的就是通過持續的進行與最佳化價值評判與價值分配,推動企業持續改善價值創造,繼而實現企業永續經營。

組織流程目的

因事用人、以人為本、用人所長。一個公司的發展勢必需要大量、持續引進各級人才,在採用績效考核來關注結果外,我們還需要重點關注人才在入職公司後“做了什麼”,即達成業績結果的過程,因為這個過程是可以控制、或成為規範,甚至標準。
最後值得重點關注的是:組織流程再造不是為了純粹的組織流程再設計而設計,我們必須以組織的戰略規劃為導向,通過組織流程再造來實現一流的組織戰略規劃的執行。這是一個“快魚吃慢魚”的時代,快速執行才是王道。

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