用人大師

《用人大師》是2008年1月經濟管理出版社出版的圖書，作者是宮惠珉。

基本介紹

• 書名：用人大師
• 作者：宮惠珉
• ISBN：10位[7509601509]13位[9787509601501]
• 定價：￥48.00元
• 出版社：經濟管理出版社
• 出版時間：2008-1-1

內容提要

宮惠珉先生在《用人大師》一書中系統地研究了很多世界級公司，分析它們如何實施人才戰略、如何使用人才，建構公司的競爭優勢，確實能為很多企業提供非常寶貴的參考價值。更為難得的是，宮惠珉在《用人大師》一書中結合中國傳統文化的用人思想，使讀者了解人才的戰略性運用並非源於歐美領先企業，而是中國傳統文化寶庫的一部分。

編輯推薦

全球首部融會中西文化的用人巨著。

探討著名500強巨頭用人之道，開啟中國古代管理思想寶庫。

本書通過對各領域最優秀的全球500強公司，用人之道（招聘機制、培訓機制、激勵機制、用人與留人機制、溝通機制）的深入探討，結合中國幾千年文明中的用人古訓，告訴你如何成為一名真正的用人大師！

柯達公司全球副總裁，大中華區主席葉鶯；中歐國際工商學院米其林領導藝術及人力資源管理教席教授，哈佛《商業評論》主編忻榕博士；中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理教授，美國密西根大學商學院工商管理學教授，宏基集團標桿學院院長楊國安教授作序推薦。

本書所探討的全球最優秀的500強公司：全球最大、最傑出的電氣、電子公司：通用電氣（GE）、西門子（SIEMENS）；全球最大的IT業跨國公司：“藍色巨人”IBM；全球最大的通信製造商之一：摩托羅拉（MOTOROLA）；全球最大的影像業巨頭：柯達（Kodak）；全球最大的化妝品公司：“人類美容師”歐萊雅（L'oreal）；全球最大的金融機構：花旗集團（Citigroup）。

在管理領域，複雜而微觀的問題通過努力學習一般可以掌握；但是那些看似簡單的巨觀問題，往往需要多年的實踐與思考，方可悟出一二。比如企業的“用人之道”，一句話也可以說明白，但歷經十載不一定能融通。而《用人大師》的特點就在於，它或許為我們思考這一問題提供了一種工具和方法，儘管用人之道永遠帶有某種主觀智慧的色彩，但好的工具畢竟可以使我們的實踐省許多力氣。

——何力

美國前總統富蘭克林·羅斯福有一句名言：“再富有的國家也浪費不起人力資源。”國家如此，企業何嘗不是如此。每一個成功的企業都是一個用人成功的企業。《用人大師》就是一部嘗試用中國5000年智慧之光透視全球500強企業用人之道的著作。當代500強企業的用人實踐與中國古代的用人箴言的不謀而合昭示出用人真理的普遍性和永恆性。

——中歐國際工商學院（CEIBS）案例研究中心主任、教授　王建鉚

全球500強企業的用人之道很值得研究，《用人大師》就是一個不錯的開始。書中穿插了大量中國古代的管理箴言，讀來也十分有趣。讓管理書有用而且好讀，宮惠珉走在了國內同行的前面。

——《財富》（《Fortune》中文版）執行總編輯　黃翔

每個成功的公司說起自己成功的秘訣，都為各自獨特的文化津津樂道。而文化的背後就是公司的人。由此可見，公司中人的作用至關重要。宮惠珉先生的《用人大師》系統地總結了全球最成功公司的人才探求、培育、激勵和管理秘訣，至少為我們提供了”可以攻玉”的參考工具。

——《福布斯》（中文版）主編　JeffZhou

任何組織要贏得全球化競爭，離不開大量的人才。競爭的贏家肯定得益於用人的成功。宮惠珉所著《用人大師》一書中的“用人大師十大秘訣、十大忌”，必將促進用人思想的進步，締造出真正的用人大師！

——《商業周刊》（《BusinessWeek》中文版）社長兼主編　嚴衛京

對人的尊重，對人才的重用，不分國界，不論古今，不考民族。企業的競爭，就是人才的競爭。誰贏得人才，誰就會贏得競爭。

——歐萊雅（中國）公司總裁　蓋保羅

作者簡介

宮惠珉（原名宮惠民），管理學者，財經作家。著有《用人大師》、《與龍共舞》等著作；《用人大師》一書已在中國內地出版中史簡體字版，住中國香港出版中文繁體字版（中華書局），即將住韓國出版朝鮮文版。另有管理新著即將出版。

研究領域：“中國式用人”，中國古代用人思想，領導藝術，人力資源管理，企業文化，跨國公司用人之道。

宮惠珉曾就職於業洲領先的中歐國際工商學院（CEIBS），現為上海才金企業管理咨向有限公司總經理、首席諮詢顧問，專業提供“投資/融資”、“IPO顧問”等服務。

官惠珉是將中國古代用人思想與跨國公司用人之道相結合，探討管理學真諦的先行者。

目錄

做用人大師！

用人大師十大秘訣

第一章

為價值觀高唱讚歌！——通用電氣（GE）用人之道

一、惟才是舉——GE的招聘體系

GE的魅力——如何吸引優秀人才

GE的用人標準

GE的招聘考核

GE的招聘渠道

最高效的招聘——GE六個西格瑪招聘

二、人才製造工廠——GE的員工培訓體系

基礎培訓

職業發展培訓

專業技能知識培訓

用“誠信觀、創造業績的能力、變革心”武裝起來的GE人

GE的領導力培訓

GE如何培養經理人

三、任人惟賢——GE如何用人

發展新員工

挑戰之王

接班人計畫

重視女性發展

GE的上下級關係

“全球本土化”與“本土全球化”

四、有能則舉之，無能則下之——GE的激勵機制

活力曲線

C階段人力資源評估

價值觀與業績的取捨

擁抱你的員工！

五、GE的溝通機制

傑夫·伊梅爾特在“·”後致員工的信

“無邊界行為”締造自由溝通環境

GE的溝通渠道

六、切向“官僚主義”的手術刀

反官僚主義的措施

七、六個西格瑪在人力資源上的套用

用六個西格瑪管理人力資源

六個西格瑪簡介

八、人力資源部在GE的角色

第二章

仁義之師——柯達用人之道

一、豈伊白璧賜，將起黃金台——柯達的招聘體系

吸引精兵強將

招“兵”渠道

仁義之師的品質——柯達的用人標準

屯兵儲將——建立人才儲備

點將之道——招聘考核

二、教戒強大之師——柯達的培訓體系

由“培訓”到“學習”

“聚焦柯達”——新員工培訓

高級管理培訓

在職國際化培訓

領導力培訓

柯達的能力“金字塔”

三、用人無疑，惟才所宜——柯達如何用人

從“多元文化”到“包容性文化”

“軍魂”——仁義之師的價值觀

“穩固之師”——建立忠誠

“仁義巾幗”——女性在柯達

平衡工作與生活

四、信賞必罰——柯達的評估與激勵機制

仁義之師的激勵之道

五、廣開言路——柯達的溝通機制

季度員工大會

工作年會

給總裁寫信

全球員工意見調查

OpenDoor政策

六、做中國的柯達！——啊達在中國的人才本土化

真正的仁義之師！——這是在中國唯一一家只懸掛中國國旗的全球

500強公司

大練兵——強大的培訓

仁義之師的本土化用“兵”策略

尊“將”重“士”，平等對話

本土化的碩果

第三章

“詩人”與“農民”的完美結合——歐萊雅用人之道

一、爭天下者必先爭人——歐萊雅的招聘機制

吸引人才

歐萊雅的招聘渠道

招聘考核

用人標準

二、博求人才，廣育士類——歐萊雅的員工培訓體系

新員工培訓

專業技能培訓

管理才能培訓

巴黎總部——歐萊雅領導人培訓

“責任激勵”——在實踐中培養領導人

亞太區管理培訓中心

歐萊雅的“按需培訓”

三、善用人者為天下——歐萊雅如何用人

“詩人與農民”的完美結合

四、“三位一體”——歐萊雅的全球化、多元化、本地化

重視女性發展

“詩人與農民”的彈性

五、用賞貴信——歐萊雅的激勵機制

薪資

年終浮動獎金、利潤分享

股權

晉升與崗位輪換

培訓機會

與高層溝通

六、歐萊雅的溝通機制

“歐萊雅會議”

內部媒體

“內部公共關係”

自上而下的溝通

自下而上的溝通

第四章

尊重，尊重，尊重！——摩托羅拉用人之道

一、旁求俊彥——摩托羅拉的招聘機制

摩托羅拉如何吸引人才

摩托羅拉的用人標準

摩托羅拉的招聘渠道

摩托羅拉的招聘流程

尊重與看重員工

二、爬羅剔抉，刮垢磨光——摩托羅拉的培訓機制

新員工培訓

常規年度培訓

學歷教育

“六個西格瑪”培訓

領導力培訓

三、考績不失緒——摩托羅拉的人才激勵機制

業績評估與激勵

優厚的薪資與福利

榮譽無價

四、知人善任——摩托羅拉對人才的合理任用

營造“尊重人才”的用人環境

尊重多元化文化

發展有方

遊子歸家——寬容中見尊重

留人的哲學

平衡員工工作與生活

人才本土化

五、廣直言之路一摩托羅拉的溝通機制

溝通渠道

第五章

藍色夢想——IBM用人之道

一、招募“藍色精靈”——IBM的招聘機制

“覓藍之徑”——IBM的招聘渠道

“藍色標準”——IBM的用人標準

“藍色測試”——招聘考核

“藍色胸懷”

二、造就“深藍”——IBM的培訓體系

重視人才教育的“藍色精靈”

培養“新藍”——新員工培訓

深藍之路——經理培訓（ManagerDevelopment，MD）

藍色海洋——在工作中學習與發展

培養“國際藍”——國際化技能培訓

造就“深藍”中的“深藍”——IBM如何培養領導人

三、“藍色激勵”——IBM的員工激勵機制

“讓工作業績來說話”（PerformanceSays）

個人業務承諾計畫（PBC）

“藍色激勵”

四、藍色溝通——IBM的溝通機制

與高層管理人員面談

五、“藍色暢想曲”——IBM如何用人與留人

“博大的藍色”——IBM的多元化原則

藍色的“半邊天”

周偉焜——從“純藍”到“藍色中國領袖”

“藍色彈性”——IBM的彈性工作制

“藍色旋律”——IBM的“工作與生活的平衡”理念

“工作並快樂著”

愛上藍色——IBM靠什麼留人

一個標準的“藍色夢想”

第六章

發展員工，造就員工——西門子用人之道

一、西門子的招聘體系

西門子的招聘渠道

西門子的用人標準

西門子的招聘考核

建立人才儲備

二、西門子的員工培訓體系

如何開展培訓

西門子管理學院

培訓種類

三、西門子人才素質模式

知識

經驗

能力

四、綜合員工發展計畫

“CPD圓桌會議”

CPD對話

五、西門子如何用人

“邊乾邊學”幫助新人成長——西門子的新員工導入

重視授權的領導藝術

“企業內部的企業家”

多元化用人

重視女性發展

工作與生活的平衡

人才本土化

矩陣管理

鼓勵冒險

創意日

四、明度程能，考功定德——英特爾的激勵機制

考核機制

看板式管理

薪酬管理

激勵之道

五、英特爾的溝通機制

溝通渠道

建設性對抗

參與式決策

第七章

將多元化進行到底！——花旗用人之道

一、花旗的招聘機制

招募下一代領導人

花旗中國公司——人才定位在高層次

二、花旗的員工培訓體系

新員工導入

常規培訓

海外培訓

三、花旗如何用人——多元化，多元化，多元化！

多元化運作委員會

員工發展

建立忠誠

打造“花旗式”工作環境

平衡工作與生活

四、水不激不躍，人不激不奮一花旗的激勵機制

開放式考核

花旗的激勵手段

五、花旗的溝通機制

花旗的溝通原則

花旗的溝通渠道

用人大師十大忌

參考文獻